BWL 1 HS11

• Definitionen sollen nicht auswendig gerlernt werden!
• Definitionen sollen genau studiert und nachdem sie verstanden wurde in den eigenen Wortschatz integriert werden

• Knüpfen eines Konkat-Netzwerkes
• Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln
• Realisierung von Handlungsentwürfen
  • Der Aufbau und die Pflege des Netzwerkes übernimmt dabei die Schlüsselrolle

Es sollte gelernt werden:

• Zusammenhänge zu verstehen und Sachverhalte zu erklären
• Kritisch zu hinterfragen durch Einhalten einer gewissen Distanz.
• Beurteilungsdimensionen zu entwickeln durch Sicherstellung von Freiraum für innovatives Denken.
• Empfehlungen für die Praxis zu schaffen.
• Moral, soft skills und Schlüsselqualifikation zu fördern.
• Systematisch und methodisch korrekt zu arbeiten.
  • Generell geht es um die Analyse und Bewertung des Phänomens Management und den Umgang damit.

• Verpflichtung, das fachspezifische Wissen im Sinne des Gemeinwohls einzusetzen
  • Nein
• Standardisierung der Ausbildung & Existenz von Zertifizierungen
  • Nein
• Berufsethische Standards und Compliance-Reglungen
  • Zum Teil
• Gemeinsame, theoretisch fundierte Wissensbasis
  • Zum Teil

• Soziale Kompetenz: Teamfähigkeit, Empathie, interkulturelles Verstehen, Kooperationsfähigkeit und respektvoller Umgang auf der Ebene der Vorgesetzten, der Umwelt, der unterstellten Mitarbeiter und der Kollegen
• Technische Kompetenzen: Spezifisches Managementwissen und dessen Transfer auf verschiedene Situationen.
• Konzeptionelle Kompetenzen: Lernfähigkeit, Fähigkeit unübersichtliche, komplexe Problemfelder zu strukturieren und ein Konzept zu deren Lösung zu erarbeiten, sowie ganzheitliches Denken, im Sinne von Probleme aus verschiedenen Perspektiven beachten und analysieren.

Im Gegensatz zu den 5 klassischen Managementfunktionen zeigen die 10 Management-Rollen die Veränderungen:

• Weg von einem linear fortschreitenden Handlungsablauf (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle) zu grösserer Flexibilität und dem Bewusstsei, dass jederzeit Stürungen und unvorgesehene Ereignisse den Plan ändern können.
• Auch wird der Aussenbezug mehr thematisiert. Im klassischen Denken kommt dieser nur beim Planungsprozess vor.

Rollen beschreiben Verhaltensweisen, die von Personen in bestimmten Situationen erwartet werden.
Dies unabhängig davon, ob diese Verhaltensweisen zum Charakter dieser Person gehören (also personenunspezifisch).
Ob die Person das erwartete Verhalten tatsächlich zeigt, ist dann aber von dieser Person abhängig (also personengebunden).

• Mintzberg betrachtet Management lediglich als Funktion. Management als Institution wird völlständig ausgeklammert.
• Der Studie liegt keine Theorie zugrunde.
• Die empirischen Ergebnisse werden nicht begründet.
• Es werden keine Erfolgsmasse entwickelt, bspw. kann dadurch die Frage, wann ein Manager ein guter Manager ist, nicht bwantwortet werden.
• Auch werden keine Handlungsempfehlungen gegeben.
• Es wird kein Vorschlag zur normativen Bewertung der Ergebnisse gemacht, bspw. welche Gewichtung der Rollen in welcher spezifischen Position empfehlenswert wäre.

• Jede Position kombiniert diese 10 verschiedenen Rollen in einer anderen Gewichtung
  Bsp. Verkaufsmanager (Galionsfigu & Vernetzer)
  • Mintzberg hat Managementtätigkeit differenziert und systematisiert. Er hat eine Taxonomie entwickelt.

• Innovator: Initiierung und Realisierung von Wandel, Gestaltungs- und Kreativitätsfunktion.
• Problemlöser: Schlichtung von Konflikten und Beseitigung unerwarteter Problem, Konfliktlösungsfunktion.
• Ressourcenzuteiler/Ressourcenführer: Verteilung von eigener Zeit, Verteilung von Aufgaben und selektive Authorisierung von Handlungsvorschlägen, Kapazitätskontrollfunktion.
• Verhandlungsführer: Führt Verhandlungen, Führungs- und Schlichtungsfunktion

• Radarschirm: Kontinuierliche Sammlung und Aufnahme von Informationen über interne und exterene Entwicklungen, Überwachungsfunktion.
• Sender: Übermittlungen und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte an die Mitarbeiter, Kommunikationsfunktion.
• Sprecher: Informieren von externen Gruppen und Vertretung der Organisation nach Aussen, Representationsfunktion.

• Galionsfigur: Vertretung der Unternehmung nach innen und aussen, Vorbildfunktion
• Vorgesetzter: Anleitung, Motivierung und Beurteilung der unterstellten Mitarbeiter, sowie Auswahl von neuen Mitarbeitern, Weisungsfunktion
• Vernetzer: Aufbau und Pflege eines Kontaktnetzes, Vermittlungs- und Verknüpfungsfunktion.

• Interpersonelle Rollen: Dies sind Rollen beim Aufbau und der Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen.
• Informationsrollen: Diese Rollen kommen bei der Aufnahme und Abgabe von Informationen zum Zuge.
• Entscheidungsrollen: Diese Rollen werden bei Entscheidungen aktiviert.

• Zunehmende Professionalisierung der Managementausbildung durch Businessschulen usw.
• Verstärkte Disskusion über das Auftreten von Mangementskandalen undd Krisen.
• Inflationäre Verwendung des Begriffs Management
• Verantwortlichkeit der Manager und deren Berufsethos ist unklar

• Restriktionen: Externe Begrenzungen, welche Führungskräfte in ihrem Handeln schränken.
• Handlungszwänge: Pflichten der Führungskräfte
• Eigengestaltung: Aktivitätsraum, der frei gestaltet werden kann
  • Ja nachdem auf welcher Ebene eine Führungskraft tätig ist, kann die Ausprägung dieser drei Komponenten variieren

• variierende akademische Ausbildungen -> einheitliche Ausbildung
• Gewinnorientierung -> Gemeinwohlorientierung
• freies Arbeiten ohne bindende gesetzliche Grundlage über alle Ebenen hinweg -> Arbeiten unter Reglementen, die Verhaltensstandards festlegen
• uneinheitliche Wissensgrundlagen -> spezifisches Wissen mit einheitlichen Begriffsdefinitionen
• Handeln ohne Eid -> Handeln unter charakteristischen Standards

• Die Managementtätigkeit setzt sich aus vielen kurzen Einzelaktivitäten zusammen
• Ein Kantaktnetzwerk und dessen Pflege sind extrem wichtig
• Die meisten Arbeiten werden mündlich vorgenommen, deswegen ist die mündliche Kommunikation von extremer Bedeutung
• Durch Zeitdruck müssen viele Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden
• Managementaufgaben bestehen meist aus immer wiederkehrenden und ähnlichen Problemen

• Interpersonelle Rollen
  • Galionsfigur
  • Vorgesetzter
  • Vernetzer
• Informationsrollen
  • Raderschirm
  • Sender
  • Sprecher
• Entscheidungsrollen
  • Innovator
  • Problemlöser
  • Ressourcenzuteiloer
  • Verhandlungsführer