BFH
EBWL 02
EBWL 02
Unternehmensethik
Instrumentalistische Unternehmensethik
• Ethisches Verhalten als Instrument für die Gewinnerzielung
• Ethisches Verhalten soll Imageschäden, Umsatzeinbrüche oder
staatliche Eingriffe verhindern
• Sicherung der längerfristigen Gewinnerzielung durch Verzicht auf
kurzfristige, ethisch zweifelhafte Gewinne
Karitative Unternehmensethik
• Primär: Unternehmerisches Handeln ohne Berücksichtigung
spezieller ethischer Grundsätze.
• Oberstes Ziel ist die unmittelbare Gewinnmaximierung.
• Teile des erzielten Gewinns werden jedoch im Nachhinein für
karitative Zwecke gespendet.
Integrative Unternehmensethik
• Ethische Überlegungen werden von Anfang an und bedingungsfrei
in das unternehmerische Handeln mit einbezogen.
• Konsequente Meidung von fragwürdigen Geschäftsfeldern,
menschlich unwürdigen Arbeitsbedingungen, oder negativen
ökologischen und/oder sozialen Folgen der Produktion.
• Branchen- und ordnungspolitische Mitverantwortung, z. B. durch
die Schaffung von überstaatlichen Sozial- und/oder
Umweltstandards.
Code of Conduct
Verhaltenskodexfür ein Unternehmen im Umgang mit
Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft, Umwelt.
• Ziel: Hilfestellung für Mitarbeitende bei der Bewältigung ethischer
Herausforderungen.
• Richtungsweisend: UN Global Compact mit weltweit mehr als
4600 beteiligten Unternehmen.
Ordnungsmomente
.
Ordnungsmomente
Drei entscheidende Grundsätzefür die ökonomische
Lebensfähigkeit:
1. Erarbeitung von neuem strategischen Orientierungswissen
• Strategieist eine Ausrichtungsfunktion
• Was: „die richtigen Dinge tun“
2. Steigerung der unternehmerischen Wertschöpfung durch
Kohärenz und Feinabstimmung in Form von Koordination
• Koordination auf der Grundlage der Strategie durch
Strukturen
• Wie: „die Dinge richtig tun“.
3. Gemeinsamer Sinneshorizont
• Kultur
• Warum und Wozu: „deshalb die Dinge tun“.
Ressourcen
• handelbare, materielle und immaterielle Mittel (Güter und
Rechte), die benötigt werden, um wertschöpfende Aufgaben
effektiv und effizient zu vollziehen zu können.
• Materielle Ressourcen: Gebäude, Maschinen, Informationstechnologieetc..
• Immaterielle Ressourcen: Know-how, Patente, Lizenzen,
Markenrechte, Wissen von Mitarbeitenden etc..
• Zur optimalen Nutzung von Ressourcen braucht es
entsprechende Kompetenzen.
Exkurs: Balanced Scorecard(BSC)
• Die Balanced Scorecard(BSC) dient als Führungsinstrument zur
Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den
unterschiedlichen Perspektiven (Finanzen, Kunden, Prozesse,
Mitarbeiter).
• Im Gegensatz zu Unternehmensleitbildern und anderen
„unscharfen“ Formulierungen versucht die BSC die Erreichung von
strategischen Zielen messbar und über die Ableitung von
Maßnahmen umsetzbarzu machen.
• Im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen lenkt die BSC
den Blick über die unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, aber auch auf nicht-finanzielle Indikatoren.
Exkurs: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard1. Finanzielle Perspektive:
1. Finanzielle Perspektive:
• Zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserungbeiträgt.
• Kennzahlen sind z. B. die erzielte Eigenkapitalrendite,
Kosten pro Stück, Umsatz pro Vertriebsbeauftragtem
• Die finanziellen Kennzahlen nehmen eine Doppelrolle ein:
• Zum einen definieren sie die finanzielle Leistung, die von einer
Strategie erwartet wird.
• Zum anderen fungieren sie als Endziele für die anderen
Perspektiven der Balanced Scorecard.
2. Kundenperspektive:
• Reflektiert die strategischen Ziele des Unternehmens in Bezug auf die
Kunden- und Marktsegmente, auf denen es konkurrieren möchte.
• Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sollen Kennzahlen,
Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden.
• Kennzahlen sind z. B. Kundenzufriedenheit oder Zeit zwischen
Kundenanfrage und Antwort.
3. Prozessperspektive:
• Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse
abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der
finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen.
• Hierbei ist eine Darstellung der kompletten Wertschöpfungskette
hilfreich.
• Kennzahlen sind z. B. Prozessqualität oder Prozessdurchlaufzeit.
4. Lern- und Entwicklungsperspektive:
• Die Kennzahlen beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist,
um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen, z. B.
Fluktuation von Leistungsträgern oder Umsatzverhältnis neuer
Produkte zu alten Produkten.
• Die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft wird von
Kaplan und Norton besonders betont.
• Drei Hauptkategorien werden hierbei unterschieden: Qualifizierung
von Mitarbeitern, Leistungsfähigkeit des Informationssystems sowie
Motivation und Zielausrichtung von Mitarbeitern.
Chancen der BSC
• Die BSC ermöglicht, die Strategie zu operationalisieren,
darzustellen und zu kommunizieren.
• Die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen
Unternehmenszielen werden deutlich.
• Die einfache Struktur ermöglicht eine Komplexitätsreduktion in der
Steuerung.
• Die BSC bezieht neben monetären Zielen auch nichtmonetäre
Ziele mit ein, was sie zu einem „ganzheitlichen“
Managementsystem macht.
Gefahren der BSC
• Eine BSC birgt die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele
umzusetzen. Auch „schlechte“ Strategien werden professionell
umgesetzt.
• Es besteht die Gefahr, die BSC mit zu vielen und zu komplexen
Zielen zu überfrachten.
• Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten
Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der
Kennzahlen kommen −insbesondere, wenn die Vergütung der
Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist.
Ordnungsmomente
Struktur
• Strukturenschaffen Ordnungund sind meist das Ergebnis
autorisierter Entscheidungen
• Strukturelle Festlegungen sind z. B.:
- Organigramm
- Beschreibungen von Aufgaben und Abläufen
- Zuweisung von Aufgaben, Zuständigkeiten und
Verantwortlichkeiten
- Stellenbeschreibungen
- Reglemente
- Handbücher (Organisationshandbuch, Qualitätshandbuch)
- örtliche Festlegung (Bestimmung von Standorten)
- Informations- und Kommunikationstechnologien
Ordnungsmomente
Kultur
Zentrale Elemente einer Unternehmenskultur sind z. B.:
• Normen und Werte
• Einstellungen und Haltungen
• Geschichten und Mythen zu wichtigen Veränderungen,
Verzweigungen oder gar Bruchstellen in der
Unternehmenshistorie
• Denk-, Argumentations- und Interpretationsmuster
• Sprachregelungen
• kollektive Erwartungen und Hintergrundüberzeugungen
Prozesse
• Unter einem Prozessverstehet man eine Menge (oder ein
System) von Aufgaben, die in einer mehr oder weniger
standardmässig vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind
(Aufgabenkette) und deren Bewältigung durch den Einsatz von
Informationssystemenmassgeblich unterstützt werden
kann.
• Alle Wertschöpfungsaktivitäteneiner Unternehmung und die
dazu notwendige Führungsarbeitwerden in Prozessen
erbracht, die sich durch eine bestimmte sachliche und
zeitliche Logik beim Vollzug spezifischer Aufgabenfelder
charakterisieren lassen.
Definition
• Zwischen den Ordnungsmomentenund den Prozessenim
Unternehmen bestehen Wechselwirkungen.
• Ordnungsmomente geben dem Alltagsgeschehen eine
kohärente Form.
• Prozesse werden durch Ordnungsmomente geformt,
strukturiert und ausgerichtet.
Prozesskategorien
Geschäftsprozesse:
Verkörpern den praktischen Vollzug der marktbezogenen Kernaktivitäten
einer Unternehmung, die unmittelbar auf die Stiftung von Kundennutzen
ausgerichtet sind.
Unterstützungsprozesse:
Dienen der Bereitstellung der Infrastruktur und der Erbringung interner
Dienstleistungen, die notwendig sind, damit Geschäftsprozesse effektiv
und effizient vollzogen werden können.
Managementprozesse:
Umfassen alle grundlegenden Managementaufgaben, die mit der
Gestaltung, Lenkung (Steuerung) und Entwicklung einer zweckorientierten
soziotechnischen Organisation zu tun haben.
Managementprozesse
Begriffserklärung
Operativ: bezieht sich auf Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung des
Alltagsgeschäfts, insbesondereauf die Effizienz im Umgang mit
knappen Ressourcen.
Strategisch: bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige
Zukunftssicherung einer Unternehmung.
Normativ: bezieht sich auf ethische Legitimation der unternehmerischen
Tätigkeit.
Managementprozesse
Managementfunktionen
• Prozess sachlogisch zusammenhängender Aktivitäten zur
zielorientierten Gestaltung und Lenkung des Unternehmens.
• Elemente des Prozesses sind die Managementfunktionen,
die vom Management auf allen Führungsebenen mit
unterschiedlichem Detaillierungs- und Konkretisierungsgrad
auszuführen sind.
• Abgrenzung und Benennung der Managementfunktionen
erfolgt in der Literatur nicht einheitlich.
.
.
Managementtechniken
Traditionelles Management by Objectives(MbO)
• „Erfinder“: Peter Drucker(1954)
• Ziel: Präzise Messung des Beitrags einzelner Elemente zur
Verwirklichung übergeordneter Ziele des Systems ermöglichen.
• Mittel: Gesamtziele und Teilziele festlegen, klar und deutlich
formulieren und die Ergebnisse am Massstabder vorgegebenen
Ziele kontrollieren.
• Führung durch Zielfestlegung, eher autoritär.
• Top down-Approachmit klaren, messbaren Zielen.
• Beinhaltet ausschliesslichden Prozess der Zielfestsetzung.
Managementtechniken
Management by Exception(MbE)
• Führung durch Abweichungskontrolleund Eingriff in
Ausnahmefällen
• Erfordert:
Festlegung von Zielen und Sollwerten bzw. Bestimmung von
Massstäbenzur Bewertung und Auswahl von Erfolgskriterien.
Entwicklung von Richtlinien für Normal- und Ausnahmefälle.
Bestimmung des Umfanges der Kontrollinformationen.
Vergleich von Soll und Ist und Durchführung einer Abweichungsanalys
• Führung durch Aufgabendelegation
• Erfordert:
Vorhandensein von Stellenbeschreibungen
Bestimmung der Ausnahmefälle
(delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben)
Transparenz des Zielsystems; ausreichende Information der
Mitarbeiter.
Vorhandensein eines Berichts- und Kontrollsystems.
Abbau von Hierarchien und Hinwendung zur partizipativen Führung.
Management bySystem (MbS)
Die betrieblichen Prozesse sollen durch ein System von
Netzwerken und Regelkreisen selbstregulierendorganisiert
werden.
Ziele:
- Unterstützung/Entlastung der Unternehmensführung
- Verbesserung der Effizienz aller Prozesse
- Qualität, Leistung und Flexibilität des Managements erhöhen
Geschäftsprozesse
.
Formen und Ansätze der Optimierung
Triebkräftefür Innovationen
• verschärfter internationaler Wettbewerb
• Notlagen, die Fortbestand des Unternehmens gefährden
• gestiegene Kundenbedürfnisse
• Erkenntnisse aus Evaluationen (z. B. Kundenbefragungen)
• schneller technologischer Wandel
• Erkenntnisse aus Forschungskooperationen (z. B. mit
Hochschulen), Erkenntnisse aus Grundlagenforschung
• zufällige Entdeckungen
.Innovationen (Triebkräfte, Innovationsprozess)
Erneuerungwird auch als Innovationbezeichnet.
UnterInnovationen versteht man neue Ideen und Erfindungen,
welche wirtschaftlich umgesetzt werden.
Innovativsind demnach Ideen, welche einen bestimmten Grad an
Neuigkeit aufweisen und zugleich markttauglich sind
Zielfunktionen
• Motivations- und Anreizfunktion
• Bewertungsfunktion:
Handlungsalternativen können auf ihren Beitrag zur Zielerreichung
bewertet werden
• Kontrollfunktion:
Massstab zur Leistungsbeurteilung
• Informationsfunktion:
Informationen über die Unternehmung
Selektionsfunktion:
Eine bewusste Auswahl an Handlungsalternativen wird erst durch Ziele
möglich
• Orientierungsfunktion:
Ziele dienen den Unternehmensmitgliedern
als Rahmen für Handlungen und Entscheidungen und tragen somit zu
einer eindeutigen Orientierung bei
• Steuerungsfunktion:
Steuerung und Lenkung von Verhaltensweisen durch Sollvorgaben
• Koordinationsfunktion:
Harmonisierung der Aktivitäten in verschiedenen Teilbereichen
der Unternehmung
Nach welchen Klassifikationsmerkmalen lassen sich Ziele einteilen?
Zielmerkmal Zielausprägungen
(1) Zielsetzungsinstanz Individuelle/institutionelle Ziele
(2) Zielinhalt Mengengrössen/Geldgrössen; Sach-/Formalziele
(3) Zielausmass Begrenzte/unbegrenzte Ziele
(4) Zeitbezug Kurzfristige/langfristige Ziele
(5) Zielbeziehungen Zielneutralität/Zielantinomie/Zielkonkurrenz/
Zielkomplementarität
(6) Rangordnung Oberziele/Zwischenziele/Unterziele
Zielunterscheidung nach Zielsetzungsinstanz
Individuelle Ziele
• von Einzelpersonen verfolgt
• z. B. Arbeitszufriedenheit als Arbeitnehmerziel
Institutionelle Ziele (kollektive Ziele)
• für Institutionen bzw. Unternehmen gesetzt und verfolgt
• z. B. Existenzsicherung des Betriebes
Zielinhalt
• Angabe der Ziele in Mengeneinheiten(z. B.
Produktionsmenge) oder in Geldeinheiten(z. B. Umsatz)
• Statt absoluter Grössen können auch relative Grössen zur
Zielformulierung herangezogen werden wie
Arbeitsproduktivität(Ausbringungsmenge/Arbeitsstunde)
oder Umsatzrentabilität(Gewinn/Umsatz)
• Für Unternehmen geltende Ziele werden häufig in Sach- und
Formalzieleeingeteil
Beschreibung Sach - und Formalziele
bild
Produktivität =
Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output
und Input des Produktionsprozesses.. 4 Formeln
Bild
Wirtschaftlichkeit =
Verhältnis von bewertetem Output zu bewertetem Input 4 Formeln
Bild
Gewinn/Rentabilität
Gewinn = positive Differenz zwischen Ertrag und Aufwand*
Rentabilität = Verhältnis zwischen Gewinn und eingesetztem Kapital*
3 Formeln
Bild
Welche vier Bereiche von Sachzielen können unterschieden werden?
• Leistungsziele
• Finanzziele
• Führungs- und Organisationsziele
• Soziale und ökologische Ziele
Liquidität =
Fähigkeit des Unternehmens allen Zahlungsverpflichtungen termingerecht nachzukommen.
Die Liquidität ergibt sich aus der Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben.
Welches sind die Formeln für Liquidität 1. 2. und 3. Grades?
Bild
Welche zwei Teile werden beim Zielausmass unterschieden?
Hinsichtlich des Zielausmasses unterscheidet man zwischen
• begrenzten Zielen
(z. B. gewünschte Eigenkapitalverzinsung 6%)
• unbegrenzten Zielen
(z. B. Maximierung der Eigenkapitalverzinsung)
Zeitbezug
In Abhängigkeit von der jeweiligen Entscheidungssituation ist häufig eine
Differenzierung zwischen
langfristigen Zielen und
• kurzfristigen Zielen notwendig
.
.
Über welche Eigenschaften sollten Ziele Verfügen?
- Smart
SMART
Simpel/Spezifischt
Messbar
Attraktiv/Akzeptiert
Realisierbar
Terminiert
.
.
.
.
Was ist Wertschöpfung?
• Wertschöpfung ist das originäre Ziel produktiver Tätigkeit.
• Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung:
Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten
• Differenzzwischen dem Wert, der von der Unternehmung an
den Markt abgegebenen Leistung und den von ihr
übernommenen Vorleistungen
• Unternehmen als System untereinander vernetzter
Wertschöpfungsprozessemit dem Ziel der Erzielung einer
bestimmten Leistung.
Phasen des Umsatzprozesses
d
Entscheidung bei Sicherheit
Gewicht = Multiplikator
Entscheidung bei Unsicherheit
'
-
- 1 / 69
-
Lernkarten
Zielfunktionen
• Motivations- und Anreizfunktion
• Bewertungsfunktion:
Handlungsalternativen können auf ihren Beitrag zur Zielerreichung
bewertet werden
• Kontrollfunktion:
Massstab zur Leistungsbeurteilung
• Informationsfunktion:
Informationen über die Unternehmung
Selektionsfunktion:
Eine bewusste Auswahl an Handlungsalternativen wird erst durch Ziele
möglich
• Orientierungsfunktion:
Ziele dienen den Unternehmensmitgliedern
als Rahmen für Handlungen und Entscheidungen und tragen somit zu
einer eindeutigen Orientierung bei
• Steuerungsfunktion:
Steuerung und Lenkung von Verhaltensweisen durch Sollvorgaben
• Koordinationsfunktion:
Harmonisierung der Aktivitäten in verschiedenen Teilbereichen
der Unternehmung
Nach welchen Klassifikationsmerkmalen lassen sich Ziele einteilen?
Zielmerkmal Zielausprägungen
(1) Zielsetzungsinstanz Individuelle/institutionelle Ziele
(2) Zielinhalt Mengengrössen/Geldgrössen; Sach-/Formalziele
(3) Zielausmass Begrenzte/unbegrenzte Ziele
(4) Zeitbezug Kurzfristige/langfristige Ziele
(5) Zielbeziehungen Zielneutralität/Zielantinomie/Zielkonkurrenz/
Zielkomplementarität
(6) Rangordnung Oberziele/Zwischenziele/Unterziele
Zielunterscheidung nach Zielsetzungsinstanz
Individuelle Ziele
• von Einzelpersonen verfolgt
• z. B. Arbeitszufriedenheit als Arbeitnehmerziel
Institutionelle Ziele (kollektive Ziele)
• für Institutionen bzw. Unternehmen gesetzt und verfolgt
• z. B. Existenzsicherung des Betriebes
Zielinhalt
• Angabe der Ziele in Mengeneinheiten(z. B.
Produktionsmenge) oder in Geldeinheiten(z. B. Umsatz)
• Statt absoluter Grössen können auch relative Grössen zur
Zielformulierung herangezogen werden wie
Arbeitsproduktivität(Ausbringungsmenge/Arbeitsstunde)
oder Umsatzrentabilität(Gewinn/Umsatz)
• Für Unternehmen geltende Ziele werden häufig in Sach- und
Formalzieleeingeteil
Beschreibung Sach - und Formalziele
bild
Produktivität =
Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output
und Input des Produktionsprozesses.. 4 Formeln
Bild
Wirtschaftlichkeit =
Verhältnis von bewertetem Output zu bewertetem Input 4 Formeln
Bild
Gewinn/Rentabilität
Gewinn = positive Differenz zwischen Ertrag und Aufwand*
Rentabilität = Verhältnis zwischen Gewinn und eingesetztem Kapital*
3 Formeln
Bild
Welche vier Bereiche von Sachzielen können unterschieden werden?
• Leistungsziele
• Finanzziele
• Führungs- und Organisationsziele
• Soziale und ökologische Ziele
Liquidität =
Fähigkeit des Unternehmens allen Zahlungsverpflichtungen termingerecht nachzukommen.
Die Liquidität ergibt sich aus der Differenz zwischen Einnahmen und Ausgaben.
Welches sind die Formeln für Liquidität 1. 2. und 3. Grades?
Bild
Welche zwei Teile werden beim Zielausmass unterschieden?
Hinsichtlich des Zielausmasses unterscheidet man zwischen
• begrenzten Zielen
(z. B. gewünschte Eigenkapitalverzinsung 6%)
• unbegrenzten Zielen
(z. B. Maximierung der Eigenkapitalverzinsung)
Zeitbezug
In Abhängigkeit von der jeweiligen Entscheidungssituation ist häufig eine
Differenzierung zwischen
langfristigen Zielen und
• kurzfristigen Zielen notwendig
.
.
Über welche Eigenschaften sollten Ziele Verfügen?
- Smart
SMART
Simpel/Spezifischt
Messbar
Attraktiv/Akzeptiert
Realisierbar
Terminiert
.
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Was ist Wertschöpfung?
• Wertschöpfung ist das originäre Ziel produktiver Tätigkeit.
• Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung:
Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten
• Differenzzwischen dem Wert, der von der Unternehmung an
den Markt abgegebenen Leistung und den von ihr
übernommenen Vorleistungen
• Unternehmen als System untereinander vernetzter
Wertschöpfungsprozessemit dem Ziel der Erzielung einer
bestimmten Leistung.
Phasen des Umsatzprozesses
d
Entscheidung bei Sicherheit
Gewicht = Multiplikator
Entscheidung bei Unsicherheit
'
Wie lassen sich Unternehmen kategorisieren?
Kategorisierung von Unternehmen/Betrieben (Betriebstypologie) nach
Art des Betriebsziels:
• Erwerbswirtschaftlich orientierte Betriebe (=Unternehmen)
• Non-Profit-Betrieb
Art der erstellten Leistung:
• Sachleistungsbetriebe
• Dienstleistungsbetriebe
Wirtschaftszweigen:
• Sachleistungsbetriebe
• Dienstleistungsbetriebe
Abgrenzungskriterien von Anteilseignern
Abgrenzungskriterien
Rechtliche Grundlage Grad der Selbstbestimmung
Kapitalbeteiligung Gewinnorientierung
Definition Modell
Nachbildung oder Beschreibung der Realität
Abbildung der für wesentlich gehaltenen Elemente eines Bereiches
(Abstraktion)
Vereinfachte Darstellungder Realität
(Mache es so einfach wie möglich, aber nicht einfacher – Einstein)
Zweckgebundene Orientierungshilfe in einer komplexen Welt
(bspw. Landkarte)
Abstraktionsprozess
.
Schau an
.
Was ist eine Isomorphe Abbildung
Was ist eine Homomorphe Abbildung?
• Isomorphe Abbildung: gibt die Wirklichkeit ohne
Informationsverlust wieder.
• Homomorphe Abbildung: stellt die Wirklichkeit vereinfacht
dar.
Was sind Analogien?
• Mithilfe einer Analogiewerden zwei Sachverhalte, von denen
einer der Zielgruppe vertraut ist, in eine Ähnlichkeitsbeziehung
gesetzt, die sich in der Regel auf einige Aspekte – beispielsweise
Funktion oder Struktur – beschränken.
• Analogien erklären keine Sachverhalte, sie dienen lediglich dazu
diese besser verständlich zu machen. Somit sind Analogien keine
Modelle!
• Allerdings benutzen viele Modelle wiederum Analogien zur
Veranschaulichung.
Unternehmensmodelle / Managementmodelle
• Unternehmensmodelle/Managementmodelle sind umfassende
Darstellungen der Unternehmung und ihrer Führung.
• Ihre Wahl ist beeinflusst von den jeweiligen „Modellbauern“,
konkret von deren Kenntnissen und Erfahrungen.
• In diesem Sinne sind Managementmodelle nie ganz richtig,
nie ganz falsch und nie ganz vollständig.
x
Modelle sollen Akteuren in Organisationen (und Organisationen als
Akteure) helfen, mit der sie umgebenden Komplexität wirksamer
umzugehen (Komplexitätsreduktion).
Nach Ihrem Verwendungszweck lassen sich vier Modellkategorien
bilden (wobei ein Modell auch mehreren Verwendungszwecken
dienen kann).
1. Erfassungsmodelle
2. Erklärungsmodelle
3. Entscheidungsmodelle
4. Gestaltungsmodelle
Welche vier Model-Arten unterscheidet man in Unternehmen?
Erfassungsmodelle
• Beschreibeneine Wirklichkeit und stellen sie mehr oder
weniger vereinfacht dar.
• Dienen in der Regel der Analyse von Sachverhalten.
Erklärungsmodelle
• Zeigen die Wirkungsweise eines Systems auf.
• Konzentrieren sich auf die Ursache-Wirkungs-Beziehungen und
beantworten die „Frage nach dem Warum“.
Entscheidungsmodelle
• Sind auf das Treffen von Entscheidungen ausgerichtet
• Bilden eine Wirklichkeit so ab, dass aufgrund dieser
Darstellung Entscheidungen getroffen werden können.
Gestaltungsmodelle
• Sind das Resultat von Entscheidungsprozessen.
• Sind ein Abbild dessen, wie die Wirklichkeit aufgrund der
getroffenen Entscheidungen zu gestaltenist.
• Die Aufgabe des Managements besteht im Kern aus der
Beherrschung von Komplexität.
• Die klassischen Modelle erreichen dies insbesondere durch
Komplexitätsreduktion.
• Die Methodik „Systemdenken“ erfasst insbesondere den Aspekt
der dynamischen Komplexität und ermöglicht dadurch dessen
Management.
• Dynamische Komplexität erfasst die Eigenschaften eines
Systems, welche nicht direktenund einfachen UrsacheWirkungs-Beziehungen folgen. Sie tritt in Situationen auf, in
denen Ursache und Wirkung subtil, und in denen die Effekte
von Interventionen im Laufe der Zeit nicht offensichtlich
sind.
Denkmodelle
• Lineares Denken: Vorherrschend in der heutigen
Managementlehre ist insbesondere die Annahmen von linearen
Zusammenhängen von Ursache und Wirkung
• Ungenügende Voraussetzung: Diese Voraussetzung ist
ungenügend, insbesondere in einer Zeit zunehmender
Komplexität im lokalen, nationalen wie globalen Kontext.
• Systemdenken: Eine Ergänzung in der Managementausbildung ist
geboten. Das „Denkzeug“ Systemdenken modelliert die Realität
anhand kausaler Wirkungskreisläuf
linear
Systemdenken--->
Vier Elemente der Methodik
Elemente der Methodik
(1) Variable
• Eine quantifizierbare, messbare Grösse; benötigt eine
Masseinheit
• Beispiel: Umsatz; Einheit: CHF/Jahr
(2) Kausale Beziehung zwischen zwei Variablen (“Link”)
• Kausale Beziehung zwischen zwei Variablen. Wird durch einen
Pfeildargestellt.
• Die Richtung der Kausalität wird durch eine Polarität
ausgedrückt.
Elemente der Methodik
(3) Polaritäten
• Gleichgerichtete Veränderungen (+, positive Polarität):
je mehr…desto mehr; je weniger…desto weniger;
je höher…desto höher; je niedriger…desto niedriger.
• Entgegen gerichtete Veränderung (-, negative Polarität):
je mehr…desto weniger; je weniger... desto mehr;
je höher…desto niedriger; je niedriger… desto höher.
(4) Wirkungskreislauf: eine in sich geschlossene Kette von Ursache
und Wirkung
• Selbstverstärkend (R):
Reinforcing, verstärkt Veränderungen selbstständig
• Selbstdämpfend (B):
Balancing, Veränderungen werden über die Zeit reduziert
.
.
Zentrale Elemente des Managements nach Hans Ulriche
d
St. Galler Management
j
Punkte Globale Umwelt
• Umfasst jene generellen Bedingungsgrössen, die in einem
bestimmten geografischen Raum für eine grössereAnzahl
unterschiedlicher Unternehmen relevant sind.
• Diese Bedingungsgrössenhaben, aber keinen direkten Bezug
zum Sachziel oder den Aufgaben dieser Unternehmen.
• Je nach Autor werden verschiedene globale Teil-Umwelten
unterschieden, das SGMM unterteilt in:
• Gesellschaft
• Natur
• Technologie
• Wirtschaft
Aufgabenumwelt
• Umfasst diejenigen externen Einflusskräfte, mit denen ein
Unternehmen zur Erreichung seiner Sachziele interagiert,
interagieren kann oder aufgrund verbindlicher Vorschriften interagieren
muss.
• Die Aufgabenumwelt umfasst also diejenigen Faktoren, die in direktem
Bezug zur Bewältigung der konkreten Unternehmensaufgaben stehen.
• Elemente der Aufgabenumwelt können sein:
• Eigentümer (Aktionäre)
• Geldgeber (Banken etc.)
• Lieferanten (Rohstoffe, Halbfabrikate, Betriebsmittel)
• (potenzielle) Abnehmer
• (potenzielle) Mitarbeitende
• Staatliche Institutionen
Sphäre 1 Gesellschaft wichtig
• Leistungsbereitschaft und Bildungsstand der Bevölkerung
• Offenheit der Bevölkerunggegenüber Fremdem und Neuem
• Risikobereitschaft der Bevölkerung
• Altersstruktur der Bevölkerung
• Einkommens- und Reichtumsverteilung
• Soziale Probleme und Konfliktpotenziale
• Rolle des Staates, Formen der politischen Meinungsbildung
• Staatliche Normen und Rahmenbedingungen
• Politisches Kräftefeld
Sphäre 2 Natur wichtig
• Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Boden, Rohstoffe etc.)
• Zugang zum Meer
• Agrarpotenzial
• Topographie
• Klima (Temperatur, Feuchtigkeit, Unterschiede im Tages- und
Jahresverlauf)
• Artenreichtum (Pflanzen und Tiere)
• Kontamination
Wahrnehmung und Haltung gegenüber der Sphäre Natur ist
abhängig von der Gesellschaft und gesellschaftlichen Diskursen
(Unterschiede je nach Land, Kultur, Zeit etc.)
