Entscheidungsorientiertes Management - Managemententscheidungen im Strategiekontext

Marktanalyse:

• Makroanalyse / Globales Umfeld
• Mirkoanalyse / Branche: Kundenmarkt, Konkurenzmarkt, Lieferantenmarkt, Finanzmarkt bzw. Kapitalmarkt)

Unternehmensanalyse

Umweltanalyse: Five Forces

Umfeldanalyse: PEST(EL)-Analyse

Unternehmensanalyse: 7S; GAP-Analyse, Prozesswertkettenmodell, (SWOT-Analyse)

• Portfolios sind keine "echte" Analyse, sie sind eher eine Dokumentation der bereits erfolgten Analyseergebnisse.
• Sie dienen der Strategieableitung.
• Aufbau: x-Achse = Unternehmensmerkmale z. B. Marktanteil; y-Achse = Marktmerkmale z. B. Marktwachstum

• BCG-Matrix
• 9 Felder Mc Kinsey
• Ansoff-Strategie-Matrix
• Wettbewerbsmatrix (Porter)

Balanced Scorecard

Stärken: Nachverfolgung von Implementierung der Strategie / Umsetzung; Messbarkeit anhand von Kennzahlen.

Schwächen: hoher Aufwand; Ergebnis stark abhänig von der Qualität der Kennzahlen und der Definition.

• Grundgedanke: Suche nach Ursachen für den Erfolg
• unternehmerisches Handeln ist immer mit der Zielsetzung des Erfolges verbunden
• Der Nutzen für die Erfolsfaktorenforschung ist aus den generierten Ergebnissen direkt ableitbar
• Wissen über die Ursachen von Erfolg und Misserfolgen dient dem Management als Informationsgrundlage zukünftiger Entscheidungen
• Erfolgsfaktorenkonzepte auch retrospektiv ein wichtiges Kontrollsystem dar.

Betriebliche Erfolgsfaktoren & Psychologische Erfolgsfaktoren --> Umsetzung im Managementprozess = Ökonomischer Erfolg

z. B. Marktposition, Systemqualität, Produktionspotential, Management- und Mitarbeiterqualifikation, Marktattraktivität

z. B. Zufriedenheit und Arbeitssituation, Persönlichkeit, Persönliche Ziele, Empathie

• Das PIMS-Konzept (Abk.: engl. für Profit Impact of Market Strategies, dt. Gewinnauswirkung von Marktstrategien) stammt aus dem strategischen Management und beschreibt, welche Schlüsselfaktoren eines Unternehmens mit seinem wirtschaftlichen Erfolg korrelieren.
• Ergebnisse: Wesentliche Faktoren für langfristigen Erfolg:

1. Marktanteil über die Zeit
2. Marktwachstum und Marktgröße des Geschäftsfeldes unter Nebenbedingungen wie z. B. Marktqualität, Rohstoff- und Energieversorgung, Umfeldstabilität, Risikosituation, Standort, Erfahrungskurvenposition
3. und den Psychologischen Erfolgsfaktoren des Managements

1. Strategische Analyse der Umwelt und des Unternehmens z. B. PEST oder SWOT-Analyse
2. Strategieentwicklung / Entwicklung strategischer Alternativen z. B. Wettbewerbsstrategieportfolio nach Porter
3. Planung der Strategieumsetzung z. B. durch strategische Allianzen / Kooperationen mit Wettbewerbern
4. Strategieentscheidung anhand von Intuition, Investitionsrechnungen und Entscheidungsregeln
5. Strategische Implementierung: Sachbezogene Aufgaben eher unproblematisch; personale und organisatorische Aufgaben dagegen "kriegsentscheidend"
6. Strategische Kontrolle: läuft parllel zur Implementierung hinsichtlich Prämissen, Durchführung und Ergebnis z. B. Balanced Scorecard.

• Das 7 S Modell basiert auf der Erkenntis, dass ein Unternehmen mehr ist als nur eine Struktur.
• Die 7 Elemente werden in harte Elemente (greifbar und im Unternehmen konkret dargelegt) und weiche Elemente (kaum greifbar und schwer zu beschreiben bzw. zu beeinflussen) unterschieden.
• Moderne Erfolgsfaktoren: Effektiv arbeitende Organisationen weisen eine ausgegelichene Balance zwischen den Sieben Elementen auf.
• Zwischen den Faktoren bestehen Interdependenzen: Veränderungen eines Elementes haben Auswirkungen auf andere Elemente. 
• In Umgestaltungs- und Chance-Prozessen konzentrieren sich viele Unternehmen auf die harten Elemente.

Harte Elemente: 

• Strategy - Strategie des Unternehmens (Passgenauigkeit, Umsetzung)
• Structure - Struktur des Unternehmens (Organigramm)
• Systems - Systeme des Unternehmens (Prozessorganisation)

Weiche Elemente:

• Style / Culture - Unternehmenskultur, Führungsstil
• Staff - die Mitarbeiter des Unternehmens (Personalstruktur, Fluktuation)
• Skills - Fähigkeiten (Kernkompetenzen)
• Shared Values - Vision des Unternehmens (Unternehmensphilosophie) 

Makro-Umweltanalyse

• P = political: Organisation und Stabilität des politischen Systems z. B. Eingriffe o. Subventionen
• E = economic: Ökonomische Umwelt beschreibt volkswirtschaftliche Entwicklungen z. B. Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Inflation
• S = Social: Gesellschaftliche Umwelt z. B. Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, demografischer Wandel
• T = technological: Technologische Umwelt z. B. Informations- und Kommunikationstechnologie
• E = environmental: ökologische Umwelt z. B. Emissionen, Vorhandensein von Rohstoffen, Umweltschutz
• L = legal: rechtliche Normen z. B. Unternehmensverfassung, Besteuerung

• Aufgabe: Differenz zwischen Soll-Zustand und dem ohne zusätzliche Aktivitäten erreichbaren Zustand aufdecken
• Lücke schließen durch strategische oder operative Maßnahmen

• Perspektivenwechsel im Vergelich zum reaktiven Market-based-View / interne Perspektive.
• Quelle des Erfolges ist die Qualität der Ressourcen.
• Potential (Ressourcen) --> Strategie --> Performance (Gewinn)

Stärken, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer veränderten Umwelt erfolgreich zu positionieren und somit langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Qualität führt zu Leistungen, die nicht schnell zu limitieren sind und somit Wettberwerbsvorteile sichern.

1. Tangible (=greifbare) Ressourcen z. B. Fertigungsanlagen, Gebäude
2. Intangible (= nicht greifbare) Ressourcen z. B. Image, Lizenzen
3. Human-Ressources, umfasst Know-How, Fähigkeiten, Erfahrungen und Motiavtion der Mitarbeiter

• Strategische Planung weist interne (Market-based-View) und externe (Recsource-based-View) Dimensionen auf.
• ca. 5 - 8 Jahre je nach Branche

Top down:

Vision, Unternehmensleitbild, Unternehmensziele, Geschäftsbereichsziele, Funktionsbereichsziele

Bottom up:

Funktionsbereichsziele, Geschäftsbereichsziele, Unternehmensziele, Unternehmensleitbild, Vision

• Umfeldanalyse / Globale Umwelt
• Marktanalyse
• Unternehmensanalyse

• Fahey 1999
• bietet einen analytischen Rahmen, der den Einfluss der folgenden sechs typischen makroökonomischen Faktoren betrachtet, die ein Unternehmen, eine Branche und einen Markt formen:

1. political
2. economic
3. social
4. technological
5. legal
6. environmental

Five Forces nach Michael Porter

• dient der Bestimmung der Attraktivität einer Branche

1. Neue Anbieter: Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten.
2. Wettbewerber in der Branche: Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
3. Substitutionsprodukte: Bedrohung durch Ersatzprodukte
4. Lieferanten: Verhandlungsstärke der Liferanten
5. Verhandlungsmacht der Kunden / Abnehmer

• interne Stärken und Schwächen
• externe Chancen und Risiken 

Informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Umweltanforderungen mit den Ressourcen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg zu sichern. 

BCG-Matrix dient der Analyse, Bewertung und Ausrichtung von strategischen Geschäftseinheiten unter Berücksichtigung unternehmerischer Prioritäten.

y- Achse: Marktwachstum (externe Dimension) / x-Achse: relativer Marktanteil (interne Dimension)

• Questionsmarks: niedriger Marktanteil, schnelles Marktwachstum --> Selektionsstrategie
• Stars: hoher Marktanteil, langsames Marktwachstum --> Investitionsstrategie um relativen Marktanteil zu halten
• Cashcows: hoher Marktanteil, langsames Marktwachstum --> Abschöpfungsstrategie
• Poor Dogs: niedriger Marktanteil, langsames Marktwachstum --> Desinvestitionstrategie

Eigener Marktanteil geteilt durch Marktanteil des stärksten Konkurenten bzw. der drei größten Konkurenten.

nach Michael Porter

• Kostenführerschaft
• Differenzierung
• Fokussierung (Niesche)

• Ziel: preisgünstigster Wettbewerber
• Erfordert rigorose Politik der Kostensenkung (Beispiel: Aldi, IKEA)
• Mögliche Maßnahmen: niedrige Herstellungskosten durch große Produktionsmengen, Fixkostendegression, Standardisierung