Einführung in die Eignungsdiagnostik

s.B.

s.B.

-       Vorziehen einer Alternative, wenn sie in keinem Attribut schlechter ist und mind. in einem besser

-       Gegenüberstellen von Alternativen durch vollständigen Paarvergleichen

-       Problem: Paarvergleich sehr aufwändig, häufig haben versch. Alternativen unterschiedliche Vorteile und auch Nachteile à Entscheidung nur mit Gewichtung möglich

-       Cut-off-Werte für sämtliche Attribute

-       Aus den Alternativen, die diese Cut-offs übersteigen, wird eine ausgewählt à zusätzliche Entscheidungsregel notwendig

o   z.B. Wahl mit der höchsten Ausprägung auf dem wichtigsten  Attribut oder Kombination mit konjunktiver bzw. additiver Regel

-       Schrittweise Reduzierung der Alternativen

-       Wichtig der einzelnen Attribute bestimmen und danach Alternativen verwerfen, wie im wichtigsten Merkmal den Cut-off nicht überschreiben usw.

-       Anwendung, wenn die Ausprägungen der Attribute in einer kompensatorischen Beziehung stehen

-       Bestimmung des Gesamtnutzen einer Alternative über die gewichtete Summe der Attributsausprägungen

-       Wahl der Alternative mit höchstem Gesamtnutzen

-       Voraussetzung: Intervallskaliertes Datenniveau

-       Zusammenstellung eines Tabellenwerks zur Abschätzung der beruflichen Erfolgswahrscheinlichkeit

1.     Validitätskoeffizient r_xy (Zusammenhang zw. Leistung im Auswahlverfahren (x) und Berufserfolg (y))

2.     Selektionsquote p (Anteil der Ausgewählten unter den Bewerbern)

3.     Grundquote G (Anteil der Geeigneten unter den Bewerbern)

s.B.

• linearer Zusammenhang zwischen Prädiktor & Kriterium
• Dichotomie "erfolgreich-erfolglos"
• Kriterium Berufsleistung kann in monetären Einheiten ausgedrückt werden & kann durch lineare Regressionsgleichung vorhergesagt werden
   

-       Anzahl der Angenommenen durch Gesamtzahl der Personen dividieren, die tatsächlich am Auswahlverfahren teilgenommen haben und nicht die nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen schon abgelehnt wurden

-       Cascio-Ramos Estimate of Performance in Dollars
-       Über 8 Stufen wird SD_y berechnet
-       Schritte 1 – 4: Arbeitsanalysephase
-       Schritte 5 – 8: Leistungsbeurteilungsphase

• present value & Kalkulatonszinssatz (da heute verfügbares Kapital verzinssen würde)
• Inflationsrate
• Entwicklungs- & Anschaffungskosten
• variable Kosten (z.B. Provision)
• Gewinne des Unternehmen & deren Versteuerung
• Fluktuation innerhalb eines Zeitabschnitts

s.B.

sukzessiv weniger Teilnehmer, Nutzen berechnen für Anzahl offener Stellen --> kann nicht aus Teilverfahren addiert werden sonder über inkrementelle Validität bestimmt werden

1.     Ziel und Zweck klären
2.     Alternativen, aus denen die Entscheidung getroffen wird, klären
3.     Relevante Attribute festlegen 
4. Nennen oder Entwickeln der Messinstrumente
5.  Nutzenfunktion für jedes Attribut bestimmen (Produktivitätspunkte zw. -100 und 100)
6. Entscheidungsprozess

Nutzenberechnung im Vergleich zu anderen Verfahren sttt im Vergleich zur Zufallsauswahl vornehmen

s.B.

• wenn allein aufgrund kognitiver Fähigkeiten oder verwandten Maßen wie z.B. sChulnoten ausgewählt wird, obwohl für die Berufsleistung weitere Eignungsmerkmale erfolgsrelevant sind
• wenn für die Auswahl ein hoher Cut-off gesetzt wird

-       Besteht aus Anforderungsdimensionen, die wiederum in viele Einzelanforderungen aufgeteilt sind (z.B. „Konfliktmanagement“ à vermittelt zwischen Parteien“)

-       Grundlage für die Personalauswahl, -entwicklung & -beurteilung
-       Personalauswahl: Umfang der Prüfung im Auswahlverfahren hängt von der Bedeutungsgewichtung ab
-       Personalentwicklung:Entwicklungsbedarfe können transparent gemacht werden, sodass anforderungsgrechte Entwicklungsziele erarbeitet werden können; Konkretisieren von Trainings-/Coaching-Aufträgen;Überprüfung des Erfolgs einer Trainings-/Coaching-Maßnahme

-      Übereinstimmung zwischen Anforderungen und Kompetenzen
-       Qualitätssicherung (à Basis für die Entwicklung von Instrumenten & Maßnahmen)
-       Prozessoptimierung: 
- Höhere Akzeptanz & geringere Gefahr der Diskriminierung

Anforderungsanalyse, die auf einer Arbeitsanalyse aufbaut

1.     Vorbereitung des Projekts
2.     Vorbereitung der Analyse 
3.     Durchführung der Arbeits- und Anforderungsanalyse 
4.     Implementierung und Entwicklung von Verfahren und Instrumenten für die Anwendung der Profile in der Personalauswahl, -beurteilung, -entwicklung oder in der Arbeitsplatzgestaltung

siehe bild

o   Reliabler, transparent und informativ

o   Direkte Übersetzung von der Arbeitssituation in Testsituationen möglich (z.B. Simulationen, situative oder biografische Fragen…) à erhöht Reliabilität, Validität und Akzeptanz und senkt Diskriminierung von Bewerbern
o   Voraussetzung: beobachtbares Verhalten und tatsächliche Verhaltensurteile statt globale Eigenschaftsbewertungen notwendig

• Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)
• Critical Incident Technique (CIT)
• Kompetenzen-Analyse anhand von Behavioral Event Interviews (BEI)
• Partizipative Anforderungsanalyse (PAA)
• Arbeits- und Anforderungsanalysen auf der Basis von Eigenschaftst-Taaxonomien

4 Hauptteile:

1.     Informationsaufnahme und –verarbeitung
2.     Arbeitsausführung
3.     Arbeitsrelevante Beziehungen
4.     Umgebungseinflüsse und besondere Arbeitsbedingungen

• Arbeitselemente werden nach Wichtigkeit, Häufigkeit, Zeitdauer o.ä. bewertet
• Mit der FAA hochbewertete Aufgaben lassen sich für die Gestaltung verhaltensbasierter Instrumente verwenden (z.B. Arbeitsprobe oder Simulationen)

siehe bild

s. Bild 

s.B.

CIT & standardisierte Inhltsanalyse

o   Erhebung von Kompetenzanforderungen à Zusammenfassung in einem Kompetenzen-Lexikon

o   Validierung von Anforderungsprofilen, bei denen die Kompetenzanforderungen mit anderen Verfahren erhoben wurden

o   Kritischen Arbeitssituationen und nach erfolgreichen bzw. erfolglosen Verhaltensweisen darin

o   Den Motiven der Befragten: Was haben sie in der Situation gedacht und gefühlt bzw. was wollten sie erreichen?

• Leistung und Handlung
• Hilfe und Dienstleistung
• Einfluss
• Führung
• Kognitive KompetenzenPersonale Kompetenzen
  --> Kompetenzen-Lexikon lediglich als Hilfestellung für die Entwicklung spezifischer Anforderungsprofile

s.B.

s.B.

auf einem CIT-nahem positionsspezifischen Verfahren