Fachwirt für Gesundheitswesen
Handlungsbereich 5 Führen und Entwickeln von Personal
Handlungsbereich 5 Führen und Entwickeln von Personal
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Lernkarten
Management-by-Exceptions
Aufgaben und Kompetenzen werden vollständig an den MA übertragen. Der Vorgesetzte greift nur bei außerordentlichen Abweichungen oder wenn Kompetenzen überschritten werden, ein.
Vorteil: Entlastung Vorgesetzter, schnelle Entscheidungen
Nachteil: der Fokus des Vorgesetzten liegt hauptsächlich auf negativen Ereignissen
Management-by-Results
Die zu erfüllenden Ziele werden vom Vorgesetzten vorgegeben, aber nicht mit dem MA abgestimmt. Die Entlohnung ist häufig an die Zielerreichung gekoppelt und unterliegt der laufenden Kontrolle vorgegebener Größen (Umsätze, Stückzahlen, Gewinngrößen)
Häufig im Vertrieb. Gefahr des Bereichsegoismus und Zahlenfetischismus unabhängig von der Qualität einer Leistung, Demotivation durch unrealistische Vorgaben, ständige Kontrollen.
Management-by-Objectives - (Führen durch Zielvereinbarung)
Es werden zwischen dem Vorgesetzten und dem MA individuelle Ziele vereinbart und die Instrumente bewusst in den Ermessensspielraum des MAs gelegt. MbO ist in erster Linie für die Führung erfahrener, kompetenter MA geeignet, die selbsttändig ihre Arbeit planen, organisieren und durchführen können. Klare Zielsetzungen sind Voraussetzung.
Vorteil: MA erhalten hohes Maß an Autonomie, fördert Leistungsbereitschaft, evtl. leistungsgerechte Entlohnung
Nachteil: Ziele zu hoch gesteckt, Überforderung
Führungsinstrumente (Definition)
Führungsmittel, die vom Vorgesetzten im Rahmen seiner Führungsaufgabe eingesetzt werden können, um die angestrebten unternehmerischen und personellen Ziele zu erreichen. Diese Mittel bestehen im Anordnen, Verhandeln, Informieren und Motivieren. Der optimale Einsatz der Führungsinstrumente ist gegeben, wenn eine Identifikation der persönlichen Wünsche der MA mit den betrieblichen Zielsetzungen der Unternehmung möglich wird.
Zwei Gruppen der Führungsinstrumente:
- Objektiv bewertbare Führungsinstrumente (Arbeitsentgelt, Sozialleistungen, Arbeitsbedingungen, Personalauswahl)
- Rein motivationsfördernde Führungsinstrumente (Information und Kommunikation, Aus- und Weiterbildung, Integration und Anerkennung der Persönlichkeit, Führungsstil)
"Lohnsäule"
+ sonstige Anteile
+ sozialbezogener Anteil
+ marktbezogener Anteil
+ leistungsbezogener Anteil
+ qualifikationsbezogener Anteil
+ anforderungsbezogener Anteil
= Mindestlohn
Regelungen bzgl. des Gehaltes im Arbeitsvertrag:
- Art und Höhe des Gehaltes
- Zahlungstermin
- Zahlungsweise
- Abgeltung von Überstunden, Sonn- und Feiertagsarbeit
- Erfolgsbeteiligung
- Zuschüsse zur Vermögensbildung
Tarifvertrag (Definition)
Schriftlicher Vertrag zwischen einem Arbeitgeberverband oder Arbeitgebern und einer Gewerkschaft zur Regelung von Rechten und Pflichten zwischen den Vertragsparteien. Dazu gehören u.a. Regelungen hinsichtlich Inhalt, Abschluss und Beendigung von Arbeitsverhältnissen sowie betriebliche und betriebsverfassungsrechtliche Fragen.
Gesetzliche Regelungen finden sich im Tarifvertragsgesetz (TVG).
Das Recht, einen Tarifvertrag abschließen zu können, wird als Tariffähigkeit bezeichnet. Auf Arbeitgeberseite ist die Tariffähigkeit nicht auf Arbeitgeberverbände beschränkt, auch einzelne Arbeitgeber können Tarifverträge abschließen (sog. Firmentarifverträge oder Haustarifverträge). Auf der Arbeitnehmerseite steht gem. § 2 Abs. 1 TVG das Recht zum Abschluss eines Tarifvertrags ausschließlich den Gewerkschaften zu.
Betriebsvereinbarung (Definition)
Vertrag zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat, der aber nicht nur Rechte und Pflichten dieser Betriebsparteien begründet, sondern auch (wie ein Gesetz oder Tarifvertrag) verbindliche Normen für alle Arbeitnehmer eines Betriebes formuliert.
Arbeitsplatzbewertung
- basiert auf der Stellenbeschreibung
- wird vorgenommen durch einen Bewertungsausschuss (Betriebsratsmitglieder und Unternehmensleitung)
- Aufgabe: Arbeitsplatz bzgl. Leistungsanforderung zu untersuchen und die Grundlage der Entlohnung bilden
Lohnformen:
- Zeitlohn (Zeitlohn mit Leistungszulage/Leistungsbewertung oder reiner Zeitlohn "Anwesenheitsprämie")
- Leistungslohn (Akkordlohn (Geld- oder Zeitakkord) oder Prämienlohn)
außerdem: Zuschläge, Zulagen, Gratifikationen, Erfolgsbeteiligung. Zusatz- und Sozialleistungen
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
Menschen bei der Arbeit vor körperlichen Schäden auch bei langfristiger Ausübung ihrer Tätigkeit schützen. Verbesserung der Mensch-Maschine-Schnittstelle. Z. B.: Tisch, Stuhl, Geräte, Umgebung mit Licht, Geräuschkulisse, Raumklima, Abstimmung der Arbeitsabläufe auf Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit, psychologische Gestaltung durch Größe, Farben, Raumgestaltung, informationstechnische Ausstattung, und auch sicherheitstechnische Ausstattung, die Unfälle vermeiden sollen.
Formelle Gruppe
ergibt sich zwangsläufig durch ihre gemeinsame Aufgabe oder ihren Zweck aus der Betriebsorganisation.
Informelle Gruppe
bildet sich durch spontane Zusammenschlüsse von Menschen im Betrieb oder aus verschiedenen anderen Anlässen (z. B. gemeinsame Interessen, Sport, Kultur etc.).
Vorteil: sie können formellen Organisationen des Betriebes nützen, da diese MA, die auch menschlich zueinander passen, von einer betrieblichen Zusammenarbeit profitieren dürftem
Nachteil: Entwicklung entgegengesetzt -> Klatsch und Tratsch
Rollen im Team:
- "Star" oft informeller Gruppenführer, hat hohen Anteil an Gruppenleistung. Sinnvoller Führungsstil: fördernd, anerkennend
-"Leistungsstarke" sehr motiviert, Sinnvoller Führungsstil: fördernd, anerkennend
- "Ehrgeizige" überzogenes Ego-Verhalten, Sinnvoller Führungsstil: bremsend
- "Intrigant" negatives Verhalten, Sinnvoller Führungsstil: bremsend (ggf. bestrafend)
- "Freche" provozieren, aufwiegeln, quertreiben, Besserwisser, Sinnvoller Führungsstil: bremsend, klare Grenzen setzen!
- "Clown" bringt Leben in die Bude, Sinnvoller Führungsstil: bremsend, klare Grenzen setzen!
- "Schüchterne" braucht Geduld, Verständnis, Stärkung des Selbstvertrauens, Sinnvoller Führungsstil: ermutigend
- "Problembeladene" Schicksalsschläge, Krankheit, Psycho, Sinnvoller Führungsstil: ermutigend
- "Fröhliche" bringt gute Stimmung, Sinnvoller Führungsstil: wertschätzend
- "Ausgleichende" glättet manche Woge, Sinnvoller Führungsstil: wertschätzend
- "Neuling" braucht gute Betreuung, Sinnvoller Führungsstil: integrierend
- "Außenseiter" klären, wie er in diese Rolle geraten ist, Sinnvoller Führungsstil: integrierend
- "Drückeberger" Leistung muss auf Normalmaß gebracht werden! Sinnvoller Führungsstil: anspornend
- "Faule/Schwache" ähnlich unmotiviert wie Drückeberger, Sinnvoller Führungsstil: anspornend
Autorität für die positive Entwicklung eines Teams einsezten, indem man:
- klare Ziele vorgeben
- Konflikte im Team erkennen und mit MA gemeinsam lösen
- mit den MA engen Kontakt pflegen, insb. mit den meinungsbildenden Gruppenmitgliedern
- neue und zurückhaltende MA aktiv einbinden
- der Gruppe ausreichend Gelegenheit geben, miteinander zu kommunizieren
- individuelles Führungsverhalten auf die Rollen der Gruppenmitglieder abstimmen
Verschiedene Arten von Konflikten im Team:
- Sachkonflikte: entstehen durch unterschiedliche Ansichten in Fachfragen oder unterschiedlicher Fachkompetenz der Teammitglieder
- Rollenkonflikte: entstehen durch unterschiedliche Erwartungen der Einzelnen oder aus dem Widerspruch der Gruppennormen mit der eigenen Überzeugung
- Methodenkonflikte: entstehen durch unterschiedliche Auffassungen über das Vorgehen in einer bestimmten Situation
- Beziehungskonflikte: entstehen, wenn sich innerhalb der Gruppe Untergruppen bilden, die unterschiedliche Interessen verfolgen
- Wertekonflikte: entstehen bei unterschiedlichen Wertevorstellungen, z. B. bei unterschiedlichen kulturellen Auffassungen
Aspekte der Personalzufriedenheit:
- Gerechte Entlohnung
- Arbeitsplatzsicherheit
- Bildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten
- Identifikation mit den Zielen und Werten des Unternehmens
- Gute äußere Arbeitsbedingungen
- Übereinstimmung von Qualifikation des MAs und seiner Aufgabenstellung
- Angemessener Führungsstil des Vorgesetzten
- Harmonisierende Arbeitsteams
- Handlungsfreiheit und Verantwortung
- Anerkennung der Leistungen und der Persönlichkeit des MAs als Ganzes
- Erleben von Sinn in der Arbeit
Arbeitszufriedenheit
entsteht im Zusammenspiel zwischen den objektiv sichtbaren Arbeitsbedingungen und dem subjektiven Erleben und den Erwartungen des MAs, die durch Erziehung, Vergangenheit und persönliche Ansprüche beeinflusst werden.
Personalentwicklung - Ziele aus gesellschaftlicher Sicht:
- das gesellschaftliche Humanvermögen zu entwickeln
- Menschen die Teilnahme am Arbeitsleben zu ermöglichen
- Arbeitslosigkeit vermindern
Personalentwicklung - Ziele aus Unternehmenssicht:
- Optimale langfristige Deckung des Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht
- Sicherung von Fach- und Führungskräftenachwuchs
- Erkennen von Mitarbeiterpotentialen
- Passgenaue Mitarbeiterqualifizierung
- Verringerung der Fluktuation
Personalentwicklung - Ziele aus Mitarbeitersicht:
- Möglichkeit zur Entfaltung der eigenen Persönlichkeit und der beruflichen Weiterentwicklung
- Erhaltung bzw. Ausbau der eigenen Qualifikationen
- Erhöhung des Einkommens und des sozialen Status
- Verbesserung der Flexibilität im Unternehmen, bzw. am Arbeitsmarkt
- Möglichkeit der Selbstverwirklichung
Schlüsselqualifikationen (Definition )
sind erwerbbare allgemeine Fähigkeiten, Einstellungen und Wissenselemente, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb neuer Kompetenzen in möglichst vielen Inhaltsbereichen von Nutzen sind, so dass eine Handlungsfähigkeit entsteht, die es ermöglicht, sowohl individuellen als auch gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden.
8 Schlüsselkompetenzen für den aktiven Bürger in der Wissensgesellschaft:
- Muttersprachliche Kompetenz
- Fremdsprachliche Kompetenz
- Mathematische Kompetenz und grundlegende naturwissenschaftlich-technische Kompetenz
- Computerkompetenz
- Lernkompetenz
- Soziale Kompetenz und Bürgerkompetenz
- Eigeninitiative und unternehmerische Kompetenz
- Kulturbewusstsein und kulturelle Ausdrucksfähigkeit
Handlungskompetenz:
„Handlungskompetenz wird verstanden als die Bereitschaft und Befähigung des Einzelnen, sich in beruflichen, gesellschaftlichen und privaten Situationen sachgerecht durchdacht sowie individuell und sozialverantwortlich zu verhalten.“
Sie besteht aus der:
- Sozialkompetenz
- Methodenkompetenz
- Selbstkompetenz
- Medienkompetenz
Sozialkompetenz
Befähigung und Bereitschaft, soziale Beziehungen aufzubauen und zu gestalten, sowie sich mit anderen Menschen rational und verantwortungsbewusst auseinander zu setzen und zu verständigen. Sie umfasst Eigenschaften wie Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Bereitschaft zu Toleranz und Solidarität, Gemeinschaftssinn, Hilfsbereitschaft oder Kommunikationsfähigkeit.
Methodenkompetenz
Befähigung und Bereitschaft zu zielgerichtetem, strukturiertem und effektivem Vorgehen bei der Bearbeitung von Aufgaben und Problemen. Dazu gehört es, gelernte Denkmethoden, Arbeitsverfahren, Lösungs- oder Lernstrategien fachlicher und überfachlicher Natur selbständig anwenden, reflektieren und weiterentwickeln zu können.
Selbstkompetenz
Befähigung und Bereitschaft, eigene Begabungen und Fähigkeiten zu erkennen und zu entfalten, Identität und durchdachte Wertvorstellungen zu entwickeln sowie Lebenspläne zu fassen und zu verfolgen. Sie umfasst Eigenschaften wie Selbständigkeit, Kritikfähigkeit, Konzentrationsfähigkeit, Selbstvertrauen, Zuverlässigkeit, Leistungsbereitschaft sowie Verantwortungsbewusstsein.
Medienkompetenz
Fähigkeit, Medien und ihre Inhalte den eigenen Zielen und Bedürfnissen entsprechend zu nutzen.
- Medien (Bücher, Zeitschriften, Hörfunk, Fernsehen, Internet etc.) kennen und nutzen können – beispielsweise ein Buch in der Bibliothek suchen und entleihen
- sich in der Medienwelt orientieren können – beispielsweise unter den verschiedenen Fernsehangeboten eine Nachrichtensendung finden
- an medial vermittelten Kommunikationen teilnehmen können – beispielsweise einen Leserbrief verfassen
- eine kritische Distanz zu Medien halten – beispielsweise kommerzielle oder politische Interessen in journalistischen Beiträgen erkennen können, vgl. Medienkritik
- selbst kreativ in der Medienwelt tätig werden – beispielsweise in einer Schülerzeitung, zu einem offenen Kanal etwas beitragen
Eine integrative strategische Personalentwicklung beachtet folgende Prozessschritte:
- Konkrete Ziele aus der Unternehmensstrategie festlegen
- Zielgruppen identifizieren
- Anforderungsprofile definieren
- Potentialeinschätzung durchführen
- Maßnahmenziele festlegen
- Maßnahmenformen und -methoden entwickeln und Maßnahmen durchführen
- Erfolgskontrolle im Hinblick auf die Strategieverwirklichung vornehmen
- Institutionalisierung einer permanenten strategischen Personalentwicklung
- Mitarbeiterbindung stärken
Methoden zur Potentialanalyse der Mitarbeiter:
- Selbstbeurteilung der MA - sind meist realistisch
- Potentialbeurteilungen durch Vorgesetzte - erweitern die Selbstbeurteilung durch Erfahrungen und Beobachtungen
- Strukturierte Interviews durch qualifizierte Fachleute
- Assessment Center
- Tests (erfassen Persönlichkeitsmerkmale und Leistungsaspekte)
Fördergespräch mit dem Mitarbeiter
- die Förderungserwartungen des MAs werden erkundet
- die Förderungsmöglichkeiten für den MA werden aufgezeigt
- die Förderungsmaßnahmen werden vereinbart
Personalentwicklung - Gliederung nach der Nähe zum Arbeitsplatz nach Conradi:
- PE into-the-job: Eingliederungsprogramme, Ausbildungsprogramme
- PE on-the-job: Systematische Arbeitsunterweisung, Qualifikationsfördernde Arbeitsstrukturierung, systematische Arbeitsplatzwechsel
- PE near-the-job: Lernstatt, Qualitätszirkel, Sonderaufgaben
- PE off-the-job: Interne Bildungsmaßnahmen, Externe Bildungsmaßnahmen
- PE along-the-job: Karriere- bzw. Laufbahnplanung, Qualifizierte Beratung, Mentoring
- PE out-of-the-job: Ruhestandsvorbereitung, Outplacement
PE into-the-job
Eingliederungsprogramme für neu in das Unternehmen eintretende MA und Ausbildungsprogramme wie die Berufsausbildung und Traineeprogramme für Absolventen von Universitäten stehen am Beginn der Laufbahn von Berufsanfängern und Bewerbern im Betrieb.
PE on-the-job
Aus-, Fort- oder Weiterbildung am Arbeitsplatz durch Zusehen und Mitmachen unter Anleitung einer Facharbeitskraft.
Systematische Arbeitunsunterweisung: 1. Vorbereiten und erklären 2. Vormachen, einzelne Arbeitsschritte erklären 3. Nachmachen und erklären lassen, evtl. korrigieren 4. Vertiefen durch Üben und abschließende Lernerfolgskontrolle
Leittextmethode Leittext beinhaltet Lernziel, Dauer der Bearbeitung, notwendige Fachinfo, Infoquellen zu den benötigten Materialien. Ausbilder ist fachlicher Berater und Ansprechpartner, schließt die verbliebenden Wissens-Fertigkeitslücken.
Lernen am Computer CBT (Computer Based Training), WBT (Web Based Training), Online-Vorlesungen, Lehrfilme
Qualifikationsfördernde Arbeitsstrukturierung Job enlargement (neue etwa gleichartige Aufgaben dazu), Job enrichment (Aufgaben dazu, die qualitativ höhere Anforderungen stellen), Job rotation (geplanter Arbeitsplatzwechsel, lernt das Zusammenspiel der Bereiche kennen)
PE near-the-job
Personalentwicklungsmaßnahmen beziehen sich unmittelbar auf die Tätigkeit des MAs, finden aber nicht direkt am Arbeitsplatz statt. Vorteil: Lernen findet abseits der alltäglichen Hektik statt.
Bsp. Lernstatt (Lernen in der Werkstatt), Qualitätszirkel, Sonderaufgaben
PE off-the-job
Richtet sich ausschließlich nach dem Bildungsbedarf der MA. Sinnvoll, wenn in Seminaren oder Workshops viel Theorie vermittelt, neue Kompetenzen erworben werden müssen oder Verhaltensänderungen zu trainieren sind. Vorteil: Loslösung der Bildungsmaßnahme vom Arbeitsplatz, Freiraum, Blickwechsel. Nachteil: Fehlender Praxisbezug
Interne Bildungsmaßnahmen: vom Unternehmen selbst entwickelt, geplant und durchgeführt. Orientieren sich an betrieblichen Erfordernissen, praxisnah, kostengünstig
Externe Bildungsmaßnahmen: von externem Bildungsträger entwickelt, geplant und durchgeführt. Teilnehmer können sich unternehmensübergreifend austauschen, Gruppen heterogen, kostenintensiv
PE along-the-job
umfasst alle Massnahmen der Personalentwicklung, durch die ein Mitarbeiter systematisch über einen längeren Zeitraum entwickelt und auf weiterführende Aufgaben vorbereitet wird. Hierzu gehören bspw. die Karriere- bzw. Laufbahnplanung und Führungsnachwuchsprogramme.
Potentialorientierte oder Positionsorientierte Laufbahnplanung, qualifizierte Beratung, Coaching, Supervision, Mentoring
PE out-of-the-job
Personalentwicklungen, die den MA bei Problemen beim Ausscheiden aus dem Betrieb unterstützen.
Ruhestandsvorbereitung, Outplacement
Coaching
Im Unterschied zur klassischen Beratung werden keine direkten Lösungsvorschläge durch den Coach geliefert, sondern die Entwicklung eigener Lösungen wird begleitet.
Anlässe für Coaching: Qualifizierung für besondere Aufgaben, Bewältigung komplexer beruflicher Situationen, Zeitmanagement, Konfliktbewältigung
Hauptinstrument ist das Gespräch.
Der Coach fungiert als "sozialer Spiegel" der Führungskraft.
