Controlling (Teil: Unternehmensplanung)

• Leistung: Leistungen ergänzen sich (z.B. Mövenpick: Wein, Glacé, Kaffee)
• Ressourcen: Konzentration auf Kernkompetenzen (z.B. Franke: Chromstahl in verschiedenen Formen)

• Informationen zur Geld- und Kapitalmarktsituation
• Prognosen zur Währungsentwicklung
• Branchenprognosen der Fachverbände
• Entwicklung des Offert-Volumens
• Auftrags Hitrate (erfolgreicher Auftragseingang im Verhältnis zum Auftragsvolumen)
• Book-to-bill Ratio (Auftragseingang im Verhältnis zum Umsatzvolumen)
• Arbeitsvorrat in Tagen
• Debitoren-Umschlag und Debitoren-Altersgliederung
• Reichweite der Lagerbestände
• Konjunkturprognose
• Konsumentenvertrauensindex
• Umfragen zur zukünftigen Investitionstätigkeit der Unternehmer

• Realistischer Fall ("base case")
• Optimistischer Fall ("best case")
• Pessimistischer Fall ("worst case")

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• Cross-Impact Analyse: Analyse von Auswirkungen auf die Strategie der Unternehmung anhand einer Beurteilungsmatix.
• Vulnerability-Analyse: Bestimmung der Eintrittswahrscheinlichkeiten der Strategie und Umfeldentwicklungen. Je höher die Wahrscheinlichkeit, desto höher die Dringlichkeit einer Reaktion.

• Vision und Strategie können durch handfeste Ziele konkretisiert bzw. heruntergebrochen werden.
• Übersetzung der Strategie in messbare Ziele
• Fokussierung aller Mitarbeitenden auf die Unternehmensziele
• Nachhaltige Weiterentwicklung des Unternehmens
• Berücksichtigung nicht-monetärer Ziele
• Frühzeitiges Erkennen von Schwierigkeiten

• "What gets measured, gets managed"
  Mitarbeiter und Führungspersonen beeinflussen die Kennzahlen günstig, aber die erwartete Gesamtentwicklung bleibt aus.
• Kein Gleichgewicht der Kennzahlen
• Kennzahlen passen nicht zur Strategie
• Nicht alle Teile der Wertschöpfungskette werden abgedeckt
• Kosten zum Unterhalt der Balanced Scorecard sind höher als der tatsächliche Nutzen
• Falsche/unrealistische Ziele
• Ausblenden der sich verändernden Umwelt
• Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeitern
• Keine bzw. nicht die richtige Verantwortlichkeiten je Kennzahl
   

1. Finanzen
2. Kunden
3. Prozesse
4. Lernen & Wachstum (Mitarbeitende)

• Ziel
• Messgrösse
• Zielwert
• Massnahme

Die Dinge richtig tun ("Do the things right")

Unter Effizienz versteht man die Beurteilung der Beziehung zwischen der erbrachten Leistung und dem Ressourceneinsatz.

Es geht dabei um rationelle Abläufe/Prozesse und  minimalen Ressourceneinsatz. Die Effizienz kann mit der Produktivität (Output/Input) gemessen werden.

Eine Kernkompetenz ist eine im Unternehmen vorhandene, langfristig aufgebaute Kompetenz im Bereich Produkt-, Markt- oder Prozess-Know-how. Diese Kompetenz bietet die Grundlage für die Entwicklung neuer Produkte.

Eine Kernkompetenz ist in der Regel schwer zu imitieren bzw. kaum substituierbar.

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Direkter Nutzen

• Unternehmensanalysen
• Unternehmensvergleich
• Definition von Bestleistungen
• Identifikation von Leistungsdefiziten
• Bewertung von Lösungsalternativen

Indirekter Nutzen:

• Verständnis der Geschäftsabläufe
• Festlegung von Unternehmenszielen
• Überprüfung der Unternehmensstrategie
• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit
• Kontinuierliches Verbesserungskonzept

• Fehlende Daten
• Unterschiedliche Anwendung von Definitionen
• Kopieren des Vorgehens des Besseren
• Vernachlässigung äusserer Einflussfaktoren
• Vereinheitlichung in der Branche

1. Benchmarkingobjekt: Auswahl des Objektes
2. Partner: Auswahl des Vergleichsunternehmens
3. Benchmarking-Gap: Datengewinnung, Feststellung von Leistungslücken und ihrer Ursachen
4. Ziele: Festlegung der Verbesserungsschritte
5. Umsetzung: Durchführung der Verbesserungsschritte
6. Review/Controlling

• Internes Benchmarking
  - Unternehmensbezogen
  - Konzernbezogen
   
• Externes Benchmarking
  - Wettbewerbsorientiert
  - Funktional
  - Generisch (Statistiken)

Es handelt sich um die 80/20-Regel. 20% der Menge macht 80% des Wertes aus.

1. Berechnung des Gesamtverbrauchswertes jeder Materialart pro Periode (Menge multipliziert mit dem Einstandspreis)
2. Ordnen der Materialarten in absteigender Reihenfolge in Bezug auf den Gesamtverbrauchswert
3. Berechnung des prozentualen Anteils an der Gesamtzahl aller verbrauchten Güter
4. Kumulieren der prozentualen Anteil am Gesamtverbrauch aller Güter
5. Berechnung des prozentualen Anteils am Gesamtverbrauchswert aller Materialarten
6. Kumulieren der prozentualen Anteile am Gesamtverbrauchswert aller Materialarten
7. Einteilung der Materialarten in A-, B- und C-Güter

• A-Güter: 70-80% des Gesamtverbrauchswert / 10-20% der gesamten Verbrauchsmenge
• B-Güter: 10-20% des Gesamtverbrauchswert / 20-30% der gesamten Verbrauchsmenge
• C-Güter: 5-10% des Gesamtverbrauchswert / 60-70% der gesamten Verbrauchsmenge

Die A-Güter stehen bei der ABC-Analyse am stärksten im Fokus, da hier die höchsten Kosteneinsparungen möglich sind. Folgende Massnahmen können dazu sinnvoll sein:

• Eingehende Beschaffungsmarktanalyse
• Instrumente des Beschschaffungsmarketings gezielt einsetzen
• Genaue Analysen der Kostenstrukturen vornehmen
• Optimale Bestellmenge berechnen
• Produktbewertung (Wertanalyse) durchführen
• Eisernen Lagerbestand und Meldebestand bestimmen

Bei den B-Gütern ist von Fall zu Fall individuell zu entscheiden, ob tendenziell Massnahmen für A- oder C-Güter umgesetzt werden sollen. In der Regel werden diese Güter aber wie A-Güter behandelt.

• Optimale Bestellmenge grob abschätzen
• Einen höheren Sicherheitsbestand festlegen damit der Lagerbestand seltener kontrolliert werden muss
• Beschaffungsmarketing kaum einsetzen (passive Preis-/Produktpolitik)

Die ABC-Analyse ist ein Instrument zur Identifikation der Güter, welche eine genaue und umfassende Planung bedürfen.

Ziel der durch McKinsey entwickelten Analyse ist es durch ein zeitlich begrenzte Kontrolle des Kosten-/Nutzenverhältnisses unnötige Leistungen abzuschaffen und erhaltenswerte Leistungen kostengünstiger zu machen. Oftmals steht dabei der Abbau von Personal im Vorderungrund, da dies der Hauptbestandteil der betrachteten Gemeinkosten ist (sogenannter Overhead).

Das Advanced Budgeting ist ein Kompromiss zwischen Better Budgeting und Beyond Budgeting. Es umfasst folgende Konzeptbausteine:

• Outputorientierte Planung (externorientierte Ziele)
• Stärkere Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie
• Globalbudgets
• Rollierende Planung
• Ganzheitliches Performance Measurement (finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen)
• Selbstadjustierende Ziele (Ziele definiert in Relation zu anderen Parametern)

Unter Better Budgeting versteht man punktuelle Verbesserungen an der gesamten Budgetierung:

• Effizienterer Budgetierungsprozess
• Ausrichtung auf Marktvorgaben
• Verschlankungsmassnahmen
• Fokus auf erfolgskritische Prozesse
• Dezentralisierung
• Benchmarkorientierte Zielvorgaben
• Stärkere Strategieorientierung
• etc.

Das Beyond Budgeting schafft grundsätzlich die traditionelle Budgetierung ab. Die Unternehmensführung wird dazu dezentralisiert und basiert in dieser Methode auf Grundsätzen und Zielen. Dazu ist eine Anpassungen in der Unternehmenskultur, der organisatorischen Struktur und dem Managementprozess notwendig. In der Regel kehren Unternehmen, die das Beyond Budgeting anwenden, nach 2 bis 3 Jahren zur traditionellen Budgetierung zurück.

Beim Zero Base Budgeting werden grundsätzlich alle Leistungen des Unternehmens zur Budgetierung der Gemeinkosten in Frage gestellt. Man beginnt "auf der grünen Wiese". Gemäss den Zielen des Unternehmens werden bestimmte Leistungspakte definiert. Diese Leistungspakte werden anschliessend priorisiert. Mittels der Grösse des Budgets und der Priorisierung wird entschieden welche Leistungspakete umgesetzt werden (z.B. Marketing Level 1, Controlling Level 3, etc.).