Entscheidungsorientiertes Management

• Es ist eine Outside-In-Perspektive, also die Betrachtung des Unternehmens aus Sicht des Absatzmarktes
• reaktive Grundposition --> Erfolgsfaktoren werden aus den Anforderungen des Marktes bzw. der Umwelt abgeleitet
• ==> eignet sich, um einen Markt zu erforschen

• Inside-Out-Perspektive --> Man nimmt an, dass die Quelle des dauerhaften Erfolgs in der Qualität der Ressorcen liegt
• Man unterscheidet zwischen tangiblen (materiellen, wie z.B. Fertigungsanlagen), intangiblen (immateriellen, wie z.B. Image) und Human Ressourcen (das Know-How der MA)
• ==> eignet sich für die Optimierung des Markterfolges

Strategische Planung meint den informationsverarbeitenden Prozess zur Abstimmung zwischen den Anforderungen der Umwelt und der Potenzialen des Unternehmens in der Absicht mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern.

Vorteile:

• einfache Darstellung
• Nachvollziehbarkeit
• für interne und externe Kommunikation geeignet

Nachteile:

• zu allgemeine Aussagen, die für den Einzelfall konkretisiert und operationalisiert werden müssen
• manchmal ist es auch sinnvoll Poor-Dogs im Portfolio zu behalten

Die PEST bzw. PESTEL-Analyse ist ein Analysetool, das im Rahmen der strategischen Planung zur Analyse der Umwelt verwendet werden kann.

• Political: sind die politischen Faktoren, wie z.B.: Regierungsformen in den Ländern oder die Stabilität des gesellschaftlichen und politischen Systems
• Economical: sind die ökonomischen Faktoren, die die Güter- und Kapitalmärkte einer Volkswirtschaft beeinflussen und das Nachfrage- und Angebotsverhalten prägen, wie z.B.: verfügbares Einkommen, Inflation, etc.
• Social: meint alle sozio-kulturelle Faktoren, wie z.B.: Werte- und Normensystem, sowie die Arbeitsmentalität einer Volkswirtschaft
• Technological: meint alle technologischen Faktoren, die auf den Einsatz und die Anwendung von Technologien wirken, wie z.B.: Produktionsinnovationen, Informations- und Kommunikationstechnologien (Internet)
• Environmental: ökologische Faktoren, wie z.B.: Klimaschutz und Umweltbelastung
• Legal: rechtliche Faktoren, wie z.B: Arbeitsrecht, Wettbewerbsvorschriften, etc.

Vorteile:

• ganzheitliche Betrachtung
• zwingt ein Unternehmen sich mit allen Bereichen der Umwelt zu beschäftigen, die sonst womöglich nicht betrachtet werden

Nachteile:

• zu viele Informationen, die u.U. für eine aktuelle Problemstellung falsch gedeutet werden können
• Gerade bei Mischkonzernen schwierig anzuwenden
• Es ist aufwendig und teuer alle Informationen zu beschaffen
• alleine wenig aussagekräftig
• teilweise schwierige Abgrenzung der einzelnen Bereiche

Die SWOT-Analyse ist ein Analysetool, das im Rahmen der strategischen Planung verwendet wird.

Dabei steht das S für Strengths (Stärken) und das "W" für Weaknesses (Schwächen). Diese beiden Faktoren sind unternehmensintern zu sehen und verstehen.

Die Faktoren Opportunities bzw. Chancen (O) und Threats bzw. Risiken (T) beziehen sich auf die unternehmensexternen Gegebenheiten.

Gerade die Chancen und Risiken müssen im stets im relevanten un wettbewerblichen Kontext gesehen werden.

• SO-Strategie: Nutzung von Trends durch vorhandene Ressourcen --> Expansion/Investition
• ST-Strategie:  Stärken ausnutzen, um Umweltrisiken auszugleichen bzw. zu lindern
• WO-Strategie: Abbau von Schwächen, um Chancen zu nutzen (z.B.: Abbau von Bürokratie, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können)
• WT-Strategie: Schwächen durch beispielsweise Desinvestition abbauen, um Risiken zu reduzieren

Das Ziel des Kostenführers besteht darin sich als kostengünstigster Anbieter mit Massenware auf dem Markt zu etablieren. Dabei wird in der Regel eine Penetrationsstrategie verfolgt. Dabei versucht man den Markt mit einer Niedrigpreisstrategie zu durchdringen und die Vorteile der Fixkostendegression zu nutze zu machen.

Bei der Differenzierungsstrategie besteht das Ziel darin, das bestmögliche Produkt auf dem Markt zu etablieren (-> sich als Marktführer zu etablieren), das durch (vermeintliche) Qualität den hohen Preis des Produktes rechtfertigt ohne dabei Kunden zu verlieren. Das ist beispielsweise bei Luxusprodukten der Fall.

Es ist die Wachstumsstrategie --> Unternehmen ist Strategieführer

• Marktdurchdringung: Wachtum auf dem bisherigen Markt mit bisherigen Produkten durch z.B.: bessere Marktpositionierung
• Marktenentwicklung: Verbreitung bzw. Einsatz von bisherigen Produkten auf einem neuen Markt z.B.: durch interantionale Aufstellung
• Produktenentwicklung: Neuentwicklung von Produkten für einen gegenwärtigen Markt, z.B.: durch Innovationen (-> Onlineberatung)
• Diversifikation: Ein Unternehmen sucht mit neuen Produkten neue Märkte (horizontal, vertikal, konglomerat)

(Unternehmen agiert als Strategiefolger)

Es handelt hierbei i.d.R. um eine Übergangsstrategie, bei der das Unternehmen darauf bedacht ist die aktuelle Position zu halten und mögliche Risiken abzuwenden.

Wird in der Regel als eine Reaktion auf ein Ereignis angewandt. Eine Deinvestitionsstrategie sollte jedoch nicht als "Versagen" gewertet werden. Die Motive können vielfältig sein, wie zum Beispiel:

• strategisch, beispielsweise aufgrund der Konzentration aufs Kerngeschäft
• finanzielle, beispielsweise aufgrund des Angebotes eines Käufers
• personelle, weil beispielsweise niemand nachfolgt.

Strategische Kontrolle ist ein strategischer Prozess, der parallel zur strategischen Planung verläuft und durch die Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößenden Vollzug und die Richtigkeit der strategischen Planung überprüft.

Die BCG-Matrix ist eine Analysetool, das im Rahmen der strategischen Planung eingesetzt wird!

• Berücksichtigung der Umwelt und des Unternehmens
• die Ebene der Umwelt wird durch den Marktwachstum dargestellt; ist kaum beeinflussbar
• die Ebene des Unternehmens wird durch den relativen Marktanteil dargestellt und kann vom Unternehmen selbst beeinflusst werden
• Die Größe der Kreise symbolisiert die Leistung der jeweiligen Einheit gemessen am Umsatz
• Poor-Dogs
• Question-Marks
• Stars
• Cash-Cows

Als ein Poor-Dog wird ein Produkt oder eine strategische Geschäftseinheit bezeichnet, die einen geringes bzw. sinkendes Marktwachstum und einen geringen bzw. abnehmenden relativen Marktanteil aufweist.

Sie befinden sich i.d.R. am Ende des Lebenszyklus.

Grundsätzlich empfiehlt sich bei Poor-Dogs zu Desinvestieren und sich aus dem Markt zurück zu ziehen.

Als eine Cash-Cow bezeichnet man ein Produkt oder eine SGE, die zwar (inzwischen) einen stagnierenden bzw. rückläufigen Marktwachtum aufweist, jedoch einen relativ hohen Marktanteil besitzt. Sie befinden sich am Ende des Produktlebenszyklus.

Cash-Cows haben in der Regel einen relativ hohen Cash-Flow, da in die Produkte oder SGE wenig reinvestiert werden muss. Cash-Cows dienen somit als Stütze einer Unternehmung

• Halten des Marktanteils
• Cash-Flow abschöpfen, um es in neue Produkte/Innovationen/FuE oder Question-Marks zu investieren

Als Stars, bezeichnet man die Produkte bzw. SGE, die einen hohen Marktwachstum und einen hohen relativen Marktanteil aufweisen, sodass das Unternehmen in diesem Bereich Marktführer ist.

Da ein hoher Kapitalbedarf notwendig ist, um die Position zu halten bzw. weiter auszubauen, aber auch hohe Gewinne erwirtschaftet werden, ist der Cash-Flow neutral.

Stückkostendegression, da aufgrund der hohen produzierten Stückzahlen, sich die Fixkosten reduzieren

• investieren, um Wettbewerbsvorteile auszubauen bzw. zu konservieren
• Wachstumsstrategie

Als Question-Marks werden Produkte oder SGF bezeichnet, die noch ganz am Anfang ihres Lebenszyklus stehen und zwar einen hohen Marktwachstm aufweisen, jedoch einen (noch) geringen relativen Marktanteil haben.

Benötigen eine hohe Kapitalmenge, um das Produkt am Markt zu stärken.

Sie weisen in der Regel niedrige bis negative Deckungsbeiträge auf.

• Selektieren
• je nach dem, wie die Chancen und Risiken bewertet werden, sollte man entweder investieren oder desinvestieren

• Mission: Warum gibt es uns?
• Vision: Wo wollen wir hin?
• Strategie: Wie erreichen wir es?

Wirtschaftspsychologie beschreibt, erklärt und beeinflusst das menschliche Denken, Fühlen und Handeln in Wirtschaftskontexten.

1. Handeln und Rationalitätsdruck --> es wird Rationalität erwartet
2. Verhalten unter Konkurrenzbedingungen --> zeitlicher Aspekt
3. Knappheitsentscheidungen über materielle Ressourcen --> sinnvoller Einsatz der Ressourcen
4. Geldwerte Entscheidungen bzgl. Kosten, Umsätze und Erträge
5. Ergebnisdruck --> Ergebnis wird erwartet
6. Gewinner-Verlierer-Effekte am Markt --> es gibt immer einen Verlierer und einen Gewinner / Zwei Seitden der Medallie
7. Materiellel Orientierung

Externe, direkt beobachtbare Komponente:

• Optionen (zwischen denen gewählt werden muss)
• Ereignisse (Beeinflussen zwar die Entscheidung, sind jedoch nicht direkt beeinflussbar
• Konsequenzen (Folge der Wahl einer Option)

interne, nicht direkt beobachtbare Komponente:

• Ziele (schränken die unendliche Anzahl an Optionen ein)
• Gründe (können emotional/intuitiv aber auch rational sein)

• kann positiv oder negativ sein
• subjektive Bewertung