Controlling Kostenmanagement

Kostenmanagement = Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung, um die Ziele möglichst kostengünstig zu erreichen

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Reaktives Kostenmanagement

defensives Reagieren auf externen Druck (Wettbewerber), überstürztes Ergreifen von schnell wirksamen Maßnahmen

--> kurzfristige Ergebniswirkung

Beurteilung:

Herumkurieren an den Symptomen (Probleme nicht beseitigt!). Top Down und undiffernziert (Projektverschiebungen, Personalabbau, Einstellungsstopp).Kürzung von sog. „strategischen Kosten“ (z.B. FuE-Kosten, Weiterbildungskosten, Marketingkosten) bringt zwar kurzfristigen Ergebniseffekt, schwächt aber die zukünftigen Erfolgspotenziale

regelmäßige und systematische Suche nach Verbesserungen und Ergreifen von geeigneten Maßnahmen, um die Kosten in einem günstigen Verhältnis zu den Leistungen zu gestalten

->langfristige nachhaltige Kostensenkungswirkung

Beurteilung:

setzt bei den wesentlichen Kostentreibern (= Ursachen) an, beginnt bereits in der frühen Phase der Produktentwicklung kontinuierlicher (Prozess-)Verbesserungsprozess wird von allen Mitarbeitern getragen
(dadurch gestärkte Eigenverantwortung und Motivation)verträglichere Personalanpassung (Ausnutzung der Fluktuation möglich). Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten

ein primär auf Prozesse ausgerichtetes, proaktives Kostenmanagement als unterstützendes System bietet sich die Prozesskostenrechnung an.

Dabei setzt es auf den bisherigen Kostenrechnungssystemen auf (Kostenarten und -stellen). Für repetitive Prozesse in indirekten GK Bereichen wird die beanspruchte Zeit bewertet. Sie ist eine unternehmensspezifische Vollkostenrechnung.Für einen jährlichen Abrechnungszeitraum.

1.Schaffung erhöhter Kosten- und Wertschöpfungstransparenz 
Kosten wesentlicher Prozesse // K. v. Prozessketten // Gemeinkosten treibende Faktoren

2.   bessere Planung und Kontrolle der GK (in indirekten Bereichen)
Prozessbezogene Leistungsmengen, langfristige Produktivitätsverbesserungen

3.   Unterstützung strategischer Produktentscheidungen durch bessere Kalkulation
verursachergerechte Zuordnung der GK nach Prozessinanspruchnahme. Kenntnis der "richtigen" Produktionsk.=> strat. Kalkulation

Prozess: Messbarer Input -> Folge von Aktivitäten -> Messbarer Output.

Zusammenhang zwischen einem dominierenden Einflussfaktor und der Höhe der Prozesskosten des GJ

z.B. Einkauf:  Anzahl der Abwicklungsvorgänge (Anzahl eingeholter Angebote)

Schritt 1 -> Erarbeitung vorläufiger Hauptprozesse (Vorstrukturierung)
erste Vorstellungen über mögliche Hauptprozesse entwickeln unter Berücksichtigung des Produktprogramms So konzipieren, dass Cost Driver gefunden werden. .z.B. Vertrieb USA und EU sind 2 Hauptprozesse

Schritt 2 -> Ermittlung der Teilprozesse und Teilprozesskosten auf Kostenstellenebene - 
Erfassung der von den MA durchgeführten Tätigkeiten. Zusammenfassung zu möglichst homogenen Aktivitätenbündeln (=Teilprozesse).
leistungsmengen induzierte Teilprozesse (lmi) -> die Prozesskosten verhalten sich proportional zur Leistungsmenge
leistungsmengen neutrale Teilprozesse (lmn) ->  die Prozesskosten fallen unabhängig von der mengenmäßigen Ausbringung an Es fallen überwiegend Personalkosten an. Die anfallenden 

Schritt 3 -> Bildung kostenstellenübergreifender Hauptprozesse 
Zusammenhängende Teilprozesse aus verschiedenen Kostenstellen werden zu Hauptprozessen verdichtet. Die Vollkosten der betreffenden Prozesse werden zu Kosten des Hauptprozesses aggregiert.

Schritt 4 -> Prozesskostensätze für Hauptprozesse ermitteln
Hauptprozesskosten lassen sich aus den lmi-Teilprozesskosten oder den Vollkosten der Teilprozesse aggregieren.
Prozesskostensätze ergeben sich aus der Division der Hauptprozesskosten durch die jährliche Cost Driver Menge

Schritt 5 -> Kalkulationsaufbau
unterschiedliche Inanspruchnahme der indirekten GK-Bereiche durch die Produkte. insbesondere bei inhomogenen Bedingungen lässt sich eine verbesserte Produktkalkulation erreichen. (Beispiel Script 2 ab S.22) Standardprodukte vs. Komplexe Spezialprodukte, Kleinaufträge vs. Großaufträge, weniger vs. stärker differnzierte Vertriebsstrukturen

Der Einbau von Prozesskostensätzen (aus Hauptprozessen) führt zu „richtigeren“ Produktkosten

(statt der Wertproportionalität jetzt Mengenproportionalität entsprechend der Anzahl der verursachten Abwicklungsvorgänge)

Einfache Standardprodukte mit zu hohen Kosten

Komplexe Pezialprodukte mit zu niedrigen Kosten 

Zuschlagskalkulation: x% vom Fertigungsmaterial  ergibt die MGK

Prozessorientierte Kalkulation: Prozesskostenverrechnungsssatz pro Materialposition  = MGK

Allokationseffekt
GK-Zuordnung (Allokation) überdetaillierte Prozesskostensätze gemäß in Anspruch genommener Abwicklungsvorgänge

Degressionseffekt
Berücksichtigung der spezifischen jährlichen Auftragsstückzahl in Verbindung mit der Anzahl zu bearbeitender Lose. 
Bestimmte Abwicklungsvorgänge fallen pro Auftrag bzw. pro Los an, d.h. mit steigender Losgröße ergeben sich geringere Kosten/Stück

Komplexitätseffekt
Prozesskalkulation bringt die starkeGK-Inanspruchnahme von komplexen Spezialprodukten im Vergleich zu einfacheren Varianten (Standardprodukte) zum Ausdruck

- Kostenführerschaftsstrategie (niedrige Stückkosten, große Mengen, Erfahrungskurve) 
nZiel: Große Volumenanteile und niedrigste Kosten pro Stück n Die Prozesskostenrechnung weist bei Massenprodukten mit niedriger Komplexität (vs. Zuschlagskalkulation) niedrigere Stückkosten aus ✚ bei Großaufträgen ergeben sich über denDegressionseffekt bei losgrößenabhängigen Abwicklungsprozessen niedrigere Stückkosten

- Differenzierungsstrategie(Nutzenvorteile, Eingehen auf spezi- fische Kundenwünsche, die höhere Preise rechtfertigen)
nBei der Differenzierungsstrategie müssen Preise durchgesetzt werden, die über den Kosten der Differenzierung liegen nDie Kostenrechnung muss dazu die spezifischen Kosten für Differen- zierungsmerkmale möglichst exakt aufzeigen ndie Prozesskostenrechnung kann die Komplexität und den Variantenreichtum als kostentreibende Faktoren besser darstellen ✚ bei Kleinaufträgen ergibt sich eine vergleichsweise höhere GK – Belastung (losabhängige Abwicklungsvorgänge führen bei kleiner Losgröße zu höheren Stückkosten)

Plan ermitteln -> Für Ist-Beschäftigung entsprechende Sollkosten ermitteln -> (Verbrauchs-) Abweichung ermitteln -> Ursachenanalayse und Gegenmaßnahmen.

Die Soll – Ist-Kosten-Abweichung resultiert in erster Linie
aus der Differenz zwischen geplanter und tatsächlicher Prozessmenge. Bei Rückgang der Prozessmenge gehen die Prozesskosten nicht automatisch zurück (wie bei den variablen Kosten). Ein Kostenrückgang muss dispositiv herbeigeführt werden (dies geht nur stufenweise, da die Personalkosten/Gehälter intervallfixen Charakter haben).

·      Verbrauchsabweichungen sind nicht so wichtig (da geringer Anteil kurzfristig variabler Kosten)

·      Besondere Bedeutung der Auslastung

·      Es geht um mittel- bis langfristig wirkende Produktivitätssteigerungen (nicht kurzfristig)

·      Besonders bei bedeutenden Prozessen

• Die nach Kostenvolumen bedeutendsten Prozesse
• wichtigsten Prozessen (ABC Analyse) mit Kostensenkungsmaßnahmen 
• Anhaltspunkte durch Prozess - Wertanalyse was wertsteigernd ist (sonst eliminieren)
• Eine verbesserte Gestaltung der Abläufe ==>

1. Prozessmengen: 
   Prozessreduktion (verringerte Abwicklungsmengen)  // Prozesseliminierung // Prozessverknüpfung

Umfassendes Kostenmanagementsystem. Proaktiv, kein reaktives Vorgehen. Auf langfristige Verbesserungen ausgerichtet.

Besonders auf die Neuproduktentwicklung ausgerichtet (Bei vorhandenen sind Spielräume geringer).

TC ist ein ganzheitlicher (holistischer) Ansatz, d.h. sämtliche funktionale Bereiche eines Betriebes (z.B. Vertrieb/Marketing, Konstruktion, Produktion/Montage, Einkauf/Beschaffung, Qualitätssicherung, Controlling) sind einbezogen

Ziel: kundengerechtes Produkt zu akzeptablem Preis

eine strikte Marktorientierung (Herleitung vom Absatzmarkt à Was sind die höchstens zulässigen Kosten

(= Zielkosten)? "Was darf ein Produkt kosten?"

Umkehrung der Kalkulation (retrograde Kalkulation) à „Marktpreis minus geplanter Gewinn ergibt ein verbindliches Kostenziel“

• Prognose über die insgesamt realisierbare Absatzmenge und die am Markt erzielbaren Preise

• Umsatzprognose minus festgelegte Zielrendite ergibt den gesamten vom Markt erlaubten Kostenblock

Ausgangspunkt:

• Geplanter Absatzpreis sowie prognostizierte Absatzmenge für ein Produkt im Lebenszyklus

• zulässige Kosten (allowable costs) = geplanter Gesamtumsatz – Gewinnmarge

• Aufspaltung des Gesamtkostenblocks der erlaubten Kosten (vorher Abzug von allgemeinen Gemeinkosten) auf einzelne Komponenten und Teile

• Geplante Standardkosten von allen einzelnen Komponenten = geschätzte Kosten(drifting costs) Feststellung: was würde das Produkt unter jetzigen Technologie- und Kostenverhältnissen kosten?


• Vergleich je Komponente „allowable costs“ mit „drifting costs“

• Kostenreduzierung (in wiederholten Planungen) bis die zulässigen Kosten erreicht

sind, Maßnahmenplanung (z.B. vereinfachte Produktstruktur in der Phase Konstruktion)

 • Vorgabe als verbindliche Kostenziele für die Produktkomponenten /-teile

1.  Bestimmung der Funktions-/Eigenschaftsstruktur des Produkts
2. Ermittlung der Preis-Absatz-Funktion
3. Ermittlung der„allowable costs“
   Umsatz- Zielrendite = allowable costs i.w.S. à - Gemeinkosten (F&E, Marketing) = allowable costs i.e.S. (für die Herstellung) 
4. Entwicklung eines Rohentwurfs für das Produkt 
   Erarbeitung der Komponenten, die Funktionen / Eigenschaften des Produktes (nach Kundenanforderungen) erfüllen sollen
5. Kostenschätzung der Produktkomponenten
   Kalkulation der Herstellkosten jeder Komponente (Vollkostenrechnung)
6. Gewichtung der Produktkomponenten
   der Ressourceneinsatz für die Realisierung einer Produktfunktion soll dem kundenbezogenen Nutzenanteil entsprechen.  Für jede Komponente wir der Anteil der allowable costs zugeordent -> (welchen Anteil hat eine Komponetente an einer Funktion? Diesen Anteil mit dem Kunden nutzen der Funktion multiplizieren und über alle Funktionen summieren. Die allowable costs können so aufgespalten werden. 
7. Berechnung eines komponentenspezifischen Zielkostenindexes 
   Inwieweit stimmt der Ressourceneinsatz für eine Komponente mit den Anforderungen der Kunden (Nutzengewichtung durch den Kunden) überein?
8. Erstellung eines Zielkostenkontrolldiagramms 

1. Kundenwert (Wichtigkeit einer Produktfunktion)
2. Welchen Anteil hat die Kompenete an der Erfüllung einer Funktion?
3. Kundenwert x Funktionserfüllung  
4. Summe der Teilergebnisse aus 3. Realtive Bedeutung einer Komponente => Nutzenanteil
5. Zielkostenindex = Nutzenanteil einer Komponente / Kostenanteil einer Komponente
6. Zielkosten Kontrollldiagramm

• zu aufwändig
→ Komponente hat im Vergleich zur Nutzeneinschätzung zu hohe Kosten → Kostenreduzierung

• zu einfach
→ mehr Ressourceneinsatz, um besser den Kundenwünschen zu entsprechen → Leistungsverbesserung

1.     Das größte Kostensenkungspotenzial liegt in der Produktentwicklung und –konstruktion
Reduzierung der Komplexität: Senkt nicht nur Produkteinzelkosten sondern auch die produktnahen GK in den indirekten Bereichen (z.B. müssen im MGK Bereich weniger Angebote eingeholt werden)
 Dem Konstrukteur müssen die Kostenwirkungen von alternativen Lösungen aufgezeigt werden: 
Relativ-Kostendateien Kosten von alternativem Design im Vergleich zur Basislösung // Prozessorientierte Kostenstandards // Konstruktionsbegleitende Kalkulation in frühen Phasen (Kostenschätzverfahren) // Wahl einer gemeinkostenfreundlichen Lösung (u.U. mehr Materialkosten wenn GK geringer werden)

2.     Methode der Wertgestaltung (Value Engineering)
bereits in der Konstruktion sind einzelne Produktelemente hinsichtlich Kosten und Nutzen abwägen(„Nur so gut wie nötig“)

3.     Frühzeitige Einbindung und Integration der Zulieferer
Frühe make or buy Entscheidung // Langfristige, auf Vertrauen basierende, Anbindung der Zulieferer

Zusammenfassung

Target Costing ist das gegenwärtig umfassendste Konzept für proaktives Kostenmanagement

Ø  überlebensnotwendig in wettbewerbsintensiven Geschäften

Ø  Berücksichtigt beide Seiten bei der Neuentwicklung eines Produktes
->Kunde: attraktiven Preis-Leistungsverhältnis
->Unternehmen: attraktive Gewinnmarge