EBWL

• ursprünglich als Beratungstool konzipiert --> Unternehmensführungskonzept
• Auswertung und Analyse der weichen Faktoren ist schwierig, diese eröffnen aber neue managmenttheoretische Denkweise
• unverbindliche Handlungsempfehlungen (--> in der BWL immer unverbindlich, da keine Gesetze...)
• gute Eignung für Schwachstellenanalyse

• Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in unterschiedlichen Perspektiven
• Messbare Erreichung von strategischen Zielen und Ableitung von Massnahmen umsetzbar machen
• Nicht nur Blick auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (wie bei klassische Kennzahlensystemen), sondern auch auf nicht-finanzielle Indikatoren
• Trägt zur einheitlichen Zielausrichtung der Handlungsträger bei durch 3 Mechanismen:
  1. Kommunikations- & Weiterbildungsprogramme
  2. Verknüpfung der BSC mit Zielen für Teams & einzelne Handlungsträger
  3. Verknüpfung mit Anreizsystemen

1. Finanzielle
2. Kunden
3. Prozess
4. Lern- und Wachstum

• zeigt, ob Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt
• Kennzahlen: erzielte EK-Rendite, Kosten/Stück, Umsatz/Vertriebsbeauftragter)
• Doppelrolle der finanziellen Kennzahlen:
  • definieren von Strategie erwarteten finanziellen Leistung
  • fungieren als Endziel für die anderen Perspektiven der BSC

• Reflektiert die strategischen Ziele bezüglich Kunden- & Marktsegmente
• Entwicklung von Kennzahlen, Zielvorgaben und Massnahmen für Kunden- & Marktsegmenten
• Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Zeit zwischen Kundenanfrage und Antwort

• Abbildung der Prozesse, die wichtig sind um Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen
• Darstellung der kompletten Wertschöpfungskette
• Kennzahlen: Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit (--> schwierig zu messen!)

• Kennzahlen beschreiben die zur Erreichung der Ziele der ersten 3 Perspektiven nötige Infrastruktur
  • Fluktuation von Leistungsträgern / Umsatzverhältnis neuer zu alten Produkten
• Betonung von der Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft
• 3 Hauptkategorien
  1. Qualifizierung von Mitarbeitern
  2. Leistungsfähigkeit des Informationssystems
  3. Motivation & Zielausrichtung von Mitarbeitern

1. Ableiten von Zielen aus Vision / Mission für alle 4 Perspektiven (Finanzen-Kunde-Prozess-Mitarbeiter)
2. Kommunikation von Vision/Mission und Verbindung der Ziele mit der indiviuellen Leistung von Bereichen, Abteilungen und Teams durch die BSC-Leistungszahlen
3. Einarbeitung der BSC-Leistungszahlen in das reguläre Controlling
4. Regelmässige Überarbeitung und Überprüfung der BSC-Leistungskennzahlen auf Relevanz für den Erfolg

Chancen:

• 1:1 anwendbares Modell
• ermöglicht Strategie zu operationalisieren und zu kommunizieren
• Wirkungszusammenhänge werden deutlich
• einfache Struktur ermöglicht Komplexitätsreduktion in der Steuerung
• nicht nur monetäre Ziele -->ganzheitliches Management-System

Gefahren:

• falsche / unrealistische Ziele werden umgesetzt ("schlechte" Strategien)
• Überfrachtung mit zu vielen und zu komplexen Zielen
• Durch Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation kommen

• Vertreter der asiatischen Management-Modelle, eher Philosophie als Modell
• Es geht beim TQM darum, die Qualität in allen Bereichen (Arbeitsplatz- / Prozess- / Produktqualität) ständig zu verbessern
• Totales Qualitätsbewusstsein

• gemäss Norm EN ISO 9000:2005: Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt
• Qualität gibt damit an, in welchem Masse ein Produkt (Ware oder DL) den bestehenden Anforderungen entspricht

• ist ein Teilbereich des funktionalen Managements
• Ziel: Effektivität und Effizienz einer Arbeit (Arbeitsqualität) oder von Geschäftsprozessen zu erhöhen.
• Inhalte des QM:
  • Optimierung von Kommunikationsstrukturen
  • Erhaltung oder Steigerung der Kundenzufriedenheit
  • Motivation der Belegschaft
  • Standardisierung bestimmter Handlungs- & Arbeitsprozesse

1. Total
   • Einbeziehung aller am Geschäftsprozess beteiligten MA, Lieferanten, Absatzmittler und Kunden
     • Kundenorientierung
     • Mitarbeiterorientierung
     • Bereichs- und funktionsübergreifend
     • Gesellschaftsorientierung
2. Quality
   • Zielgerichtete Qualitätsorientierung durch alle internen und externen Beteiligten
     • Qualität des Unternehmens
     • Qualität des Prozesse
     • Qualität der Arbeit
     • Qualität der Produkte
3. Management
   • Steuerung der Unternehmensressourcen, Koordination der Sachfunktionen, Vorbildfunktion und qualitative Führung aller Mitarbeitenden
     • Führungsaufgabe Qualität (sinnorientiertes Handeln)
     • Führungsqualität (Vorbildfunktion)
     • Team- und Lernfähigkeit
     • Beharrlichkeit

• Qualitätszirkel
• Qualitätsteams
• Totale Kundenorientierung (zB. mittels Stakeholder- / Kundenbefragung)
• Nullfehlerprinzip bei repetitiven Tätigkeiten
• Lernen aus Fehlern
• Starke Führung und Struktur
• KVP / Kaizen

1. Plan
   • Erkennen von Verbesserungspotenzialen
   • Analyse des aktuellen Zustands
   • Entwickeln eines neuen Konzeptes
2. Do
   • Testen und praktisches Optimieren des neuen Konzeptes mit schnell realisierbaren, einfachen Mitteln an einem einzelnen Arbeitsplatz
3. Check
   • Prüfung von Prozessablauf und Resultaten
   • bei Erfolg anschliessende Freigabe als Standard
4. Act
   • neuer Standard auf breiter Front einführen
   • regelmässig auf Einhaltung überprüfen
   • Verbesserung dieses Standards beginnt wiederum mit der Phase "Plan"

• Aufgabe des Management: Beherrschung von Komplexität
• klassische Modelle erreichen dies durch Komplexitätsreduktion
• ganzheitlich, komplexe Problemstellungen
• dynamische Komplexität: Erfasst Eigenschaften eines Systems, welche nicht direkten und einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen folgen.
• Modelliert die Realität anhand kausaler Wirkungskreisläufe

Im Gegensatz dazu steht Analytisches Denken: Math / Logik / einfache Ursache-Wirkung

1. Lineares Denken
   • Annahme von linearen Zusammenhängen von Ursache und Wirkung
   • Ungenügennde Voraussetzung: oft ungenügend, insbesondere in einer Zeit zunehmender Komplexität im lokalen, nationalen wie globalen Kontext

• Um Sachverhalte realitätsgetreuer erfassen und erklären können, sind oft Wirkungskreisläufe notwendig

1. Variable
   • quantifizerbare, messbare Grösse
   • benötigt Massheinheit
   • Beispiel: Umsatz; Einheit: CHF / Jahr
2. Kausale Beziehung zwischen zwei Variablen ("Link")
   • Kausale Beziehung zwischen zwei Variablen durch Pfeil dargestellt
   • Richtung der Kausalität wird durch Polarität ausgedrückt
3. Polaritäten
   • Gleichgerichtete Veränderung (+, positive Polarität): je mehr desto mehr, je weniger desto weniger
   • Entgegen gerichtete Veränderung (-, negative Polarität: je mehr desto weniger, je höher desto niederiger
4. Wirkungskreislauf
   • in sich geschlossene Kette von Ursache und Wirkung
     • Selbstverstärkend (Reinforcing) R: verstärkt Veränderungen selbstständig
     • Selbstdämpfend (Balancing) B: Veränderungen werden über die Zeit reduziert

• Investition in Forschung und Entwicklung führt zu verbesserter Qualität, höherer Kundenzufriedenheit und zusätzlich verkaufte Produkte
• Durch den höheren Umsatz können weiter Investitionen getätigt werden

1. institutionell: Stellen und dafür geeignete Personen
2. funktionell: Komplex von Aufgaben (=Querschnittsaufgabe)
   • Planung / Organisation / Kontrolle in den Sachfunktionen Einkauf / Produktion / Verkauf

1. Interpersonelle Rolle: Entwicklung & Aufrechterhaltung positiver sozialer Beziehungen
2. Informative Rollen: Aufnahme & Abgabe von Informationen
3. Entscheidungsrollen: Treffen, Fällen oder Aushandeln von Entscheidungen

1. Repräsentant (Figurehead)
   • symbolischer Kopf einer Organisation
   • Repräsentation gegen innen und aussen
2. Führer (Leader)
   • Motivation und Anleitung von Mitarbeitenden, Stellenbesetzung und Personalentwicklung
3. Koordinator (Liason)
   • Aufbau und Pflege interner und externer Kontakte, formell und informell

1. Informationssammler (Monitor)
   • Suchen und Empfangen von unterschiedlichen Informationen, die Verständnis über die Funktion der Organisation und ihrer Umwelt fördern
2. Informationsverteiler (Disseminator)
   • Weitergabe externer & interner Informationen (Fakten & Spekulationen) an Organisationsmitglieder
3. Sprecher (Spokesperson)
   • Weitergabe von Informationen über Pläne, Massnahmen oder erzielte Ergebnisse an Externe

1. Unternehmer (Entrepreneur)
   • Suche nach Chancen zu Innovation und Wandel, initiiert/leitet Innovationsprojekte
2. Krisenmanager (Disturbence Handler)
   • Erfassung / Handhabung unerwarteter und wichtiger (durch Sachzwänge induzierte) Störungen des betrieblichen Leistungsprozesses
3. Ressourcenzuteiler (Resource Allocator)
   • Entscheidung über Vergabe von Ressourcen aller Art an Personen / Abteilungen
   • Kontrolle über Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einzelentscheidungen
4. Verhandlungsführer (Negotiator)
   • Verhandlungsführer gegenüber Externen, verpflichtet Organisation für zukünftige Aktivitäten

• Prozess sachlogisch zusammenhängender Aktivitäten zur zielorientierten Gestaltung & Lenkung des Unternehmens
• Elemente des Prozesses: Managementfunktionen, die vom Management auf allen Führungsebenen mit unterschieldichem Detaillierungs- & Konkretisierungsgrad auszuführen sind

1. Vorschau und Planung (prévoir)
2. Organisation (organiser)
3. Leitung / Anweisung (commander)
4. Koordination (coordination)
5. Kontrolle (contrôler)

P

POSDCoRB:

• Planning (Planung)
• Organizing (Organisation)
• Staffing (Personalführung)
• Directing (Personalführung)
• Coordinating (Personalführung)
• Reporting (Konrolle & Steuerung)
• Budgeting (Kontrolle & Steuerung)

POSDC

1. Planning
   • Ziele definieren
   • Wege zur Zielerreichung auswählen
   • Aktionspläne formulieren
2. Organizing
   • Aktivitäten zu Aufgaben gruppieren
   • Aufgaben an MA übertragen
   • Kompetenzen und Verantwortung zuteilen
3. Staffing (Personal-)
   • Planung
   • Gewinnung / -auswahl / -einsatz
   • Entwicklung
   • Entlöhnung
   • Beurteilung
4. Directing
   • Ziele mit MA festlegen
   • Kommunikation sicherstellen
   • Tätigkeit der MA koordinieren
   • Supervision, Motivation, Leadership, Kommunikation
5. Controlling
   • Messung der erbrachten Leistung
   • Vergleich der gemessenen Leistung mit Ziel
   • Belohnen / Korrigieren

1. Gestaltung
   • eines institutionellen Rahmens, der handlungsfähige Ganzheit überlebensfähig macht
2. Lenkung
   • durch Bestimmen von Zielen und Festlegen / Auslösen & Kontrolliern von zielgerichteten Aktivitäten des Systems und seiner Elemente
3. Entwicklung
   • Teils das Ergebnis von Gestaltungs-/Lenkungsprozessen im Zeitablauf
   • Teils eigenständig evolutorisch durch intergeneratives Erlernen von Wissen, Können und Einstellungen

1. Technische Kompetenz
   • Fähigkeit, thereotisches Managementwissen und Methoden auf konkreten Einzelfall anzuwenden
   • Beispiel: Entscheidungs- & Problemlösetechniken, Planungs- & Kontrollinstrumente
2. Soziale Kompetenz
   • Fähigkeit, mit anderen Menschen auf verschiedenen Ebenen effektiv zusammenzuarbeiten
   • Beispiel: Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit
3. Konzeptionelle Kompetenz
   • Fähigkeit zu einer ganzheitlichen Sicht auf Zusammenhänge und zur Entwicklung ganzheitlicher Systeme
   • Beispiel: Vernetztes Denken & Handeln, Probleme aus verschiedenen Perspektiven betrachten

--> Je höher die Managementstufe, desto tiefer die Anforderung an die Technische Kompetenz, desto höher die Anforderung an die Konzeptionelle Kompetenz

• 1996, Berthel: Interdisplinäres Denken und Handeln, Menschenführung & Motivation, Konzeptionelle Gesamtsicht
• 2000, Hofmann: Kommunikaitons- & Teamfähigkeit, Menschenkenntnis
• 2008,Praesta: Strategische Führungsqualitäten, Kommuniaktionsfähigkeit, Entscheidungsfreude

• von Peter Drucker, 1954
• Führung durch Zielfestlegung (Bsp. XY Umsatz muss erreicht werden)
• Ziel: Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen
• Top-Down
• Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar & deutlich formulieren und Ergebnisse am Massstab der vorgebenen Ziel kontrollieren

• Zielvereinbarung (statt Zielfestlegung
• "Was willst Du erreichen"? "Wie viel Umsatz wollen wir erreichen?"
• Aufgabenziele an individuelle Fähigkeiten und Anspruchsniveaus anpassen = Aktivierung hohes motivationales Potenzial

1. Vereinbarung von Zielen zwischen Mitarbeitenden und Führungskraft
   • MbO ist wichtigstes Instrument zur Steuerung des Unternehmens & Mitarbeitenden
   • unhängige Erarbeitung erster Zielformulierungen von Vorgesetzten & MA
   • Konzentration auf 3-5 Ziele pro Stelleninhaber
   • Gemeinsame Festlegung der Ziele nach verschiedenen Gesprächen zwischen VG / MA
2. Vereinbarung von Leistungsstandards (Präzisierung der Ziele)
   • SMART (Simpel, Messbar, Attraktiv, Realisierbar, Terminiert)
3. Vereinbarung von Kontrollverfahren
   • Eigenkontrolle hat bezüglich Motivation der MA grosse Bedeutung
   • Fremdkontrolle wird durch Operationalisierung der Ziele erleichtert
   • zu engmaschiges Kontrollsystem: repressiv & widerspricht Motivationsgedanken des MbO

• Führung durch Abweichungskontrolle: "Du darfst nur xy Fehler machen"
• Eingriff in Ausnahmefällen
• Erfordert Festlegung ovn Zielen & Sollwerten
• Entwicklung von Richtlinien von Normal- & Ausnahmefällen
• Bestimmung des Umfangs der Kontrollinformation
• Durchführung einer Abweichungsanalyse (Vergleich SOLL / IST)

• Führung durch Aufgabendelegation
• Erfodert: Stellenbeschreibungen
• Bestimmung der Ausnahmefälle (delegierbare / nicht delegierbare Aufgaben)
• Transparenz des Zielsystems
• Bericht- & Kontrollsystem
• Abbau von Hierarchien

• Management ist im Kern als Komplexitätsreduktion zu betrachten
• Manager benötigen leistungsfähige Orientierungshilfen um
  • sich in dynamischer Komplexität zurechtzufinden
  • wirksam zu entscheiden / handeln

Modelle leisten hierbei massgeblichen Beitrag.

• Vereinfachtes Bild der Wirklichkeit
  1. Isomorph: Abbildung der Wirklichkeit ohne Informationsverlust (Modellflugzeuge)
  2. Homomorph: vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit (Modelle der BWL,, Landkarten, Architekturmodell, Bilanz)
• Gesamtüberblick über ein bestimmtes Themengebiet:
  • hilft, ganzheitliche Sicht einzunehmen
• Bestimmte Sichtweise auf ein Themengebiet
• Strukturierung eines Themengebiets

• Art der gewählten Abbildung hängt vom zu lösenden Problem / der Komplexität der Fragestellung ab
• formale / explizite Modelle ODER informale / implizite (mentale) Modelle
• Modelle sind in der Regel homomorphe Abbildungen --> Vereinfachung mittels Abstraktion