Beschaffungscontrolling

Betrachtung von Kenngrößen in Bezug auf einzelne Lieferanten sowie zur Qualität der gesamten Lieferantenbasis

Verwendung von kennzahlen branchenabhängig, häufigster Einsatz von Kennzahlen bezüglich Wirtschaftlichkeit, Qualität, Logistik, Zusammenarbeit, Tehnologie, Ökologie

Lieferantenbewertung muss auf einheitlicher Datenqualität beruhen und Einkäufer und Lieferant zugänglich gemacht werden

Anzahl der Lieferanten

Höhe und prozentualer Anteil des Beschaffungsvolumens mit Lieferanten in Region X am gesamten Beschaffungsvolumen

Höhe und prozentualer Anteil des Beschaffungsvolumens mit Vorzugslieferanten am gesamten Beschaffungsvolumen

Anzahl und prozentualer Anteil zertiizierter Lieferanten

Anzahl und prozentualer Anteil Material- versus Modullieferanten

innovative, flexible und kostengünstige Lieferanten tragen zur Zufriedenheit interener und externer Kunden bei

Ableitung von Zufriedenheit und entsprechenden Kennzahlen mit der Beschafffung aus Kundenzufreidenheitsanalysen möglich

kann zur Steierung von Effektivität und Effizienz betragen indem es die Einhaltung vorgeschriebener Beschaffungsprozesse überwacht und Ressourcenallokation verbessert

Umfang der Rahmenverträge

Grad der Nutzung vorhandener Rahmenverträge

Einhaltung von Verhandlungsstrategien

Anteil des Beschaffungsvolumens in Niedriglohnländern

Anteil an Qualitätsereinbarungen mit Lieferanten

vertraglich festgelegte Zahlungskonditionen

Beschaffungsprozesskosten

Umfang des über E-Procurement-Systeme abgewickelten Beschaffungsvolumens

Umfang des über E-Auktionen abgewickelten Beschaffungsvolumens

entscheidene Ressource für den Beschaffungserfolg

Kennzahlen halten Mitarbeiterentwiclung und Personalführungsgrößen fest

Benchmarks im Zeitvergleich mit anderen Funktionen und unternehmensübergreifend sinnvoll zur Interpretation der Beschaffungspersonal-Kennzahlen

EBIT-Beitrag, Budgetabweichung und Liefertermintreue

aber insgesamt Mangel an Spitzenkennzahlen

viele Kennzahlen mit geringer Bedeututng

Unterscheidung des Wesentlichen vom Unweseentlichen

ermöglicht Lenkung der unternehmerischen Tätigkeiten auf die ermittelten Schwerpunkte

In der Beschaffung anwendung auf Materialarten und Lieferanten

1. Auflistung aller Materialpositionen, der jeweiligen Bedarfsmengen (absolut und relativ) mit Einkaufspreisen sowie den aus der Multiplikation entstehenden Gesamtbedarfswerten pro Materialposition.

2. Vergabe von Rangziffern nach fallendem Gesamtbedarfswert

3. Reihung nach dem Rang

4. Gegenüberstellung von Wert-/Mengen- Anteilen und Klassenbildung

5. Grafische Darstellung in Form einer Lrenzkurve

Identifikation von Ansatzpunkten für Verbesserungen

Ableitung artikelspezifischer Beschaffungs-und Lagerhaltungsstrategien

Identifikation bedeutender Lieferanten zur Vorbereitung von Lieferantenbewertungen und Risikoanalysen

Identifikation von wirtschaftlich wenig wirksamen ANstrengungen, Steigerung der Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen

Fundamentierung  von Beschaffungsentscheidungen

--> wichtiges und einfaches Hilfsmittel, welches Verhältnis zwiscchen Aufwand und Ertrag in der IST-Situation (grob) aufzeigt, Ausgangspunkt für Zielgerichtete Maßnahmen

ergänzung der ABC Analyse um weitere Dimension

Differenzierung des Artikelspektrums im Hinblick auf die Vorhersagbarkeit und Regelmäßigkeit des Verbrauchs

-X-Artikel: konstanter Verbrauch, nu gelegentlich Schwankungen, hohe Vorhersagbarkeit

-Y-Artikel: trendmäßiger Verbrauch, saisonale Schwankungen, mittlere Vorherssagbarkeit

-Z-Artikel: unregelnäßiger Verbrauch, niedirge Vorhersagbarkeit

Bestimmung des Verbrauchsverhaltens mit Hilfe statistischer Dispersionsmaße wie der Varianz dem Variationskoeffizienten oder des Schwankungskoeffizienten

Ermittlung von problmeatischen AZ Produkten oder ausbaufähigen CX Kunden

Umfassenden oder eingeschränkte Kentniss von Kosteninformationen rechtlich selbstsätndiger Geschäftspartner

Eventuelle Einblick in Preiskalkulation und Marge

Versuchung wiederstehen OBA als reines Preisdruckinstrument zu verwenden

Ehrliche Kommunikation der Ziele von Kostentransparenz

Lieferanten greifbare Vorteile zugestehen

Gefahr durch Offenlegung nicht zu widerlegen

Einfordern Bescchränkung der Offenlegung

Verbesserung eigener Machtposition

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Beschaffung hat eine starke Hebelwirkung auf den Gewinn die mit Höhe des Materialkostenanteils anwächst.

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Subsystem des Beschaffungsmanagements das eine zukünftige engpass-, informatiosn- und zielorientierte Steuerung und Koordination der Beschaffung ermöglichen soll

durch Planung, Kontrolle und Informationsversorgung sollen Chancen und Risikten erkannt und aktive Steuerung ermöglicht werden

Zielsetzung des Beschaffungscontrollings:

-Sicherung und Erhalt der Koordinations-, Reaktions-, und Adaptionsfähigkeit des Bescahffungsmanagements

-Indirekt: Ziele des Beschaffugnsmanagements:

   -Senkung der Beschaffungskosten, -zeit und -risiko

   -Erhöhung der Beschaffungsqualität und -flexibilität

Beschränkung früherer Systeme des Performance Measurement auf rein monetäre Größen: Betrachtung von Einsparungen an Beschaffungskosten

Neben rein monetären Größen hat die Beschaffung jedoch auch Einfluss auf die Qualität von Inputfaktoren, strategische Partnerschaften mit Lieeranten oder die ununterbrochene Verfügbarkeit von Beschaffungsobjekten

--> Quantifizierung der Beschaffungsleistng uund Ausgestaltung von Kennzahlen in einem Performance-Management-System ist in der Beschaffung unternehmensindiviuelle vorzunehmen

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betrachtet Residualgewinne zwischen dem operativen Gewinn nach Steuerung (NOPAT) und den entstehenden Kapitalkosten (gewichteter Kapitalkostensatz WACC multipliziert mit dem investierten Kapital NOA)

--> EVA=NOPAT - WACC*NOA

Ansatz: Einfluss der BEschaffungstätigkeit auf die Steuerungsgröße EVA als Messgröße zur Bewertung der Beschaffungsleistung

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Ermittlung des Wertbeitrags in der Praxis häufig schwierig (häufige Unterschätzung des Wertbeitrags durch Vernachlässigung von Einflüssen auf weitere Größen

Aufgaben und Ziele unterliegen einer Vielzahl externer Einflussgrößen, keine Berücksichtigung in monetärer Wertbeitragsmessung

keine umfassende Ermittlung bestehend aus operativer und strategischen Teribern aufgrund von Abgrenzungs- und Quantifizierungsproblemen möglich

Anwendung monetärer Wertbeitragsmessung setzt möglicherweise Anreize zur zur Beshränkung der Beschaffungstätigkeit auf das Einwirken auf operative Kenngrößen

Vielfältige Modifikationen vorhanden:

-Integration von Beschaffungskennzahlen

-Anpassungen der Perspektiven (Erweiterung um Lieferantenperspektive)

-Mehrebenenansätze zur Integration unternehmensübergreifender Erfolgsbemessung

-Vorschläge zum Einsatz in der Lieferantenbewertung

Möglichkeit der Integration mehrdimensionaler Zielsetzungen

Integrierte Darstellung von Kennzahlensystemen

Konsens der Akzeptanz aus wissenschafttlicher Sicht: Vielzahl von Modifikationen entwickelt

Eigung und Zufriedenheit durch Einkäufer bestätigt:

-Kennzahlensystem im Allgemeinen hedoch sogar präferiert und weitaus verbreiteter

-Implementierungslücke der BSC: Eignung vs. Umsetzung

Modifikationen (strukturell und inhaltlich) unternehmensspezifisch vorzunehmen

Preise/ Kosten

Erträge

Qualität

Verfügbarkeit

Bestände

Lieferantenleisutng

Kundenzufiredenheit

Beschaffungsprozess

Beschaffungspersonal

haben in meisten Untenrehmen höchste Priorität

ist mit Schwierigkeiten verbunden

häufigste Messung: Kosteneinsparungen/Savings

Kostenvermeidung durch indirekten Charakter nur schwierig greifbar

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