FEP01 1.2 Aufgaben und Organisation des Personalwesens

Die hierarchische Eingliederung des Personalbereichs ist meist ein Hinweis darauf, welcher Wert der Personalarbeit von der Unternehmensleitung beigemessen wird. Die Wahl einer konkreten Eingliederung ist unter anderem von der Personalintensität der Leistungserstellung abhängig. Je größer in einem Unternehmen der Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten ist, umso größer ist die Bedeutung des Personalbereichs. Die hierarchische Eingliederung ist darüber hinaus davon abhängig, ob die Qualifikation der Mitarbeiter einen wesentlichen Erfolgs- und Kapitalfaktor für das Unternehmen darstellt. Personelle Aufgaben wie Ausbildung, Weiterbildung, Personalführung, Verbesserungsvorschlagsmanagement haben dann konsequenterweise einen hohen Stellenwert, weshalb der Personalbereich direkt in die Unternehmensleitung integriert sein sollte.

Die Aufgaben der Rubriken Grundsatzfragen/Richtlinien und Personalplanung sind Planungs- und Kontrollaufgaben. Aufgaben der Personalverwaltung sind Durchführungsaufgaben. Ein weiteres Kennzeichen dieser Aufgaben besteht darin, dass sie zwar einen Bezug zu einem einzelnen Mitarbeiter, aber meist keinen direkten Kontakt zu demselben aufweisen. Personalführungsaufgaben hingegen haben einen intensiven persönlichen Kontakt zwischen Mitarbeitern und den für die Führungsaufgaben Verantwortlichen.

• Personalbereich

• Unternehmensleitung

• externe (Beratungsunternehmen, spezialisierte Anbieter von Personalaufgaben)

• Aufgaben mit bereichs- oder abteilungsübergreifendem Charakter (z.B. Erarbeitung der Grundsatzfragen und Standards)

• Aufgaben, die im Personalbereich aufgrund der dortigen Spezialisierung wirtschaftlicher erbringbar sind (z.B. Personalverwaltung)

• Aufgaben, für deren Erfüllung spezielle Fachkenntnisse erforderlich sind (z.B. arbeitsrechtliche Aufgaben, Ausgestaltung freiwilliger Sozialleistungen)

Die Planung des Personaleinsatzes i.S. von Schicht- und Urlaubsplänen.

Personalbeschaffung, -versetzung, -freisetzung sowie die Personalführung. Um Kompetenzkonflikte zu vermeiden, sind die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten mithilfe der aufbauorganisatorischen Gestaltungselemente klar voneinander abzugrenzen. Zur Koordination der gemeinsamen Aufgabenerfüllung sind adäquate Koordinationsinstrumente zu vereinbaren und einzusetzen.

Alle personellen Aufgaben gegenüber betriebsinternen und externen Anspruchsgruppen (Arbeitnehmervertretung, Arbeitgebervertretung, Berufsverbände usw.) sind durch eine gemeinsame Verantwortlichkeit von Personalabteilung und Unternehmensleitung gekennzeichnet. Die Zuständigkeit innerhalb des Personalbereichs liegt bei derartigen Aufgaben meist bei der Leitung des Personalbereichs.

Grundsätze und Richtlinien stellen gesamtunternehmerische Rahmenbedingungen dar. Von daher obliegt dem Personalbereich lediglich deren Planung und Überwachung. Die Entscheidung darüber, welche Richtlinien und Grundsätze für das Unternehmen gültig sein sollen, ist von der Unternehmensleitung allein zu treffen.

Die Auswahl wird im Wesentlichen bestimmt durch die Größe des Unternehmens und damit der Mitarbeiteranzahl, die existierende Unternehmensorganisation und durch die Aufgaben, für welche der Personalbereich in einem Unternehmen verantwortlich ist. In kleineren Unternehmen ist eine stärkere Zusammenfassung der personellen Aufgaben erforderlich, in Großunternehmen eine noch stärkere Differenzierung.

die funktionale Gliederung
die divisionale Gliederung
die matrixorientierte Gliederungsform

Nochmals zusammen- und kurz gefasst nehmen in der funktionalen Organisation die Stellen spezielle Personalaufgaben für alle Mitarbeiter wahr.

Das rein funktionale Organisationsmodell, in dem auch die unterschiedlichen Aufgaben der Personalführung unterschiedlichen Spezialabteilungen zugeordnet werden, gilt allerdings im Personalbereich trotz des Vorteils der Spezialisierung und der damit verbundenen Fachkompetenz der Stelleninhaber als überholt. Dies liegt einerseits daran, dass den hoch qualifizierten Spezialisten oft der Überblick über die gesamte Personalproblematik fehlt. Zum anderen sind die Spezialisten oft nicht in der Lage, sich mit den individuellen Mitarbeiterinteressen auseinanderzusetzen. Schließlich ist nicht entscheidend, wie schnell ein Mitarbeiter „abgefertigt“ wird, sondern wie viel Wichtigkeit dem Mitarbeiter vermittelt wird. Die in funktional ausgerichteten Personalabteilungen oft beobachtbare Anonymität der Personalfachmann-Mitarbeiter-Beziehung ist das größte Problem dieser Organisationsform.

Die divisionale Organisation des Personalbereichs zeichnet sich in ihrer Extremform darin aus, dass die personalen Aufgaben objektorientiert i.S. einer Mitarbeitergruppe wahrgenommen werden. Einem Personalverantwortlichen sind meist 200–300 Mitarbeiter zugeordnet. Die Personalverantwortlichen sind somit nicht mehr Spezialisten, sondern Generalisten, die auch als Personalreferenten bezeichnet werden. Aus diesem Grunde nennt man diese Art der Personalbereichsorganisation auch Referen-tenorganisation.

Der Vorteil der Referentenorganisation besteht darin, dass jeder Mitarbeiter nur eine Anlaufstelle für sämtliche Personalangelegenheiten hat und diese Anlaufstelle die spezifischen Probleme des Mitarbeiters kennt. Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sich im Unterschied zur funktionalen Organisation die Informationswege und Bearbeitungszeiten innerhalb des Personalbereichs reduzieren.

Nachteilig ist zum einen die weit gefächerte Aufgabenbreite, die der Personalreferent wahrnehmen muss. Dies hat zur Folge, dass der Aufbau von Spezialwissen meist nicht möglich ist. und dass die Personalarbeit durch autonome Abteilungen erfolgt, die selbstständig Richtlinien und Grundsätze erarbeiten und deshalb auch meist unterschiedliche Richtlinien und Grundsätze zur Personalarbeit haben. Dies ist unwirtschaftlich, da zwei oder drei Abteilungen parallel an ein und demselben Problem arbeiten. Darüber hinaus resultiert eine ungleiche Behandlung der Mitarbeiter. Die Ungleichbehandlung der Mitarbeiter wird tendenziell ein schlechteres Unternehmensklima zur Folge haben. Zur Sicherstellung einer weitgehenden Harmonisierung im Unternehmen ist deshalb den divisional ausgerichteten Personalabteilungen die Zuständigkeit für Grundsatzfragen/Richtlinien zu entziehen und innerhalb des Personalbereichs eine Zentralabteilung für derartige Grund-satzfragen und Richtlinien einzurichten.

• Mitarbeiterkategorien (z.B. Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte)

• Unternehmensbereiche (z.B. Private Banking, Investmentbanking)

• geografische Regionen (wie Geschäftsbereich Nord, Geschäftsbereich Süd)

Die Matrixorganisation des Personalbereichs zeichnet sich darin aus, dass die personalen Aufgaben dezentralisiert sind. Die Dezentralisierung erfolgt objektorientiert, indem Personalreferenten für die Mitarbeiter eines bestimmten Unternehmensbereichs disziplinarisch dem Leiter dieses Unternehmensbereichs unterstellt werden. Auf diese Weise hat der Divisionsleiter einen „Berater“ in Personalfragen und Problemen vor Ort. Der Vorteil der disziplinarischen Unterstellung besteht darin, dass der Abstimmungs- und Koordinationsaufwand zwischen Divisionsleitung und Personalbereich reduziert wird .Die Personalreferenten nehmen nur mehr diejenigen Aufgaben wahr, die einen direkten Bezug zu den Mitarbeitern haben. Personale Aufgaben, bei denen kein direkter Bezug zu den Mitarbeitern besteht, werden in einen zentralen Personalbereich ausgelagert. Der zentrale Personalbereich ist meist funktional organisiert, sodass Spezialisten für die einzelnen personalen Aufgaben vorgehalten werden. Die Personalreferenten können dann vom Zentralbereich Auskünfte und spezielle Informationen abrufen.

Fachlich sind die Personalreferenten der Leitung des zentralen Personalbereichs unterstellt. Eine derartige Konstruktion erleichtert auch die Sicherstellung der unternehmenseinheitlichen Wahrnehmung personaler Aufgaben, da der Leiter des Zentralbereichs Personal bei der Nichteinhaltung von Standards gegenüber den Personalreferenten weisungsbefugt ist.

Der teamorientierte Ansatz ist in der Personalarbeit insbesondere für die planerischen Aufgaben geeignet. Als Beispiel betrachte man eine umfassende Personalplanung, die in die Absatz-, Produktions- und Gesamtkostenplanung eingebettet ist.

Im Rahmen einer derartigen allumfassenden Unternehmensplanung sind hinsichtlich der Personalressourcen der qualitative und quantitative Personalbedarf, Weiterbildungsmaßnahmen und Personalkosten zu planen. Organisatorisch sind hierzu die Planungsaufgaben aus der Linienorganisation herauszulösen und fachkompetenten, interdisziplinär zusammengesetzten Teams zu übertragen.

Beispiel: Personal + Vertrieb Produktgruppe A + Produktion Produktgruppe A, Personal + Vertrieb Produktgruppe B + Produktion Produktgruppe B, die während der Tätigkeit in den Planungsteams von ihren Aufgaben in der Linienorganisation freigestellt sind.

Mit Outsourcing bezeichnet man die Übertragung von Unternehmensaufgaben, die eine Dienstleistungsfunktion aufweisen, auf Dritte. Der Dritte, im Weiteren als Outsourcing-dienstleister bezeichnet, kann hierbei z.B. eine „eigene“ GmbH sein, die mehrheitlich dem „outsourcenden“ Unternehmen gehört, oder ein fremdes Unternehmen. Das fremde Unternehmen sollte auf die Erbringung derartiger Dienstleistungen spezialisiert, also ein professioneller Anbieter mit hoher Dienstleistungsqualität sein

• Kostenreduktion

• Flexiblere Anpassung der Kapazitäten

• Professionalisierung und Qualitätssteigerung der Dienstleistungen

Lassen sich diese Ziele realisieren, so sind damit die Vorteile des Outsourcings benannt

Was sind die Nachteile des Outcourcings?

Im Bereich der Personalverwaltungsaufgaben lassen sich insbesondere die mit der Pers-nalabrechnung zusammenhängenden Aufgaben am besten auslagern. Der Grund liegt einerseits im relativ hohen Standardisierungsgrad der Abrechnungsabläufe und andererseits in der heutzutage standardmäßigen Verfügbarkeit adäquater EDV-Unterstützung.
Vertraglich ist allerdings sicherzustellen, dass der Outsourcingdienstleister unternehmensindividuelle Entgeltmodelle übernimmt und dass die Daten und Informationen des Abrech-nungsprozesses absolut vertraulich behandelt werden.

Im Bereich der Personalabrechnung sind unterschiedliche Stufen (Grade) des Outsourcings möglich und praktizierbar:

• Der Outsourcingdienstleister stellt lediglich die Abrechnungssysteme zur Verfügung. Die Abrechnung selbst wird von Mitarbeitern des Personalbereichs durchgeführt (= Einstiegslösung).

• 100-prozentige Abwicklung des Abrechnungsprozesses durch den Outsourcingdienstleister.

Die Auslagerung anderer Aufgaben der Personalverwaltung, wie beispielsweise Personalbeschaffung und Personalfreisetzung, ist kritisch, da diese Tätigkeiten geprägt sind durch persönliche Kontakte. Dementsprechend ist der Standardisierungsgrad der Dienstleistung ge-ring. Insbesondere die Mitarbeiterführung und -betreuung benötigt ein stark ausgeprägtes und gewachsenes Vertrauensverhältnis. Aus diesem Grunde wurden und werden in nahezu allen Unternehmen diese Aufgaben nicht an Outsourcingdienstleister abgegeben.