EBWL Teil3

• Ist das Ergenis durch die Strategie besser geworden?
• Kennzahlen z.b. Kosten pro Stück, Eigenkapitalrendite

• Reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die Kunden- und Marktsegmente
• Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort.

• Prozesse verbessern, die wichtig für die finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive sind.
• Kennzahl: Prozessqualität/ Prozessdurchlaufzeit

• Nötige Infrastruktur, um die drei ersten Perspektiven zu erreichn
• Nötige Investitionen in die Zukunft

• Strategie zu operationalisieren, darzustellen und zu kommunizieren
• Komlexitätsreduktion
• Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich
• ganzheitliches Managementsystem

• Falsche bwz unrealistische Ziele
• zu vielen und zu komplexen Zielen
• Fixierrung auf Kennzahlen kann zur bewussten Manipulation führen

• Grad, in dem ein Satz inhärener Merkmale Anforderungen erfüllt
• In welchem Masse entspriche ein Produkt den Anforderungen

• Teilbereich des funktionalen Managements
• Effektivität und Effizienz einer Arbeit/ Prozess zu erhöhen
• Optimierung von Kommunikationsstrukturen, Steigerung Kundenzufriedenheit, Motivation der MA

Total: Alle am Geschäftsprozess beteiligten MA, Zulieferer, Kunden

Quality: Zielgerichtete Qualitätsorientierung durch alle internen und externen Beteiligten

Management: Steuerung der Unternehmensressourcen, Koordination, Vorbildfunktion

Plan-Do-Check-Act

• Wie soll es sein?
• Was tun wir und wie?
• Was wurde erreicht?
• Was ist noch zu tun?

Plan: Wo Verbesserungspotenzial? Analyse des aktuellen Zustands und Entwicklung eines neuen Konzeptes

Do: Testen und optimierung des Konzepts

Check: Prüfung von Prozessablauf und Resultaten

Act: Einführung auf breiter Front

Dynamische Komplexität erfasst die Eigenschaften eines Systems, welche nicht direkten und einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen folgen.

• Lineares Denken: Annahme von linearen Zusammenhängen von Ursachen und Wirkung
• Ungenügende Voraussetzung: Voraussetzung ist ungenügend, insbesondere in einer Zeit zunehmender Komplexität im lokalen, nationalen und globalen Kontext
• Systemdenken: Modelliert die Realität anhand kausaler Wirkungskreisläufe

Kausale Wirkungskreisläufe sind notwendig

Cash Flow wird reinvestiert und verbessert die Funktionalität nach einer entsprechenden Zeitverzögerung in der Forschung und Entwicklung

Variable

• Eine quantifizierbare, messbare Grösse z.b. Umsatz

Kausale Beziehung zwischen zwei Variablen

• Kausale Beziehung zwischen zwei Variablen. Wird durch einen Pfeil dargestellt
• Richtung der Kausalität wird durch eine Polarität ausgedrückt

Polaritäten

• Gleigerichtete Veränderunge (je mehr..deso mehr)
• Entgegen gerichtete Veränderung (je mehr.. desto weniger)

Wirkungskreislauf:

• eine in sich geschlossene Kette von Ursache und Wirkung
• Selbstverstärkend oder Selbstdämpfend

199-202

Sämtliche Führungsaufgaben;  Unternehmensführung; Führung/ Hasmonisierung auf der Ebene des Gesamtsystems

Führung nur die Mitarbeiterführung

• institutionell (Stellen und dafür geeignete Personen)
• funktionell (Komplex von Aufgaben z.b. Planung, Organisation, Kontrolle)

Managementebenen

Operative Ziele (Operatives Mgmt.): Funktionsbereichsziele und Geschäftsbereichsziele

Strategische Ziele (Strat. Mgmt.): Unternehmensziele

Normative Ziele (Unternehmenspolitik): Vision, Mission, Unternehmensleitbild

1. Interpersonelle Rollen
   • Entwicklung und Aufrechterhaltung positiver sozialer Beziehungen
2. Informationelle Rollen
   • Aufnahme und Abgab von Informationen
3. Entscheidungsrollen

• Treffen oder Aushandeln von Entscheidungen

Repräsentant (Symbolischer Kopf einer Organisation)

Führer (Aufgabe: Motivation  und Anleitung der MA)

Koordinator ( Aufbau und Pflege interner und externer Kontakte)

1. Informationssammler (Empfänger von Infos)
2. Informationsverteiler (Weitergabe externer und interner Infos.
3. Sprecher ( Gibt Infos an Externe weiter)

1. Unternehmer
   • Sucht nach Chancen zu Innovation u Wandel
2. Krisenmanager
   • Handhaber unerwarteter Störungen
3. Ressourcenzuteiler

• Entscheidungen über Vergabe von Ressourcen. Hat die Kontrolle über Zusammenhäng von Einzelentscheidungen

1. Verhandlungsführer
   • Ist Verhandlungsführer gegenüber Externen und verpflichtet die Organisation für künftige Aktivitäten.

3.5

• Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung und Lenkung des Unternehmens
• Elemente des Prozesses sind Managementfuntkonen

1. Vorschau und Planung
2. Organisation
3. Leitung/Anweisung
4. Koordination
5. Kontrolle

Planning

Organizing

Personalführung

1. Staffing
2. Directing
3. Coordinating

Kontrolle und Steuerung

1. Reporting
2. Budgeting

• Planning (Ziele definiere und Wege auswählen)
• Organizing ( Aufgaben gruppieren und übertragen, Kompetenzen zuteilen)
• Staffing (Personalplanung,-gewinnung,-entwicklung,-entlöhnung,...)
• Directing (Ziele der MA festlegen, kommunikation sicherstellen, MA koordinieren,...)
• Contolling (Leistung messen, Leistung mit Zielen vergleichen, Belohnung erteilen)

Alles zusammen führt zum Ziel

Management

1. Gestaltung eines institutionellen Rahmens, der es ermöglich, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens und entwicklungsfähig zu erhalten
2. Lenkung durch das Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente
3. Entwicklung ist teils Ergebnis von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen im Zeitablauf, teils erfogt sie in sozialen Systemen eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen