BWL II

positive Nachfrageexternalität, d.h. für Konsument A entsteht ein Zusatznutzen, wenn Konsument B das gleiche Produkt kauft.

Bspw. bei Interaktionsprodukten (E-Mail, Mobilfunk) durch bessere Vernetzbarkeit oder bei komplementären Produkten (PC und Software, DVD-Player und Filme) durch erhöhte Varietät:

• Die Höhe des Zusatznutzens steigt mit der Zahl der Konsumenten, die das gleiche Produkt gekauft haben (installierte Basis)
• Die installierte Basis der Etablierten wirkt als Markteintrittsbarriere, weil Newcomer auf Anhieb eine vergleichbare installierte Basis benötigen, um potentiellen Käufern einen vergleichbaren Zusatznutzen zu bieten

Produkte anderer Branchen, die auf die gleichen Kundenbedürfnisse abzielen (bspw. Briefe und E-Mail, Bahn, Auto und Flugzeug)

Wirkung ist vergleichbar mit Neueintritten

• Substitute «stehlen» Marktanteile (Nachfrage nach Transportleistungen zwischen Zürich und Basel verteilt sich auf Flugzeug, Bahn und Auto)
• Substitute vermindern die Konzentration im Markt und verschärfen den Preiswettbewerb

Verfügbarkeit enger Substitute

• Gibt es überhaupt Produkte anderer Branchen, die als Ersatz für das eigene Produkt in Frage kommen?
• In welchem Marktsegment sind diese Produkte substitutiv? (Transportleistungen zw. Zürich und Basel vs. Transportleistungen zw. Zürich und New York)

  Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute

• Auch engste Substitute sind keine Bedrohung solange ihr Preis prohibitiv oder ihre Qualität ungenügend ist

Zulieferer

Abnehmer

Haben die Zulieferer (Upstream-Unternehmen) Möglichkeiten, die Gewinne der Unternehmen in der betrachteten Branche (Downstream-Unternehmen) abzuschöpfen, bspw. durch hohe Preise, geringe Qualität oder schlechte Lieferkonditionen?

Relative Konzentration auf der Zuliefererstufe ist höher als in der betrachteten Branche:

• Zahl der Upstream-Unternehmen ist relativ klein
• verbesserte Erfolgsaussichten für kooperative Preissetzung

• der kooperativ gesetzte Preis liegt über dem Wettbewerbspreis
• Gewinne der Downstream-Unternehmen können teilweise abgezogen werden

Tendenziell gewähren Zulieferer Grosskunden bessere Preise und besseren Service

Die Marktmacht der Zulieferer kann durch den Wettbewerb substitutiver Inputs (bspw. Energieerzeugung aus Kohle oder Erdöl/-gas, Transportleistungen per Bahn oder LKW) neutralisiert bzw. weiter eingeschränkt werden

Investitionen in Vermögensgegenstände, die einer konkreten (Liefer-) Beziehung gewidmet sind.

Weil die Zulieferer die Renten ihrer beziehungsspezifischen Investitionen nicht verlieren wollen, werden sie erpressbar (hold up). (Das Problem tritt umgekehrt auf, wenn Abnehmer beziehungsspezifisch investiert haben)  

Wechselseitige beziehungsspezifische Investitionen neutralisieren sich. Das Erpressungspotential liegt bei der Seite, die bei Abbruch der Beziehung weniger zu verlieren hat

Zulieferer können sich den Forderungen der Downstream-Unternehmen bzgl. Preis, Qualität oder Service entziehen, wenn sie glaubhaft mit Eintritt in den Downstream-Markt drohen können

• relative Konzentration auf der Abnehmerstufe höher als auf Zuliefererstufe
• Einkaufsvolumina der Abnehmer hoch
• Produkte der Branche leicht substituierbar
• Branchenunternehmen haben abnehmerspezifisch investiert
• glaubhafte Drohung der Abnehmer mit Rückwärtsintegration

Branchenwahl

• Wähle gezielt eine attraktive Branche!

Positionierung für Wettbewerbsvorteile

• Erarbeite Dir eine Stellung in der Branche, die Schutz vor den Wettbewerbskräften bietet!

Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen

• Gründe diese Stellung auf Fähigkeiten und Ressourcen, die nachhaltig schützbar sind!

• Es geht um die Aufdeckung von Brancheneffekten
• Analyse der Attraktivität/Profitabilität von Branchen erfolgt mit Hilfe sogenannter «industry analysis frameworks»

Preisangriff eines Unternehmens trifft viele Konkurrenten und «stiehlt» jedem nur einen geringen Marktanteil.   Preisangreifer erwartet keine heftigen Reaktionen

• Preisangriff lohnt!

Weil alle so denken, finden viele «kleine» Preisangriffe statt.

Ursache:

• Konjunkturzyklus
• Marktlebenszyklus

Die Anbieter mit den höchsten Preisen verlieren zuerst Marktanteile

Nur drastische Preissenkungen können ein Unternehmen vor der Verdrängung vom Markt schützen

Ursache:

• Grössenvorteile (Economies of Scale)
• Verbundvorteile (Economies of Scope)
• Erfahrungskurveneffekte

Anbieter mit Kostenvorteilen haben grössere Preissenkungsspielräume

Ausnutzung dieser Spielräume, d.h. Preise unterhalb der Kosten von Konkurrenten, führen zu grossen Marktanteilsgewinnen, weil Konkurrenten aus dem Markt getrieben werden

Ungenutzte Kapazitäten, sogenannte Überkapazitäten, verursachen Fixkosten

Anbieter mit Überkapazitäten nimmt Aufträge auch unter Vollkosten an

Solange die variablen Kosten gedeckt werden, erwirtschaftet jede zusätzlich verkaufte Einheit einen Beitrag zur Deckung der Fixkosten

Überkapazitäten bieten Anreize und Möglichkeiten, Marktanteile durch kurzfristige Preissenkungen «zu stehlen»

Wichtig ist hier die Wahrnehmung eines Produktes durch die Konsumenten

Wenn aus Sicht der Konsumenten alle Angebote gleich erscheinen, bleibt ihnen zur Unterscheidung lediglich der Preis

Der Preis ist also das einzige Instrument eines Unternehmens, Konsumenten zum Kauf der eigenen Produkte zu bewegen und Marktanteile zu gewinnen

Ursache 1: «lumpiness of orders» (bspw. im Schiff-, Flugzeug- oder Anlagenbau)

• Konkurrenten können erst beim nächsten Grossauftrag auf Preissenkungen reagieren
• Preissenkungen sind attraktiv, weil sie erst später «bestraft» werden

Ursache 2: privat verhandelbare Preise

• Preise werden nicht öffentlich ausgezeichnet (anders als bei Tankstellen)
• Versteckte Preissenkungen über Extras oder Dreingaben
• Konkurrenten können Preissenkungen nur schwer beobachten
• Preissenkungen sind attraktiv, weil sie gar nicht oder erst spät «bestraft» werden

Ursache: Branchenspezifische Investitionen, die den Austritt aus der Branche für das Unternehmen mit hohen Kosten belasten (Verlust der branchenspezifischen Investitionen)

• Übersteigen die Kosten eines Marktaustritts die Kosten eines Preiskampfes (Verluste aufgrund nicht kostendeckender Preise), stellen sich Unternehmen besser, wenn sie sich gegen Preisangriffe verteidigen und ebenfalls die Preise senken, anstatt den Markt zu verlassen
• Preissenkung als Verteidigung gegen Preisangriffe wird wahrscheinlicher

Je höher die Gefahr durch Neueintritte, desto unattraktiver ist eine Branche   Neueintritte «stehlen» Marktanteile

• Die gegebene Marktnachfrage muss mit zusätzlichen Anbietern geteilt werden

Neueintritte reduzieren die Konzentration in einer Branche

• Es kommt zu einer Verstärkung des Preiswettbewerbs

In welchem Ausmass die Gefahr von Neueintritten besteht, hängt von der Höhe der sogenannten Markteintrittsbarrieren ab

Unternehmen, die nicht mit der kostenoptimalen Betriebsgrösse (s*) operieren, haben Kostennachteile.

• Ein Newcomer muss sofort einen hohen Marktanteil erreichen
• Andernfalls haben die Etablierten Kostenvorteile, die es ihnen erlauben, den Newcomer wieder aus dem Markt zu drängen

Ursache: Nicht bei allen Gütern ist es Nachfragern möglich, die Eigenschaften vor dem Kauf zutreffend zu beurteilen

Anbieter haben dann Anreize, «viel» zu versprechen und «wenig» zu halten   Wegen der resultierenden Qualitätsunsicherheit finden sich Konsumenten nur angesichts von Preisabschlägen zum Kauf solcher Güter bereit

Anbieter, die ihre Versprechen halten, bauen über die Zeit Reputation auf (Logik: «Wo Sprüngli draufsteht, ist auch Sprüngli drin!»)

Etablierte mit Reputation erzielen Qualitätsprämien

• Newcomer müssen Reputation erst aufbauen, d.h. hohe Qualität zu vergleichsweise niedrigen Preisen liefern

Müssen Newcomer nicht vertretbare Kosten in Kauf nehmen, um Zugang zu komplementären Ressourcen (bspw. Standorten, Absatzkanälen, Technologien, Rohstoffen, qualifizierten Arbeitskräften, ...) zu erhalten, wird ein Markteintritt unattraktiv.