Controlling

Bildet Planungs- und Kontrollsystem und Informationsversorgungssystem und vermittelt zwischen diesen. Unterstüzt die Führung.

Dynamik und Komplexität der UnternehmensUMWELT ist gestiegen, Differenziertheit UnternehmensINTERN ist gestiegen.

Controllership:

1. Planung
2. Berichterstattung und Interpretation
3. Bewertung und Beratung
4. Steuerangelegenheiten
5. Berichterstattung an staatl. Stellen
6. Vermögenssicherung
7. Volkswirtschaftliche Untersuchungen

Treasurership

1. Kapitalbeschaffung
2. Investor Relations
3. kurzfristige Finanzierung
4. Bankverbindung und Aufsicht
5. Kredite und Forderungseinzug
6. Kapitalanlage
7. Versicherungen

Funktional (Selfcontrolling)

• Integrierter Bestandteil des Managements
• Von Soll-Ist-Vergleich bis Führungsphilosophie

Institutionell

• Vorhandensein einer oder mehrerer Controllingstellen
• Durch Person des Controllers oder Institution innerhalb des Unternehmens repräsentiert

1. Sorgen für Ergebnis- und Strategietransparenz
2. koordinieren Teilziele und -pläne ganzheitlich
3. organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen
4. sichern Daten- und Informationsversorgung der Entscheidungsträger
5. tragen aktiv und innovativ zu mehr Wirtschaftlichkeit bei
6. müssen erreichen, dass jede Führungskraft sich selbst in ihrer ökonomischen Verantwortlichkeit steuern kann
7. sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger

1. Aus den Unternehmenszielen abgeleitete ControllingZIELE
2. Zieluntersetzung durch konkrete ControllingAUFGABEN
3. zur Aufgabenerfüllung optimierte ControllingORGANISATION
4. Festelgung nutzbringend anzuwendender ControllingINSTRUMENTE

Die Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions-, und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.

1. Planung
2. Information
3. Kontrolle
4. Koordination

Top-Down-Planung:

Unternehmensleitung gibt Zielvorstellungen und Rahmendaten für die weitern Planungen vor.
Vorteil: Eindeutigkeit der Vorgaben
Nachteil: ungenügende Motivation der untergeordneten Ebenen

Bottom-up-Planung

Planung geht von den Erkenntnissen der Planungsträger auf der unteren Hierarchiestufe aus.
Vorteil: Höhere Motivation der Planungsträger
Nachteil: Gefahr von zu großzügigen Planungen

Gegenstromverfahren-Planung

Entwicklung von realistischen PLanungsvorgaben (top-down) und nachfolgender Konkretisierung der Planung (bottom-up).
Vorteil: Hohe Akzeptanz bei allen Beteiligten
Nachteil: Hoher Zeit- und Koordiantionsaufwand

1. Vollständigkeit
2. Klarheit
3. Transparenz
4. Exaktheit
5. Flexibilität
6. Stabilität
7. Wirtschaftlichkeit
8. Verbindlichkeit
9. Kontrollierbarkeit der Planung

• Erarbeitung von Planungstechniken
• Koordination von Planungstechniken
• Erarbeitung und Wartung von Datenbanksystemen
• Aus- und Weiterbildung der Planungsträger
• Abgrenzung des Planinhaltes
• Erarbeitung von Richtlinien und Vorgehensweisen der Planung
• Genehmigung dieser Richtlinien
• Terminierung von PLanungsaufgaben
• Überwachung der Kontrolle der Planerstellung
• Motivieren und anregen zum Planen
• Koordination mit andern Plänen
•  

• Planungsproblem identifizieren
• Planungsinformationen beschaffen
• Planungsinformationen auswerten
• Sollwerte aufstellen
• Planungsprämissen aufstellen
• Planeentwürfe erstellen
• Planalternativen testen
• Planbewertungen vornehmen
• Plan genehmigen

1. Festlegung von Kontrollinstrumenten und -art

Kontrollinstrumente: z.b. Schwachstellenanalyse, Sensitivitätsanalyse, ABC-Analyse
Kontrollart: strategische (Prämissen, Eckwertkontrolle) oder operative Kontrolle (Verfahren, Ergebnis, Fortschritte)

2. Soll / Ist-Datenermittlung

Gewinnung eines Vergleichsmassstabes durch analytische Kostenplanung, Plankostenrechnunggsysteme oder Budgetsysteme

3. Abweichungsanalyse

Durch Zeitvergleich (Zeitraum, Zeitpunkt), Objektvergleich (Abteilung, Betrieb, Branche), Soll-/Ist-Vergleich (Abweichungsanalyse, Ursachenanalyse)

Controller ist der "Sparringspartner" des Managers

Er sorgt dafür, dass jeder sich im Rahmen der erarbeiteten Ziele selbt kontrollieren kann.

Geschäftsleitung: Machtpromotor: Anregungen, Entscheidungen, Ressourcenbereitstellung, Sanktionsgewalt

Controller: Fachpromotor: Fördern, Betreuen, Sichern, spezifisches Know-How, Methoden und Instrumente

Controlling vs. Rechnungswesen

• Kosten- und Planungsmanagement (Kostenplanung, Mittelverwendung) vs. Finanzmanagement (Mittelherkunft und -beschaffung)
• Sicherung der Unternehmensziele vs. Sicherung der Vermögenswerte
• Betriebsbuchhaltung (Kalkulation, Planung) vs. Geschäftsbuchhaltung (Steuern, Versicherungen, Kasse, Mahnwesen)
• Betriebswirtschaftlicher Zielerreichungsloste vs. Finanzwirtschaftler
• Betriebserfolg vs. Kapitalrendite
• Sehr begrenzte externe Beziehungen vs. Starke externe Beziehungen
• Verkäufermentalität (vorantreibend, motivierend) vs. Einkäufermentalität (sichern, bremsend)

Die Revision ist
- situationsbedingt tätig
- neutral, unabhängig, nicht weisungsgebunden
- nur mittelbar durch risikominderung dem unternehmensziel verbunden
- historisch orientiert (nur präventiv zukunftsorientiert)
- prüft daten auf richtigkeit
- prüft auf ordnungsmässigkeit

das controlling ist
- ständiger ökonomischer begleiter
- regelmässige steuerungshandlung
- indirekt weisungsgebend, gebunden
- unmittelbar den unternehmenszielen verfplichtet
- zukunftsorientiert
- geht von datenrichtigkeit aus
- prüft auf steuerungseignung

1. Differenzierung von operativem und strategischem Controlling
2. Dezentralisierung des Controlling
3. Erweiterung der Wirkungsbereiche des Controlling (heute auch IT-Controlling)
4. Entwicklung verschiedener Controllingausprägungen (Finanzcontrolling, Beschaffungscontrolling, Logistikcontrolling)
5. Controllingunterstützung durch elektronische Informations- und Kommunikationstechnik (SAP, Datev)
6. Optimierung der Controllinginstitutionen (Früher unterteil der Finanzabt., heute eigene Stabsstelle)

1. Ein Ziel
2. Vorgaben bzw. Maßnahmen zur Realisierung
3. Prämissen, unter die der Plan aufgestellt wurde
4. Definition des Planungsumfanges
5. Gliederung in Planungseinheiten

1. Erfolgsrechnungen (Umsatz, var/fixe Kosten, Ergebnis)
2. Personalbereich (Personalkennzahlen, Löhne, Gehaltskosten)
3. Produktionsbereich (Betriebsauslastung, Ausstoss, Produktivitätskennzahlen)
4. Kosteninformationen (Kostenarten, variable, Fixe Kosten, Kostenstellen, Kostenträger, Kostenkenzahlen)
5. Absatzbereich (Umsätze gesamt, Umsätze Artikelgruppen, Umsätze Verkaufsregionen)
6. Finanzbereich (Liquiditätsentwicklung, Investitionsentwicklung)
7. Materialbereich (Preise, Preisschwankungen, Lagerstand)

Bereitstellen von

1. Darstellungsinformationen (Ermittlungs- und Dokumentarfunktion)
2. Planungsinformationen (Prognose, Planungs- und Vorgabefunktion)
3. Kontrollinformation (Kontrollfunktion)

1. Entscheidungsrelevanz (Kostenrechnung ist nur gerechtfertigt, wenn sie Informationen für Entscheidungen liefert)
2. Transparenz (KR muss das Unternehmensgeschehen transparent abbilden)
3. Aktualität (auf aktuelle, keine historische Daten bezogen)
4. Objektivität und Validität (Soll nicht von subjektiven Einflüssen (Steuern, Finanzpolitik) geprägt sein

1. Human Potential Index
2. Board Diversity Index
3. Jow Jones Sustainability Index

Strategiekrise führt zu operativer Krise. Turnaround führt zu postiver Entwicklung statt Existenzkrise

Standardberichte: regelmässig, gewöhnlich meist nur abgeheftet

Abweichungsberichte: nur bei Abweichung

Anforderungsberichte: außer gewöhnlich und auf Anfrage

Die Nullbasisbudgetierung geht jede Periode von einer Planung von Null an aus. Dies steht im Gegensatz zur üblichen Planung, die vom aktuell vorhandenen Budget ausgeht.

Vorteile: Weniger Ineffizienzen

Nachteile: Skepsis wegen ständigem Nachweis der Budgets der Mitarbeiter

Die Controllingziele bestehen in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ergebnis- und Sachziele der Unternehmung realisieren kann.

1. Planung
2. Information
3. Kontrolle
4. Koordination

Instrumente der operativen Planung

• Budgetierung
• Investitionskostenrechnung

Instrumente der strategischen Planung

• Szenarien
• Brainstorming
• strategische Bilanzen
   

Operativ:

• Break-Even-Analyse
• Erfolgsrechnung
• Wertanalysen

Strategisch

• Frühwarnsysteme
• GAP-Analyse
• Risikoanalyse
• Benchmarking

Operativ

• Kennzahlensysteme
• Make-or-buy-Rechnung
• ABC/XYZ-Analyse

Strategisch

• Portfolioanalyse
• Branchenvergleich
• Konkurrenzanalyse
• Markt-, Umwelt, Lebenszyklusanalyse