Controlling

Controller

• leisten den notwendigen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung
• koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen
• sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zur höherer Wirtschaftlichkeit bei
• moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und Steuerung, für zielorientiertes Handeln d. Entscheidungsträger 
• gestalten und pflegen vorhandene Controllingsysteme

• Informationsversorgungsfunktion
• erfolgszeilorientierte Steuerung
• Koordinationsfunktion
• Sicherstellung der Führungsrationalität

• Controlling als "Beschaffung, Aufbereitung, und Prüfung von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Bertriebswirtschaft auf deren Ziel hin"

Gründe:

• Fehlen einer durchgängigen Transparenz bezüglich betriebswirtschaflticher Informationen (insbesondere Kosten und Ergebnisse)
• Dominanz der großen Kostenrechnungsschulen bei Diskussion von Fragen der internen Rechnungslegung blendet viele Praxisprobleme aus
• mangelnde interne Kundenorientierung der Kostenrechner/ Buchhalter

• ergebnisorientierte Planung und Überwachung durch Zielvereinbarungen, Zielerreichungsanalysen mit dem Zahlenwerk des Rechnungs- und Finanzwesens

Gründe:

• Vielfalt unterschiedlicher, nicht selten mit dem Ergebnisziel konkurrierender Zielsetzungen als Bestimmungsgrößen des Handelns in Unternehmen
• starker Einfluss intuitiver Lösungsfindung ("unternehmerisches Gespür")
• mangelnde Konsequenz in Zieleinhaltung
• Notwendigkeit zur Koordination einer Vielzahl von Entscheidungsträgern in Großunternehmen

• Koordinationsfunktion des C. bezieht sich auf Führungssystem und Führungsprozessphasen. Seine Aktivitäten bezwecken primär die gesamtunternehmensbezogene interne Abstimmung und integrierende Verknüpfung des Informations-, Ziel-, Planungs- und Kontroll- und Organisationssystems

Gründe:

• stärkerer Veränderungsgrad von Unternehmen und ihrer Führung mit der Konsequenz zunehmender Koordinationsdefizite
• zunehmende Erkenntnis der Bedeutung stärkerer Verhaltensorientierung der Führung (Integration des "Personalführungssystems")
• zunehmende Komplexität der Unternehmensführung

• Rationalität  als "herrschende Meinung von Fachleuten hinsichtlich einer bestimmten Zweck-Mittel-Situation"
• Aufgabe des C. ist die Unterstützung bzw. Beeinflussung d. Managers, um rationale(re) Entscheidungen zu treffen

Gründe:

• Auffangen von "Wollens- und Könnensdefiziten"
• Notwendigkeit Abgrenzung von Controlling und Führung, die sich an der Praxis der Controllership orientiert
• zunehmende Aufgabe des Controllers im Bereich der internen Beratung

als Dreiecksbeziehung: 

• Angebot (instrumentenorientiert)
• Nachfrage (verhaltensorientiert)
• Bedarf (problemorientiert)

1. alle 3 (A, N, B) gleiche Anteile -> oberstes Ziel
2. A, N -> Abbau geliebter, aber nicht benötigter Infos notwendig
3. N -> Erziehung des I.-Empfängers notwendig 
4. N, B -> neue Info.-produkte hoher Prio (müssen bereitgestellt werden)
5. B -> Hidden Products Information
6. A, B -> mehr Werbung für Info's notwendig
7. A ->  Überfluss von Info's (zu hoher Detailgrad, zu große Mengen)

                    Inhalt

Termin                        Empfänger

              Zweck

Form                           Träger

                     Typ

1. Zweck: Dokumentation, Planung, Kontrolle/ Steuerung
2. Typ: Standardb. (turnusmäßig), Abweichungsb., Bedarfsb.
3. Inhalt: Trennung zw. monetären und nicht-monetären Infos, meist Fokus auf finanz. Infos (häufig auch in Relation zur Vergangenheit)
4. Form: große Unterschiede (Umfang, Aufmachung, Darstellungsform,...), ausgerichtet auf den Bedarf des Empfängers
5. Termin: Abwägung zw. sinnvoller Häufigkeit (Aktualität) und Gefahr die Informationsüberlastung (vor allem bei Standardberichten)
6. Empfänger: meist die Unternehmensführung/ Manager, Verteilung abhängig vom B.-zweck auch hierarchisch oder funktional möglich
7. Träger: meist Controller (bedingt durch die Info.-versorgung als Hauptaufgabe), nutzen häufig auch andere Abteilungen zur Unterstützung

• KZ sind Maßgrößen eines quantifizierbaren Sachverhalts, der für Unternehmenszwecke von besonderem Interesse ist

Warum?

• Analyse
• Anregung (Indikator für Auffälligkeiten)
• Kommunkition (standardisierter Austausch wichtiger Infos)
• Steuerung (Vorgabe von meß- und fassbaren Zielen)

Probleme:

• Informationsverluste durch K.-Bildung
• Vergangenheitsbezug des Berichtssystems
• fehlende Informationen durch mangelnde Abbildung ökon. Sachverhalte (z.B. Investition in Marken, Reputation oder Know-How)
• Manipulationsgefahr in hierarch. Beziehungen

Typen:

• absolute KZ (Cashflow, Jahresergebnis, Umsatz)
• relative KZ (ROI, ROE, Eigenkapitalquote)

Gruppen:

• Erfolgs-KZ
• Produktivitäts-KZ
• Liquiditäts-KZ

Erfolgs-K:

• Umsatzrentabilität (ROS = Gewinn/Umsatzerlöse)
• Gesamtkapitalrendite (ROI = Betriebergebnis/ Gesamtkapital * 100)
• Eigenkapitalrendite (ROE = Betriebsergebnis/ Eigenkapital)

Produktivitäts-K.:

• Ausschussquote (= Materialmenge/ verw. Mat. * 100)
• Kapazitätsauslastung (=tats. Maschinenlaufzeit/ mögl. Masch.laufzeit * 100)

Liquiditäts-K.:

• Eigenkapitalquote (= Eigenkapital/ Gesamtkapital * 100)
• Liquidität 1. Grades (= flüssige Mittel/ kurzfristige Forderungen * 100)

• mit mathematischen Verknüpfungen - "Rechensysteme"
• durch vermutete Ursache-Wirkbeziehungen - "Ordnungssysteme"

Du Pont K.-system:

• ROI steht an der Spitze
• mathematische Verflechtungen

Balanced Scorecard:

• Ergänzung des K.-systems um nicht monetäre Indikatoren
• enthält Vision/ Strategie des Unternehmens
• 4 Perspektiven: Finanzen ("Wie sollen wir ggü. Teilhabenden auftreten, um finanz. Erfolg zu haben?"), Kunden ("Wie sollen wir ggü. dem Kunden auftr., um unsere Vision zu verwirklichen?"), int. Geschäftsprozesse ("In wlechen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Kunden und Teilhaber zu befriedigen?"), Lern-/ Entwicklungsperspektive ("Wie können wir unsere Entwicklungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Visionen zu verwirklichen?"
• aufgeteilt pro Perspektive in: Kennzahl, korrespondierende Ziele , Zielwerte, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten

P. ist die geistige Vorwegnahme zukünftigen Handelns!

Funktionen: 

1. Prognose: zukünftiges Geschehen vorhersehen
2. Motivation: Anregung zur Erreichung anspruchsvoller Ziele
3. Koordination: Abstimmung d. Handlung unterschiedlicher Handlungsträger aufeinander

1. strategische, langfristige Planung (grundlegende Vorgabe des Rahmens, Zeitraum 3-10 Jahre, Nebeneinander von monetäre und nicht-monetären Größen)
2. mittelfristige Planung (2-4 Jahre, bevorzugte Verwendung monetärer Größen)
3. operative Planung/ Budgetierung (Ausplanung des nächsten Jahres, z.B. Budgets zur Umsetzung von Zielvorgaben im laufenden Jahr, monetäre Größen bevorzugt)

1. Entlastung des Managements bei der Entstehung von Plänen (z.B. durch Informationssuche, Vorabstimmung v. Lösungen)
2. Management des Planungsprozesses (Gestaltung d. Systems zu erstellender Pläne, Bereitstellung v. Kontrolltools-/software, Dokumentation der Pläne)
3. Rationalitätssicherung d. Planentstehung (kritische Analyse der Planentwürfe und Planentstehungsprozesse)

• Vergleich des Geplanten mit dem Erreichten ("Soll-Ist"), ("warum nicht, wer ist Schuld, ...")
• deckt unerwünschte Handlungen auf
• dient zum Lernen/ Vermeidung zukünftiger Fehler (Funktion ex post - "aus danach" Lernen)
• Funktion ex ante "aus vorher" - Beeinflussung des zu bildenden Willens u. d. wahrzunehmenden Ausführung
• Controller übernimmt hier durch Hinterfragung die Opponentenrolle (risikoscheu)

• Ausrichtung aller Akivitäten von Mitgliedern einer Organisation auf die Ziele der Organisation
• Einzelinteressen best. Gruppen oder Individuen (z.B. Unternehmensbereichen) sollen mit denen der Gesamtorganisation in Einklang gebracht bzw. auf das Org.-ziel ausgerichtet werden

1. Zielausrichtungsfunktion (Ausrichtung der Handlung von Managern auf die wirklichen Ziele des Unternehmens)
2. Anpassungs- und Innovationsfkt. (konstante Überwachung der Umweltbedingungen einer Unternehmung und ggf. Justierung)
3. Servicefkt. (Beratung/ Unterstüzzung der verantw. Manager beimaufeinander abgest. Einsatz von Planungs-, Kontroll- und Info.-instrumenten)

•  Zerlegung eines Gesamtproblems in mehrere Teilprobleme
• innerhalb einer Organsisation werden Aufgaben an Spezialisten delegiert, die spez. Fach- oder Marktwissen haben
• sach- oder personenbezogene Spezialisierung

• Teil des Anreizsystems
• Wertansätze für innerbetriebliche erstellte Leistungen, die von anderen Einheiten im Unternehmen bezogen werden, d.h. konkrete Preise
• 3 Varianten (marktorientierte, verhandlungsorientierte und konstenorientierte Bestimmung)