EMOR

• Prozessebene 1: Hauptprozess, ebene 2: Prozesse, 3: Elementarprozesse

• Management-, Geschäfts-, Supportprozesse

• Prozesslenkungsausschuss

• Prozessdesigner

• Prozessmitarbeiter

• Prozessteam

• Prozesszirkel

• Prozessmethodenberater

Unter Entwicklungsmodi

• Markt

• Wettbewerb

• Geopolitische Veränderungen

• Gesetzgebung

• Wertewandel

• Reputation und Glaubwürdigkeit

• Komplexität und Dynamik

• Managementmoden

• Unternehmenswachstum, 

• Unternehmensstrategie, 

• Managementkonzepte, 

• Integration und Zusammenarbeit, 

• Identität, Organisationsmitglieder, 

• Fehlentscheidungen aus der Vergangenheit

• Restrukturierung/Reorganisation

• Kostensekungsprogramme/Rightsizing

• Wachstumsinitiativen

• Veränderte Unternehmensstrategie

• Mergers & Acquitions

• Veränderte Martkstrategie/Kundengang

• KVP/Sonstige Verbesserungsinitiativen

• Internationaliserung

• IT-Innovationen

• Usw

• Folie 7

Quantitative und evolutionär-kontinuierlicher Anpassung im Rahmen des Unternehmenswachtum, die sich auf einzelne Organisationseinheiten oder – bereiche beschränken

Grundlegender, komplexer und qualitativer Wandel, der die ganze Organisation umfasst

Folie 9

• Stabiles Gleichgewicht über einen längeren Zeitraum, in denen eine Organisation harmonisch und ohne gravierende Störungen wächst

• Wird durch Krisen oder Umbrüche abrupt beendet, die Organisation gerät in einen instabilen Zustand

• Innerhalb kurzer Zeit finden grundlegende Struktrurveränderungen statt

• Im Erfolgsfall folgt eine weitere evolutionäre Phase

• Wandlungsbedarf: Das Ausmass der sachlich notwendigen Veränderungen der Unternehmung, ihrer Teilbereiche und Mitglieder sowie ihrer externen Kopplungen mit marktlichen und aussermarktlichen Anspruchsgruppen

• Wandlungsbereitschaft: Einstellungen der am Wandlungsprozess beteiligten bzw. von ihm betroffenen Personen und Organisationseinheiten gegenüber den Zielen und Massnahmen des Wandels

• Wandlungsfähigkeit: Die auf geeignetem Wissen und Können beruhende Möglichkeit einesEinzelnen bzw. einer Organisations- einheit oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse durchzuführen

• Initialisieren:  Wandlungsbedarf erkennen, Relevante Stakeholder identifizieren, Bewusstsein für Veränderungsbedarf bei relevanten Stakeholdern schaffen. Unterstützung relevanter Stakeholder sichern

• Konzipieren: Ziele und Rahmenbedingungen des Veränderungsvorhabens festlegen, Veränderungskonzept bzw. Massnahmenprogramm entwickeln

• Mobilisieren: Veränderungsbereitschaft durch zielgruppenspezifische Kommunikation und Einbindung relevanter Stakehlolder mobilisieren, Veränderungsfähigkeit durch Schaffung notwendiger Voraussetungen sicherstellen

• Umsetzen: Geplante Veränderungen entsprechend ihren Prioritäten umsetzen, Umsetzung der geplanten Veränderungen überwachen und bei Bedarf gegensteuern, Erste sichtbare Erfolge kommunizieren

• Verstetigen: Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen, Verändrungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Impulsen in Gang halten und beleben.

• Schaffen Sie ein Bewusstsein für die Brisanz der Lage: - Analysieren Sie die Lage des Marktes und des Wettbewerbs – Identifizieren und diskutieren sie aktuelle und potenzielle Krisen sowie bedeutende Chancen.

• Schmieden sie eine Koalition (Zusammenschluss) der Erneuerer: - Gründen sie eine Gruppe, die mächtig genug ist, um den Wandel voranzubringen – Ermutigen sie diese Gruppe als Team eng zusammenzuarbeiten.

• Entwickeln Sie eine Vision für das Unternehmen: - Schaffen Sie eine Vision, die Sie dabei unterstützt, die Veränderung voranzutreiben. – Entwickeln Sie Strategien, um die Vision zu verwirklichen

• Verbreiten Sie die Vision: - Nutzen Sie jeden möglichen Weg, um die neu entworfene Vision und die neuen Strategien allen Betroffenen klar zu vermitteln. –Lehren Sie neue Verhaltensweisen, indem die Veränderungskoaltion als Beispiel vorangeht.

• Ermutigen Sie andere, der Vision entsprechend zu handeln: Beseitigen Sie Hindernisse, die der Veränderung im Weg stehen, - Verändern Sie Strukturen und System, die die Realisierung der Vision ernstlich gefährden können, - Ermutigen sie die MA. Etwas zu wagen, und fördern sie unkonventionelle Ideen, Massnahmen und Handlungsweisen

• Planen Sie kurzfristige Erfolge: - Planen Sie deutlich sichtbare Leistungsverbesserungen ein und realisieren Sie diese Pläne, - Belohnen Sie an den Verbesserungen beteiligte MA öffentlich

• Bauen Sie Erfolge weiter aus: - Nutzen Sie die gestiegene Glaubwürdigkeit, um Systeme, Strukturen und Verhaltensweisen weiter zu verändern, die noch nicht zur Vision passen, - Fördern Sie MA, und stellen Sie neue MA ein, die die Vision erfolgreich umsetzen können, - Beleben Sie den Erneuerungsprozess mit neuen Projekten, Themen und Chance Agents

• Verankern Sie die neuen Ansätze: - Betonen Sie die Zusammenhänge zwischen dem neuen Verhalten und dem Unternehmenserfolg, - Entickeln Sie Hilfsmittel, um die Führungskräfteentwicklung und die –nachfolge zu sichern.

• Institutionell: Organisation ist eine Organisation

• Instrumental: Organisation hat eine Organisation

• Funktional: Organisation wird organisiert

• Formal: Organigramm, Stellenbeschreibung, Hierarchie und Dienstweg

• Informal: Wertvorstellung, Einstellung, Gruppennormen, Gefühle

• Sachfunktionen: Beschaffung, Produktion, Absatz

• Führungsfunktionen: Planung, Organisation, Kontrolle

• Bei den Ordnungsmomente

• Klassische Ansätze

• Verhaltenstheoretische Ansätze

• Entscheidungstheoretische Ansätze

• Systemtheoretische Ansätze

• Ökonomische Ansätze

• Situativer Ansatz

• Sonstige Ansätz

• Bürokratiemodell: Der Vertreter ist Max Weben. Die Kennzeichen sind folgende: Arbeitsteilung und Befehlsgewalt, Amtshierarchie, Regelgebundenheit der Amtsführung, Aktenmässigkeit der Verwaltung

• Scientific Management: Vertreter ist Taylor und Ford. 

Taylors Managementprinzipien: Trennung von Planung und Ausführung der Arbeit – vertikale Arbeitsteilung, Zeitstudien – horizontale Arbeitsteilung, Pensumidee, Differenzial-Lohnsystem – Bonus, Funktionsmeistersystem – Mehrlinienprinzip. 

Menschenbild: „rational man“. 

Taylorismus/Fordismus:

Währen Taylor sind noch primär mit der Rationalisierung  handwerklicher Arbeit befasste, optimierte Henry Ford seine industrielle Automobilproduktion mit Hilfe von Taylors Erkenntnissen.

• Human-Relations-Ansatz

• Motivationstheoretische Ansätze (Z.B. Maslows Bedürfnispyramide)

Mittelpunkt der Betrachtung sind informale Strukturen.

Menschenbild: „social man“

Ganzheitliche und interdisziplinäre Sichtweise, Umweltorientierung, dynamische Betrachtung, Selbstregulierung und –Organisation, Gestaltungsorientierung. 

Merkmale: Organisationen sind zweckorientierte, offene, dynamische und soziotechnische System. 

• Neoklassische Ansätze

• Neoinstitutionalistische Ansätze (Neue Institutionenökonomik):

Transaktionskostenansatz, Verfügungsrechtlicher Ansatz (Property-Rights-Ansatz), Principal-Agent-Ansatz

• Menschenbild: „rational economic man“

Organisatorische Differenzierung (Aufgaben- und Arbeitsanalyse)& Organisatorische Integration (Aufgaben- und Arbeitssynthese)

1. Gesamtaufgabe→Aufgabenanalyse

2. Teilaufgaben→Aufgabensynthese

3. Stelle→Stellenzusammenfassung

4. Abteilung→Abteilungszusammenfassung

5. Gesamtstruktur des Unternehmens

• Verrichtung: Was ist zu tun? Art der geistigen oder körperlichen Tätigkeiten. Z.B. planen, beschaffen, schweissen

• Objekt: Woran ist etwas zu tun? 

• Aufgabenträger: Wer muss etwas tun?

• Sachmittel: Womit ist etwas zu tun? Hilfsmittel wie PC

• Zeit: Wann ist etwas zu tun?

• Raum: Wo ist etwas zu tun?

1. Arbeitsgang(Arbeitsteil höchster Ordnung): Warenverkauf an einem Kunden

2. Gangstufe(Arbeitsteil mittlere Ordnung): Bestellung Annehmen, Lieferung durchführen, Rechnung erstellen, Rechnung schicken

3. Gangelement

Fasst die in der Aufgabenanalyse gewonnen Teilaufgaben zu sinnvollen und verteilungsfähigen Aufgabenkomplex zusammen

Synthesekriterien: Person des Aufgabeträgers, Sachmittel, Zweckmässigkeit

Grundprinzipien: Aufgabenzentralisation, Aufgabendezentralisation.