DL

Die Drei-Sektoren-Theorie von Fourastié erklärt, dass Gesellschaften eine Entwicklung von der Agrargesellschaft (1. Sektor) über die Industriegesellschaft (2. Sektor) zur Dienstleistungsgesellschaft (3. Sektor) vollziehen müssen.  Mit wachsendem Wohlstand und steigender Befriedigung grundlegender Bedürfnisse, begleitet von steigenden Haushaltseinkommen steigt die Nachfrage nach konsumtiven Dienstleistungen. Produktivitätsfortschritte in der Landwirtschaft sowie in der warenproduzierenden Industrie setzen Arbeitskräfte frei, die wiederum im Dienstleistungssektor (teritärer Sektor) Beschäftigung finden. Die höchste Entwicklungsstufe stellt dabei ein durch Dienstleistungsproduktion und –nachfrage gekennzeichnetes Wirtschaftssystem dar, in dem der tertiäre Sektor die Wirtschaftsleistungen dominiert. Soziodemografische Veränderungen (z. B. in Form der zunehmenden Überalterung der Gesellschaft, die steigende Lebenserwartung der Wohnbevölkerung) führt zu einer Vielfallt neuer Dienstleistungsangebote (z. B. in den Bereichen Gesundheit, Pflege, Wellness, Wohnen, Freizeit), die von älteren Personen nachgefragt werden. Durch die Veränderung gesellschaftlicher Werte und Normen, z. B. in Form ausdifferenzierter Lebensstile und eines veränderten Freizeitverhaltens verändert sich die Dienstleistungsnachfrage der Konsumenten.

Definitonsphase Designphase, Erhebungsphase, Analysen, Dokumentations und Weiterentwicklungsphase

a)     Im Allgemeinen dient die Marktforschung der systematischen Gewinnung und Analyse markt- und kundenrelevanter Daten. Marktforschung ermöglicht Dienstleistungsunternehmen, sich über die Strukturen und Entwicklungsprozesse auf Dienstleistungsmärkten zu informieren und darauf zielgerichtet zu reagieren, im Sinne einer Anpassung oder Neuausrichtung des Dienstleistungsangebots.

b)    Die Primäre Marktforschung wird bei speziell Problemstellung für die Entscheidungssituation im Dienstleistungsunternehmen relevante Marktforschungsdaten erhoben werden müssen. Dabei kommen die Methoden Befragung, Beobachtung und Experiment zum Einsatz.

Im Fall der Sekundärmarktforschung liegen Marktforschungsdaten bereits in Form von unternehmensinternen oder unternehmensexternen Erhebungen, Statistiken, Marktanalysen oder Trendstudien vor. Diese müssen entsprechend des Informationsbedarfs ausgewertet und interpretiert werden.

Um komparative  (auf Vergleich beruhende) Wettbewerbsvorteile zu erlangen, hängt der Markterfolg eines Dienstleister ab, ob ein Unternehmen in der Wahrnehmung und Beurteilung seiner Kunden besser als die Konkurrenz dasteht. Wettbewerbsvorteile können nur über den Kundennutzen definiert und realisiert werde. Der Schlüssel zu Wettbewerbsvorteilen liegt also darin, ein Dienstleistungsunternehmen als kosten-, qualitäts- oder segmentorientiert auszurichten. Nach Porter (2010) kann entsprechend zwischen den Strategien Kostenführerschaft, Qualitätsführerschaft/Differenzierung und Konzentration auf Marktnischen/Segmentierung unterschieden werden

Kostenführerschaft heißt, dass ein Unternehmen durch strikte Kostensenkungsmaßnahmen im Rahmen der Dienstleistungsvorhaltung, geringe Personalkosten oder durch den Verzicht auf aufwändige Werbekampagnen Kosteneinsparungen realisiert. Diese Einsparungen werden über reduzierte Preise bzw. Tarife an den Kunden weitergegeben. Beispiele hierfür bieten die Billigfluggesellschaften, z.B. RyanAir.

Qualitätsführerschaft: Die Differenzierung basiert darauf, eine Dienstleistung durch eine einprägsame Marke, ein hochwertiges Dienstleistungsdesign oder ein herausragendes Kundenkontaktpersonal (Schulung, Motivation und Qualifikation des Personals) zu schaffen, das sich positiv von der Konkurrenz abhebt. Leistungsvorteile durch Differenzierung  kann ein Unternehmen auch erreichen, indem es die Dienstleistung stark individualisiert (differenziertes Angebot einer Bank zum individuellen Vermögensaufbau), z.B. Lufthansa.

Die Strategie Konzentration auf Schwerpunkte/Marktnischen besteht darin, dass sich ein Dienstleistungsunternehmen auf bestimmte geografische Teilmärkte oder soziodemografische Marktsegmente konzentriert à gesamte DL-Prozess wird auf die Bedürfnisse einer bestimmten Zielgruppe fokussiert (Lufthanse ist Gesamtmarktorientiert, Ryan Air ist Teilmarktorientiert (z.B. Abflughafen und Zielflughäfen) (z.B. Hotel mit Fokus auf vermögende Gäste über 50 Jahre))

Im Rahmen der direkten Distribution bieten Dienstleistungsunternehmen ihre Leistungspotenziale ihren (potenziellen) Kunden von einem Standort ausgehend direkt zentralisiert (z.B. durch ein einzelnes Hotel oder Restaurant) oder über mehrere Standorte direkt dezentralisiert (z.B. in Form eines Filial- oder Franchisesystems) an. Im Vergleich zur zentralen direkten Distribution hat der direkt dezentralisierte Vertrieb den  Vorteil der Ausdehnung des Absatzbereichs sowie einer verbesserten räumlichen Nähe zum Dienstleistungskunden.  Die Standortqualität bemisst sich unter anderem an der Erreichbarkeit für die Kunden sowie an dem mit einem Standort verbundenen akquisitorischen Potenzial (z.B. die Lage eines Vertriebsstandorts für Telekommunikationsdienstleistungen in einer stark besuchten Fußgängerzone).  Darüber hinaus können auch imagepolitische sowie wettbewerbsstrategische Aspekte die Standortattraktivität beeinflussen. Bei der direkten Distribution kommt der Kunde direkt zum Standort des Dienstleisters. Während sich imagepolitische Standortmerkmale unter anderem auf die Standortadresse sowie Standortausstattung beziehen, betreffen wettbewerbsstrategische Anforderungen die Standortqualität in Bezug auf die Präsenz von Wettbewerbsunternehmen (z.B. die Restaurantmeile einer Stadt, die zu einer starken generellen Gästefrequenz führen kann)

Da die Leistungskapazität im Wesentlichen durch die Nachfrageseite gesteuert wird, setzen Dienstleistungsunternehmen dazu das sogenannte Yield Management als wirksames Instrument der preisgesteuerten Kapazitätslenkung ein. Es findet sich im Tourismus, der Hotellerie, dem Luftverkehr aber auch in der Logistikbranche. Mithilfe EDV-gestützter Managementinformationssystemen ermitteln Dienstleistungsunternehmen die Elastizität der Dienstleistungsnachfrage auf Preisänderungen, um auf dieser Informationsgrundlage preisdifferenzierte Angebote je nach Tageszeit, Saison oder Marktsituation anzubieten.  Das Ziel ist, die Schwankungen der Nachfrage zu glätten, indem z.B. Fluggäste durch einen vergünstigten Preis überzeugt werden, nicht den überbuchten Flug am frühen Morgen, sondern den preiswerten Flug am späten Vormittag zu nehmen.

Habitualisierte Kaufentscheidungen sind typisch für den sich regelmäßig wiederholenden

Kauf einfacher und nicht (mehr) erklärungsrelevanter Dienstleistungen. Sie finden sich

vor allem im Bereich sogenannter Convenience Services (Postdienstleistungen, Autowäsche,

wiederkehrende einfache Finanzdienstleistungen) (Meffert/Bruhn, 2009).

Limitierte Kaufentscheidungen betreffen Dienstleistungsprodukte mit höherer Komplexität

bzw. höherem Kaufrisiko (z.B. Wartungs- oder Reparaturleistungen an Gebrauchsgütern,

Friseurbesuch, Flugreise), bei denen der Käufer bereits Erfahrungen aus früheren Käufen hat (auch

Shopping Services).

Extensive Kaufentscheidungen erfolgen auf Basis einer intensiven Informationsbeschaffung

und -verarbeitung. Sie beziehen sich auf sogenannte Specialty Services. Das sind Dienstleistungsprodukte, die in Form von Finanz- oder Rechtsberatung (Kredit für Wohnungskauf)oder einer medizinischen Behandlung mit einem erhöhten Kaufrisiko einhergehen.

Neben den klassischen vier Marketinginstrumenten (Programm, Promotion/Kommunikation, Preis und Placement/Distribution) sind für das Dienstleistungsmarketing drei weitere Gestaltungsfelder von hoher Relevanz. Deswegen wird im Dienstleistungsmarketing auch von den 7 Ps gesprochen, wobei die drei weiteren Instrumentalbereiche People, Process Management und Physical Evidence sind. Es handelt sich also um die Bereiche Personalmanagement, Prozessmanagement sowie die Dienstleistungsausstattung, denen ein zusätzliches Augenmerk zu widmen ist. Hintergrund dieses erweiterten Marketingverständnisses sind die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale.

Die hohe Bedeutung der Dienstleistungsmitarbeiter als Leistungspotenzial, Qualitätsgarant, aber auch Kommunikationsinstrument in der Interaktion mit dem Kunden führen zu einem engen Koordinationsbedarf zwischen Marketing- und Personalmanagement.

1.       Dienstleistungsausstattung

2.       Prozessmanagement

3.       Personalwesen

4.       Programmpolitik

5.       Preis und Konditionspolitik

6.       Kommunikationspolitik

7.       Distributionspolitik

Produktpolitik und DL-Marke:

·         Marken dienen der Profilierung im Wettbewerb und sind Basis für Leistungskommunikation und -vermarktung

·         Kundenkontaktpersonal als wichtige Markenrepräsentanten

·         Ziele von Branding bei Dienstleistungen (extern und intern)

·         Steigerung von Bekanntheits- und Informationsgrad

·         Aufbau und Intensivierung der Kundenbeziehung

·         Transport eines Qualitätsversprechens

·         Identitätsstiftung und damit Bindung des Personals an den Anbieter

Die Hauptfunktion des strategischen Managements besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit und damit den Fortbestand des Unternehmens zu sichern.  Strategieplanung, Strategieumsetzung und Strategiekontrolle dienen dazu, die langfristigen Ziele eines Unternehmens zu erreichen. Strategieplanung: So ist zunächst die strategische Grundsatzfrage zu klären, auf welchen Dienstleistungsmärkten (z.B. Ferienhotellerie, Tagungs-/Kongresshotellerie) ein Unternehmen tätig sein will und welche Marktsegmente (z.B. Privatreisende oder Geschäftsreisende) dabei als strategische Zielgruppensegmente betrachtet werden.  Zentrale Frage lautet: Welches Leistungsangebot soll welcher Zielgruppe auf welchem Markt angeboten werden)? Dabei müssen sowohl Chancen und Risiken der Umwelt als auch Stärken und Schwächen des Unternehmens mit einbezogen werden. Im Rahmen der strategischen Planung geht es also zunächst darum, strategische Geschäftsfelder als Basiselemente des strategischen Dienstleistungsmanagements festzulegen, ihren Leistungsbeitrag für den Gesamterfolg des Unternehmens – in Form von Umsatz, Deckungsbeitrag und Cash-flow – zu analysieren und für die Zukunft zu prognostizieren. àauf dieser Grundlage können zukünftig relevante Unternehmensstrategien eingegrenzt und bewertet werden. Nur diejenigen Unternehmensstrategien, die sich als effektiv im Sinne einer maximalen Unterstützung der Unternehmensziele darstellen, sollten dann strategisch umgesetzt werden.  Die Strategieumsetzung setzt sich mit der Strategierealisierung in Form strategiekonformer Maßnahmen auseinander. Diese sind die Grundlage für die operative Unternehmensplanung. Diese legt auf Basis der Jahrespläne oder unterjähriger Pläne (z.B. je Quartal eines Geschäftsjahres) alle Maßnahmen für die Strategieumsetzung und damit verbundene Anpassungen der Organisation und der Kernprozesse der Dienstleistungserstellung fest. Der Prozess des strategischen Managements wird mit der strategischen Kontrolle abgeschlossen. Im Mittelpunkt dieser letzten Prozessphase steht die Analyse des strategischen Zielerreichungsgrads. Im Falle strategischer Abweichungen bei Umsatz, Marktanteil, Auslastung oder Kundenzufriedenheit führt die Kontrolle zu Strategie- und/oder Zielanpassungen, um das Unternehmen wieder auf den angestrebten Strategiekurs zu bringen.

Primäre Dienstleistungen werden in Form sogenannter konsumtiver Dienstleistungen als Endprodukt von privaten Haushalten nachgefragt. Es handelt sich also um Dienstleistungen, die als Urlaubsreisen, Restaurantbesuche, Bankberatungen usw. der unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung von Individuen dienen. Als distributive Dienstleistungen dienen primäre Dienstleistungen der Vermittlung und Überbrückung von Angebots- und Nachfrageprozessen. Es geht hierbei um Dienstleistungen des Handels, der Transport- und Logistikindustrie oder des Informations- und Kommunikationswesens.ung der Wirtschaftsbereiche

Sekundäre Dienstleistungen lassen sich in investive sowie ordnungs- und führungsspezifische Dienstleistungen klassifizieren, die durch Institutionen bzw. Organisationen nachgefragt werden.

Während die Programmbreite die Anzahl unterschiedlicher Dienstleistungsprodukte eines Unternehmens zur Lösung unterschiedlicher Kundenbedürfnisse umfasst (z.B. in Form von Pauschalreisen, Individualreisen und Gruppenreisen eines Tourismusunternehmens),

ist die Programmtiefe Ausdruck der Ausdifferenzierung eines Dienstleistungsangebots für grundsätzlich identische Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente (unter anderem Pauschalreisen für Singles, Familien oder Senioren)

z. B. Amazon oder ebay

Problemerkenntnis: Wir haben Hunger!

Informationsbeschaffung: Welche Restaurants gibt es in der Nähe?

Informationsverarbeitung: Wer hat gewisse Präferenzen beim Essen (Vegetarier...)? Was

weiß ich über die Restaurants? Welchen Ruf haben diese? Gibt es Empfehlungen?

Kaufentscheidung im engeren Sinne

Nachkaufbewertung: Wie Zufrieden waren wir mit dem Restaurant?

Indirekte Distribution: (steht Absatzmittler, Co-Producer zwischen Kunde und Dienstleister)

Vorteile: schnelle Ausdehnung des Absatzbereichs, enger Kundenkontakt durch Repräsentanz vor Ort, kosten-wirtschaftliche Optimierung von Vertriebsstrukturen und Prozessen 

Nachteile: weniger Kontrolle, mögliche Problematik in der Zusammenarbeit

Voraussetzung: die vertriebliche Zusammenarbeit erfordert ein System vertraglicher Beziehungen, die durch Kooperationsverträge gestaltet werden müssen

Direkte Distribution: (Kunde kommt direkt zum Standort)

•         Vorteile: Volle Kontrolle, Image kann übertragen werden

•         Nachteile:  Hohe Kosten der Expansion

Kombinationsform aus beiden möglich, sog. Multi channelling

-          Profitabilität à lohnt es sich?

-          Machbarkeit à verfügt das DL-Unternehmen über ob es über das Know-how, die personellen oder technischen Ressourcen, die geplante Strategie erfolgreich umzusetzen, auch externe Aspekte prüfen

-          Akzeptanz à inwieweit die unternehmensinternen oder -externen Anspruchsgruppen (stakeholder) sich für eine neue Strategie begeistern oder diese ablehnen bzw. verhindern wollen.

-          Ethische Verantwortung: Akzeptanz von Strategien durch interne oder externe Interessengruppen z.B. gesellschaftliche oder ökologische Aspekte

DL- Export, DL-Lizenz, DL-Franchising, DL-Direktinvestition

Dienstleistungen bestimmen zunehmend die Wertschöpfungsprozesse von Unternehmen. Sie sichern die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und damit die Markt-und Beschäftigungspotenziale einer Volkswirtschaft. Dienstleistungen sind zu den Treibern für Wachstum, Wohlstand und Beschäftigung geworden.

Sie tragen mittlerweile mit 70% und mehr den größten Anteil am Bruttosozialprodukt entwickelter Volkswirtschaften. Mit wachsendem Wohlstand und steigender Befriedigung grundlegender Bedürfnisse, begleitet von steigenden Haushaltseinkommen steigt die Nachfrage nach konsumtiven Dienstleistungen. Damit werden weitere Beschäftigungs-, Wachstums-und Einkommenseffekte geschaffen. Die politischen Initiativen der Europäischen Union, der Weltbank oder des GATT tragen wesentlich zu einer Ausdehnung des europäischen sowie weltweiten Handels mit Dienstleistungen bei.

Die Europäisierung und Globalisierung bewirkt, dass der Wettbewerb in der Dienstleistung Branche weiter an Dynamik gewinnt. Luftverkehrsunternehmen, Unternehmensberater, der Tourismus und die Hotellerie, aber auch die Logistik partizipieren von der Liberalisierung des weltweiten Dienstleistungsmarktes.

Allerdings geht damit auch eine Intensivierung des Wettbewerbs durch internationale Konkurrenten einher. Durch die Liberalisierung haben bislang v.a. gesamtwirtschaftlich bedeutsame Branchen wie die Energieversorgung, die Telekommunikation, das Postwesen oder der Zugverkehr erheblich zum wachsenden Anteil privater Dienstleistungen am Bruttosozialprodukt beigetragen

Müssen definiert werden, da nicht greifbar, sprich immateriell, greifbar machen durch erklären.

Mit dem Begriff der Dienstleistung wird in der Regel das Verständnis des Dienens bzw. die Erbringung von Dienst- oder Serviceleistungen an Personen oder Objekten verbunden. Dennoch ist das Begriffsverständnis innerhalb der Dienstleistungsliteratur sehr breit gefächert. So findet sich eine Vielzahl von Begriffsdefinitionen, die prinzipiell in drei Gruppen aufgeteilt werden können (Corsten/Gössinger, 2007).

Im Fall sogenannter enumerativer Definitionen wird versucht, den Dienstleistungsbegriff durch die Aufzählung von Beispielen aus der Dienstleistungsindustrie zu präzisieren.

Negativdefinitionen versuchen, den Dienstleistungsbegriff terminologisch gegenüber Sachgütern abzugrenzen, indem auf leistungsrelevante Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachgütern verwiesen wird.

Explizite Definitionen

·         Potenzialorientierte Definition

Dienstleistung: Bestimmung über Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungsanbieters ggü. externen Faktoren

Bsp. Wellnesshotel: Ausgebildetes Personal und zugehörige technische Ausstattung stehen dem Kunden zur Verfügung

·         Prozessorientierte Definition

Dienstleistung: Prozess zur Befriedigung der Bedürfnisse externer Faktoren im synchronen Kontakt zwischen Leistungserbringer und –nehmer, Fokus auf operative Abläufe

Bsp. Wellnesshotel: Kundenbedürfnisse werden ermittelt, Kunde durchläuft „Wellnessprozess“ und interagiert mit Fitnesstrainer, Gewichten, Duschen, Masseur, Sauna etc.

·         Ergebnisorientierte Definition

Dienstleistung: Ergebnis, d.h. Kundennutzen steht im Vordergrund

Bsp. Wellnesshotel: Dienstleistung ist die Verschaffung von Erholung und Steigerung des Wohlbefindens für den Kunden

Intrapersonale Variablen beziehen sich auf sogenannte aktivierende, kognitive sowie personengegebene Einflussfaktoren im Kauf- und Konsumprozess. Aktivierende Variable wie Emotionen, Bedürfnisse, Motive oder Einstellungen sorgen für eine innere Spannung, die Dienstleistungskunden antreiben (z. B. der Wunsch nach einem Wellness-Wochenende im Hotel, die Sehnsucht nach Urlaubsreisen in ferne Länder). Kognitive Variable werden zur Erklärung der Informationsaufnahme, der Informationsspeicherung sowie der Informationsverarbeitung herangezogen.

Interpersonale Variablen greifen den Sachverhalt auf, dass Kauf- und Konsumentscheidungen

auf Dienstleistungsmärkten immer im Zusammenhang mit sozialen, kulturellen und gesellschaftlichen Einflüssen zu betrachten sind. Gruppeneinflüsse gehen von der Familie, Freunden oder Arbeitskollegen in Form sogenannter Gruppenwerte und –normen aus (z.B. Gesundheit, Komfort, Umweltwerte, Freizeitwerte, Veränderte soziale Orientierungen)

Dienstleistungsunternehmen können das Zufriedenheitsniveau ihrer Kunden durch eine gezielte Beeinflussung der Kundenerwartungen (z. B. durch das kommunizierte Leistungsversprechen) oder durch eine aktive Gestaltung der vom Kunden wahrgenommenen Dienstleistungserstellung beeinflussen.

Die dynamische Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft im Allgemeinen und der verschiedenen Dienstleistungssektoren im Einzelnen lässt sich auf das Zusammenwirken politischer, wirtschaftlicher, technologischer und gesellschaftlicher Trends zurückführen.

Trends und Herausforderungen:

1.politisch

·         Liberalisierung bedeutsamer Branchen

·         Globalisierung

·         Neue Märkte, größere Märkte

·         Steigender Wettbewerbsdruck

2. einzelwirtschaftlich

·         Wettbewerbsdruck als Ursache für Dienstleistungsfokus

o   Dienstleistung als Produkt (Programmierung, Wellness, …)

o   Dienstleistung produktbegleitend (Produktberatung, Wartung, …)

·         Outsourcing unternehmensinterner Aufgaben und Prozesse an Dienstleistungsanbieter

·         Veränderungen in der Nachfrage nach Dienstleistungen

o   Neue Bedürfnisse

o   Steigende Dienstleistungserwartungen

3. technologisch

·         IT und Telekommunikation

·         Speziell: Internet

4. gesellschaftlich

·         Soziodemographische Veränderungen

o   Überalterung industrialisierter Gesellschaften

o   Großer Anteil junger Generationen in Schwellenländern Kulturelle Veränderungen

o   Differenzierte Lebensstile Änderungen im Freizeitverhalten

•         Unternehmensgerichtet strategische Ziele: sind die ökonomischen Ziele eines Unternehmens

◦       Quantitative Zieldimensionen: Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Deckungsbeitrag

◦       Qualitative Zieldimensionen: Bekanntheit, Kundenbindung, Mitarbeiterloyalität

•         Kundengerichtete strategische Ziele: beinhalten auch nicht messbare, psychologische Faktoren wie Kundenzufriedenheit

◦       Quantitative Zieldimensionen: Ergebnisziele (Termintreue, Zielerreichung)

◦       Qualitative Zieldimensionen: Potenzialziele (Leistungsfähigkeit), Prozessziele (Kontakt)

•         Mitarbeitergerichtete strategische Ziele: sollen die Mitarbeiterzufriedenheit steigern und damit die Kundenzufriedenheit sichern

Strategien sollten generell: Profitabilität, Machbarkeit, Akzeptanz, ethische Verantwortung

1 - Internationalisierung

2 - wettbewerbsintensive

3 - emerging markets

1 - Primäre

2 - privaten

3 - konsumtiver

4 - distributiver

5 - Sekundäre

6- investive

7 - ordnungs- und führungsspezifische

8 - Institutionen

9 - Organisationen 

Individuelle Kaufentscheidungen werden von Einzelpersonen getroffen, die eine Dienstleistung (z. B. in Form einer Taxifahrt von A nach B) in Anspruch nehmen. Der Prozess der Bedarfsbestimmung, Informationssuche, Alternativenbewertung und Kaufentscheidung wird von einer einzelnen Person durchlaufen und erbracht.

Bei kollektiven Kaufentscheidungen sind mehrere Personen am Dienstleistungskauf und -konsum beteiligt. Sie nehmen unterschiedliche Rollen als Informationsbeschaffer, Beeinflusser, Entscheider oder Anwender im Kaufentscheidungsprozess war.