Controlling VI. Semester

Fehlende marktorientierung - Benchmarking

Fehlende Strategieverknüpfung - Balanced Score Card (Gegenstrom)

Keine Zielvorgaben & Planungsschleifen - Stärkung der Top-Down-Komponente

Opportunistisches Verhalten - Umstellung auf Gruppenanreize und Unternehmensanreize + Stretchziele

Wenig Lerneffekte und Identifikation durch Fremdkontrolle - Konsequente Dezentralisierung des gesamten Unternehmens

Schlechte Planungsgüte - Analytischere Neuplanung (Funktionen+Expertenbefragungen)

Schlechte Prognosegüte - Rollierende Prognosen

Hoher Aufwand durch Vollständigkeit und Detailliertheit - Fokussierung und Entfeinerung der Planungsinhalte

Starrheit der Planung - Verzicht auf operative Pläne, stattdessen interne Märkte

Starfheit der Zielvorgaben - relative Ziele

1. Finanzmanagement

• Das Unternehmen zu den geringst möglichen Kapitalkosten finanzieren

2. Investitionscontrolling

• In Vermögensgegenstände investieren, die mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften

3. Kostencontrolling

• Mit vorhandenen Vermögensgegenständen mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften

Ziel:

Marketing und Vertrieb trad.: - Transaktion: Kunde kauft leistungsangebot; - kurzfristig

CRM: - Beziehung: Kunde kauft mehrere Leistungsangebote und mehrfach; - langfristig

Paradigma:

Marketing & Vertrieb trad.: -Massenproduktion/ Skalenvorteile; - standardisierter Leistungsaustausch

CRM: - Customized Production / Verbundvorteile; - individuelle Leistungserstellung

Kundenbild:

Marketing & Vertrieb trad.: - Kundenbedarf punktuell bekannt; - wenige Käufer / Verkäufer- Interaktion

CRM: - Kundenbedürfnisse umfassend bekannt; - hohe Interaktion Käufer / Verkäufer

Marktsicht:

Marketing & Vertrieb trad.: - Fokus auf Neukundenakquise; - Darstellung von Produkt und Preis

CRM: - Fokus auf Kundenbindung; - Darstellung von Problemlösungskompetenz (und Preis)

Marketingverständnis:

Marketing & Vertrieb trad.: -Leistungsdarstellung; - Orientierung an Produkteigenschaft; - Kundenkontakt als episodische Ereignisse

CRM: - Dialog mit Kunden; - Orientierung am Kundennutzen; - Kundenkontakt als kontinuierlicher Prozess

Cashflow = Umsatzerlöse - Umsatzkosten

Gewinn vor Steuern = Umsatzerlöse - Umsatzkosten - Abschreibungen

Umsatzrendite = Gewinn vor Steuern / Umsatz * 100

Umschlagshäufigkeit = Umsatzerlöse / Capital Employed

ROCE = Gewinn vor Steuern / Capital Emploey * 100

Capital Employed = Umlaufvermögen + Anlagevermögen

Spread = ROCE - WACC (gewichteter Kapitalkostensatz)

EVA = Spread * Capital Employed / 100

Vorteile:

-Zwingt zur Analyse von Zusammenhängen und künftiger Entwicklungen

-Potentiale und Schwachstellen können "vorhersehbar" gemacht werden

-Klar formulierte Einzelziele zwingen zur Auseinandersetzung mit SOLL und IST

-Budget begründet eine eindeutige Systematik zur Festschreibung der geplanten Aktivitäten

Nachteile:

-Fortschreibung von vergangenheitsbezogenen Daten

-Hoher Aufwand, umständliche Abstimmungsprozesse

-Starres System, Basisannahmen sind schnell überholt

-Vertriebsorganisation gestalten

-Vertriebskanäle wählen

-Vertriebsmethode bestimmen

-IT-Systeme bestimmen

-Kapazitätsbestimmungen

-Vertriebsgebietsaufteilung

-Internationale Ausdehnung planen

- Ziele und Vorgaben des täglichen Geschäfts bestimmen

-Neukundenakquise

-Bestandskundenbetreuung

-Partnerbetreuung

-Verhandlungen über Konditionen

-Abwicklungsbetreuung

Better und Beyond Budgeting

Better Budgeting
Bei diesem Ansatz wird die traditionelle Budgetierung grundsätzlich nicht in Frage gestellt. Man konzentriert sich vielmehr darauf, durch eine permanente Weiterentwicklung der Planung in Form einer “Politik der kleinen Schritte” die Effizienz der bestehenden Systeme und Methoden zu verbessern. Typische Maßnahmen sind bspw. eine vorsichtige Verringerung der Detailtiefe der Planung oder eine verbesserte IT-Unterstützung des Budgetierungsprozesses. Auch werden regelmässige Forcasts eingeführt.

Beyond Budgeting
Dieser Ansatz ist am weitesten von dem entfernt, was Controller derzeit unter Planung und Budgetierung verstehen. Beyond Budgeting übersetzt mit “jenseits der Budgetierung” fordert eine grundsätzliche Abkehr vom traditionellen “Denken” in Plan und Budgetierungsgrößen. Die Basis bilden dabei 12 als vorbildlich angesehene Management und Perfomance Measurement Prinzipien, die sich konsequent an den Erfordernissen des Marktes ausrichten. Relative Ziele treten an die Stelle von fixierten Budgetgrößen (Es gilt besser zu sein als der Wettbewerb und nicht einen Plan zu erfüllen) Aber Beyond Budgeting bedeutet mehr als nur den Verzicht auf feste Planvorgaben. In der gesamtheitlichen Anwendung führen die Prinzipien des Beyond Budgeting Ansatzes zu einer Dezentralisierung von Verantwortung und wollen damit Flexibilität, Kreativität und Leistungsansporn im Unternehmen in den Vordergrund stellen. Erfolgreiches Beyond Budgeting ändert daher nicht nur den Budgetierungsprozess sondern fordert und fördert auch eine Änderung der Unternehmenskultur.