Controlling VI. Semester

1. Finanzmanagement

• Das Unternehmen zu den geringst möglichen Kapitalkosten finanzieren

2. Investitionscontrolling

• In Vermögensgegenstände investieren, die mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften

3. Kostencontrolling

• Mit vorhandenen Vermögensgegenständen mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften

Ziel:

Marketing und Vertrieb trad.: - Transaktion: Kunde kauft leistungsangebot; - kurzfristig

CRM: - Beziehung: Kunde kauft mehrere Leistungsangebote und mehrfach; - langfristig

Paradigma:

Marketing & Vertrieb trad.: -Massenproduktion/ Skalenvorteile; - standardisierter Leistungsaustausch

CRM: - Customized Production / Verbundvorteile; - individuelle Leistungserstellung

Kundenbild:

Marketing & Vertrieb trad.: - Kundenbedarf punktuell bekannt; - wenige Käufer / Verkäufer- Interaktion

CRM: - Kundenbedürfnisse umfassend bekannt; - hohe Interaktion Käufer / Verkäufer

Marktsicht:

Marketing & Vertrieb trad.: - Fokus auf Neukundenakquise; - Darstellung von Produkt und Preis

CRM: - Fokus auf Kundenbindung; - Darstellung von Problemlösungskompetenz (und Preis)

Marketingverständnis:

Marketing & Vertrieb trad.: -Leistungsdarstellung; - Orientierung an Produkteigenschaft; - Kundenkontakt als episodische Ereignisse

CRM: - Dialog mit Kunden; - Orientierung am Kundennutzen; - Kundenkontakt als kontinuierlicher Prozess

Cashflow = Umsatzerlöse - Umsatzkosten

Gewinn vor Steuern = Umsatzerlöse - Umsatzkosten - Abschreibungen

Umsatzrendite = Gewinn vor Steuern / Umsatz * 100

Umschlagshäufigkeit = Umsatzerlöse / Capital Employed

ROCE = Gewinn vor Steuern / Capital Emploey * 100

Capital Employed = Umlaufvermögen + Anlagevermögen

Spread = ROCE - WACC (gewichteter Kapitalkostensatz)

EVA = Spread * Capital Employed / 100

Vorteile:

-Zwingt zur Analyse von Zusammenhängen und künftiger Entwicklungen

-Potentiale und Schwachstellen können "vorhersehbar" gemacht werden

-Klar formulierte Einzelziele zwingen zur Auseinandersetzung mit SOLL und IST

-Budget begründet eine eindeutige Systematik zur Festschreibung der geplanten Aktivitäten

Nachteile:

-Fortschreibung von vergangenheitsbezogenen Daten

-Hoher Aufwand, umständliche Abstimmungsprozesse

-Starres System, Basisannahmen sind schnell überholt

-Vertriebsorganisation gestalten

-Vertriebskanäle wählen

-Vertriebsmethode bestimmen

-IT-Systeme bestimmen

-Kapazitätsbestimmungen

-Vertriebsgebietsaufteilung

-Internationale Ausdehnung planen

- Ziele und Vorgaben des täglichen Geschäfts bestimmen

-Neukundenakquise

-Bestandskundenbetreuung

-Partnerbetreuung

-Verhandlungen über Konditionen

-Abwicklungsbetreuung

Better und Beyond Budgeting

Better Budgeting
Bei diesem Ansatz wird die traditionelle Budgetierung grundsätzlich nicht in Frage gestellt. Man konzentriert sich vielmehr darauf, durch eine permanente Weiterentwicklung der Planung in Form einer “Politik der kleinen Schritte” die Effizienz der bestehenden Systeme und Methoden zu verbessern. Typische Maßnahmen sind bspw. eine vorsichtige Verringerung der Detailtiefe der Planung oder eine verbesserte IT-Unterstützung des Budgetierungsprozesses. Auch werden regelmässige Forcasts eingeführt.

Beyond Budgeting
Dieser Ansatz ist am weitesten von dem entfernt, was Controller derzeit unter Planung und Budgetierung verstehen. Beyond Budgeting übersetzt mit “jenseits der Budgetierung” fordert eine grundsätzliche Abkehr vom traditionellen “Denken” in Plan und Budgetierungsgrößen. Die Basis bilden dabei 12 als vorbildlich angesehene Management und Perfomance Measurement Prinzipien, die sich konsequent an den Erfordernissen des Marktes ausrichten. Relative Ziele treten an die Stelle von fixierten Budgetgrößen (Es gilt besser zu sein als der Wettbewerb und nicht einen Plan zu erfüllen) Aber Beyond Budgeting bedeutet mehr als nur den Verzicht auf feste Planvorgaben. In der gesamtheitlichen Anwendung führen die Prinzipien des Beyond Budgeting Ansatzes zu einer Dezentralisierung von Verantwortung und wollen damit Flexibilität, Kreativität und Leistungsansporn im Unternehmen in den Vordergrund stellen. Erfolgreiches Beyond Budgeting ändert daher nicht nur den Budgetierungsprozess sondern fordert und fördert auch eine Änderung der Unternehmenskultur.

1. Produktionskostenreduzierung

• In den Einsatz der Produktionsfaktoren (Material, Personal, Maschinen) und deren Kombination im Wertschöpfungsprozess soll Effizienz und Effektivität gebracht werden

2. Qualitätssteigerung

• Ausschuss soll vermieden und die Gutteilproduktion gesteigert werden

3. Zeitliche Opimierung

• Nicht wertschöpfende Zeit soll vermieden werden; es ergibt sich eine reduzierte Durchlaufzeit (Time to market)

4. Produktionskapazität optimieren

• Produktionsprogramm wird festgelegt.
• Es findet in der Arbeitsvorbereitung eine Planung und Steuerung der Betriebsmittel statt
• Es wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angeregt

5. Unterberechnungsanalysen

• Es werden Abweichungsanalysen zu Preis-, Verbrauchs- und Beschäftigungsabweichung durchgeführt

... ist ergebnisorientiert,

bemisst also Ertrag und Aufwand

- einer Transaktion

- einer Kundenbeziehung

- einer Verkaufsregion

- eines Verkäufers

- einer Verkaufsaktion

und ermittelt den resultierenden Erfolg

1. 1960/1970

• Standartisierung und Rationalisierung
• Fließband- und Massenfertigung
• Einfache KEnnzahlen, Kostenrechnung, Auslastung, DB-Rechnung

2. 1970/1990

• Qualitätsmanagement, Time to Market
• Budgetierung und Krennzahlen

3. 1990/2000

• Mass-Customization
• Target Costing, Life-Cycle-Costing, Prozesskostenrechnung

In Zeiten von Mehrvarianten und Mehrmodulen kann die Feinplanung der Produktion nicht mehr zentral erfolgen. Viel mehr muss der Experte am Arbeitsplatz aktiv in die dezentrale, detaillierte Planung einbezogen werden. Hier tritt KANBAN an! In diesem Pullsystem lösen die Mitarbeiter durch die Produktion in vorgelagerten Stufen aus.

-> Stabiler Steuerungsprozess

berücksichtigt über die klassische Vertriebssteuerung hinaus

- die Kundenorientierung und

- den Kundenwert.

Die Beziehungsqualität zum Kunden gewinnt an Bedeutung und bemisst sich in Faktoren wie

- Kundennähe

- Kundenzufriedenheit

- Kundenbindung.

Zu Generation Y: Den Mitarbeitern werden sich in Zukunft viele neue Herausforderungen bieten. Diese wird von der kommenden Generation sogar gewünscht. Flexibles Steuerungs- und Managementsystem lassen auch flexibles Arbeiten zu. Im Vordergrund der Generation Y steht die Aufgabe. Die Resultate lassen ungeachtet dessen die Schlussfolgerung zu, dass die sogenannte Generation Y in einigen Charakteristiken sehr viel heterogener ist als bisher vermutet. Aus den Erkenntnissen der Bedarfsanalyse und der bisherigen strategischen Ausrichtung beider Unternehmen lassensich wichtige Aspektefür das Personalmanagementin anderen Unternehmen ableiten. Strategien im Umgang mit den Mitarbeitern der Zukunft sollten die Nutzung von modernen Technologien in den Arbeitsalltag, in die Qualifizierung und in den Wissenstransfer integrieren und einen verantwortungsvollen Umgang etablieren, sollten die veränderten Wertvorstellungen berücksichtigen und in der Unternehmenskultur verankern, sollten die Sensibilisierung aller beteiligten Generationen vorantreiben und eine Offenheit für die Besonderheiten der einzelnen Altersgruppen schaffen, sollten die Entscheidungsträger als wichtige Vorbilder und Multiplikatoren in allen Veränderungsprozessen einsetzen sowie im Einklang mit der Unternehmensstrategie und den Werten als Arbeitgeber stehen. Die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird zu einem großen Teil von den Fähigkeiten und Kompetenzen seiner Mitarbeiter abhängen. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des kommenden Generationenwechsels ist es daher besonders wichtig, alle Altersgruppen mit ihren jeweiligen Besonderheiten in den Wertschöpfungsprozess der Unternehmen zu integrieren und langfristig deren Wissen verfügbar zu machen.

quantitative Vertriebsziele:

- Umsatz, - Deckungsbeitrag, -Marktanteil, -Potentialausschöpfung je Kunde, u.v.m.

qualitiative Vertriebsziele:

- Kundenzufriedenheit, - Kundenbindung, - Unterstützung des Produktmanagements, - Stammkundenpflege, u.v.m.

-1991 startet die Initiative Fialen an die Macht

-Vorher stieg die MA-Fluktuation stark an, schlechte Kommunikation im Unternehmen

-Das stark wachsende Unternehmen war mit Theory X nicht mehr zu kontrollieren

-Der Wandel entstand nicht aus Mut sondern aus der Ausweglosigkeit

-Autonomie und Verantwortung für Entscheidungen wurden systematisch an Fialen übertragen

-Rolle des Managments: Unterstützung der Filiale bei der Selbstverbesserung

-Kommunikative Infrastruktur wurde auf dezentrale Entscheidungsfindung ausgerichtet:

-Schaffung von Filial- und Regionalleitermeetings

-Versorgung und Selbstversorgung der Filialen mit Kennzahlen

-Angebot von Dienstleistungen für die Filialen ist Hauptaufgabe der Zentrale

-Zentrale Arroganz wurde über Jahre bearbeitet

-Dienstleistermentalität geschaffen

-Führungsphilosophie: „Kümmere Dich um den Menschen, dann kümmern sich die Zahlen um sich selbst“

1. Eigenschaften:

• Spitzenkennzahl des TPM (Total Productive Maintenance)
• Übersetzt: Gesamtanlageneffektivität
• Zielrechengröße: Netto-Produktiv-Zeit
• Optimierung der Effektivität, Störungsfreiheit, Fehlerquote der Produkte

2. Aufbau

• Arbeitszeit
• Laufzeit
• Nettobetriebszeit
• Nutzbare Betriebszeit
• Netto-Produktivzeit

1. Schaffen eines "Performance Klimas" das den Erfolg am Wettbewerb misst

2. Motivation der Herausforderung und verantwortungsübernahme innerhalb eines Rahmens  klarer Werte, sowie durch teambasierte Incentives

3. Delegation von Leistungsverantwortung an operative Manager mit der Möglichkeit, selbstständig zu entscheiden

4. Empowerment operative Manager indem man ihnen die Mittel die Mittel an die Hand gibt selbstständig zu agieren

5. Organisation auf Basis kundenorientiert agierender Teams, die für zufriedene und profitable Kunden verantwortlich sind

6. offene und transparente Informationenssysteme schaffen, die helfen, eine einzige "Wahrheit" in der Organisation herzustellen

7. Der Zielsetzungsprozess basiert auf der Vereinbarung von externen Benchmarks

8. Der Motivations- und Vergütungsprozess basiert auf dem Teamerfolg relativ zum Wettbewerb

9. Die Strategie- und Maßnahmenplanung wird an operative Mnager delegiert und erfolgt kontinuierlich

10. Der Ressourcennutzungsprozess basiert auf dem direkten lokalen Zugang zu Ressourcen (innerhalb vereinbarter Parameter)

11. Der Koordinationsprozess koordiniert die Nutzung von Ressourcen auf Basis interner Märkte

12. Der Mess- und Steuerungsprozess stellt schnelle und offene Performance-Information für "Multilevel Control" bereit

1. Erhöhung der Arbeitszeit; Wechsel des Schichtmodells ohne Anpassung der Lohnkosten

2. Reduzierung v. Besprechungen; Effektive Zeitgestaltung von Workshops

3. Wechseltische; Analyse und Vorsorge von/vor Störungen

4. Analyse der Durchsatzmengen bei erhöhter Geschwindigkeit der Produktion (Ausschussqoute)

5. Weniger Wechsel bzgl. Anlaufkosten; Effizienteres Qualitätsmanagement

Potentialanalyse (Kundengruppen, Verkaufsgebiete, Vertriebskanäle)

-> Ergebnisplanung (Preise & Konditionen, Absatz, Umsatz, deckungsbeitrag, Vetriebskosten)

-> Maßnahmenplanung (Neukundenakquise, Bestandskunden, Vetriebsaktionen, Anfragen-,Angebots- und Auftragsbearbeitung)

-> Ressourcenplanung (Vertriebskanalbearbeitung, Verkaufsgebietskapazitäten)

-> Zielableitung u. -vorgabe (Quantitative Ziele, Qualitative Ziele, Anreizgestaltung / Incentivierung

-> Forecasting u. Kontrolle (Prognoserechnungen, Abweichungsanalysen, Entwurf von Gegenmaßnahmen)

1. Vermeidung von Verschwendung

2. Fehlerfreie Produktion (Ursachen- und Lösungsforschung)

3. Optimale Produktion (Produkt-Beteiligte verbessern stets den Prozess)

4. Flexible Produktion (Nur das produziert, was benötigt wird)

5. Stabile Produktion (keine Zwischenfälle, Standartisierung)

6. KANBAN, Kaizen, Jidoka, ...

Vetriebsaktivitäten:

Kundentermine (wer, wann, wie häufig)

Messebesuche, Roadshows

Verkaufsfördermaßnahmen vornehmen: - Aktionen, - Rabatte, - Skonti, - Zugaben

Marktbeobachtungen (z.B. Ausschreibungen) sicherstellen

Ressourcenallokation

Angebotserstellung (inkl. Qualitätssicherung)

Rahmen geben für Preis- und Vertragsverhandlungen

Sicherstellen der Zielerreichung

Entity Verfahren (Eigenkapital- und Fremdkapitalgeber)

Equity Verfahren (Eigenkapitalgeber)

Ertragswertverfahren

klassische Vertriebskennzahlen richten sich auf:

-Rentabilität (z.B. Umsatzrentabilität) gesamt oder produktspezifisch

- Kaufleistungen der Kunden (ABC-Analyse)

- Ausschöpfung des Absatzpotentials

Performance Measurement Kennzahlen

ergänzen das Informationsangebot um Angaben zu:

- Kundenpotenzial (qualitativ, quantitativ)

- Prozessqualität (vertriebliche Erfolgsquote, Effizienzwerte)

- Beziehungsqualität (Bindung der Kunden)

- Kundenergebnis (diskontierter Netto-Cashflow)

1. Situations- und Problemanalyse

2. Ziel(e) setzen: Für Ergebnisse, Prozesse, Strukturen, Qualität

3. Auswählen adäquater Kennzahlen (Standardsysteme u. individuell)

4. Integration von Kennzahlen zu einem System

5. Informationsquellen und -verfügbarkeit sicherstellen

6. Kennzahlensystem in das Managementsystem einbinden

Effektivität - Strategisch:

Kundenzufriedenheit, Markenimage, Preisimage des Anbieters, Bekanntheitsgrad des Leistungsangebots, Lieferzuverlässigkeit

Effizienz - operativ:

Anzahl erzielter Kontakte/Kosten der Werbeaktion, Kundenzufriedenheit mit der Verkaufsunterstützung, Kosten der Verkaufsunterstützung, Kundenzufriedenheit mit der Lieferbereitschaft, Kosten der Vertriebslogistik

Effektivität - strategisch:

Anzahl der Kundenanfragen, Anzahl der Gesamtkunden, Anzahl der Neukunden, Anzahl der verlorenen Kunden, Anzahl der zurückgewonnenen Kunden, Marktanteil eines Produkts, am Markt erzieltes Preisniveau, Loyalität der Kunden

Effizienz - operativ

Anzahl der Kundenanfragen pro Auftrag, Anzahl der Kundenbesuche pro Auftrag, Anzahl der Angebote pro Auftrag (Trefferquote), Anteil der erfolgreichen Neuproduktioneinführungen (Erfolgs-und Floprate), Anzahl gewonnener Neukunden, Kosten der Aktivitäten der Direktkommunikation

Effektivität - Strategisch:

Umsatz, Umsatz bezogen auf Produkt / Produktgruppen, Umsatz bezogen auf Kunden / Kundengruppe, Umsatz aufgrund von Sonderangebotsaktionen, Umsatz aufgrund von Aktivitäten der Direktkommunikation

Effizienz - operativ:

Gewinn, Umsatzrendite, Kundenprofitabilität, Umsatz aufgrund von Rabatten, Kosten in Form von entgangenen Erlösen, Umsatz aufgrund der Messeteilnahme, Kosten der Messeteilnahme