AWOP - MSc BFH Sem 2
Aufbau und Wachstum: Organisation und Personal (FS13)
Aufbau und Wachstum: Organisation und Personal (FS13)
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Cartes-fiches
Was sind die Konsequenzen des Wachstums einer Unternehmung?
- Grosse Komplexität, Starrheit, Unpersönlichkeit, Ineffizienz, etc.
- Zunahme der Bürokratie durch laufend otimierte Selbstorganisation
- Persönlichen Ziele der Schlüsselkader werden durch generell gültige Organisationsziele ersetzt
- Verlust an Mitarbeitermotivation aufgrund der Spezialisierung
Welches sind die Gründe für den Abschwung einer Unternehmung?
- Unternehmen können nicht mehr erfolgreich um Ressourcen konkurrieren
- Fehlende Innovationskraft der Unternehmen
- Faulheit und Trägheit aufgrund des Erfolgs
Was sind die Konsequenzen des Abschwungs einer Unternehmung?
- Steigert Konflikte, Verschwiegenheit, Zentralisierung, Formalismus
- Reduziert Moral, Innovation, Mitarbeiterengagement, Leadership und langfristige Planung
- Es wird mehr politisiert und diskutiert als entschieden und priorisiert
Welche Handlungsempfehlungen würdest du Unternehmungen welche sich im Wachstum befinden abgeben?
- Wachstumsförderung durch Fokussierung (wie Bspw. Partnerschaften oder Jointventures)
- Wachstumsförderung durch durch Diversifikation
- Wachstum durch technologische Innovation
- Wachstum durch verbesserte Managementkompetenzen
Wie lässt sich der "kreative Organisationsansatz" beschreiben?
Sobald eine Produktionsstätte einen gewisse Grösse erreicht hat, wird ein neuer Standort gegründet um dort das Wachstum voranzutreiben. So soll die Zusammenarbeit gefördert werden und die Führungstätigkeit überschaubar bleiben, damit das Management sich auf die Geschäftsführung und Weiterentwicklung (Innovation und Produktentwicklung) konzentrieren kann.
Mit welcher Thematik beschäftigt sich die "Trait Theorie" (Leadership-Forschung)?
Die Trait-Theorie ist der Ursprung der Leadership-Forschung und beschäftigt sich hauptsächlich mit der Erstellung und Analyse von Profilen von Führungskräften.
Welche Hauptaussage macht die "Fidler Kontingenz Theorie" (Leadership-Forschung)?
Diese Theorie sagt aus, dass die Führungskraft zum Kontext passen muss. Dies führt zur Schlussfolgerung, dass es keinen "Ideal Leader" gibt, der in allen Situationen gleich gut führt.
Mit welcher Thematik beschäftigt sich die Theorie "Transformation Leadership"?
Die Theorie behandelt die Fragestellung, in wieweit Führungskräfte durch Charisma und Vision die Mitarbeiter für Ideen begeistern können und kommt zum Schluss, dass eine inspirierende Vision zu besser motivierten Mitarbeitern führt.
Diese Theorie wird heute am meisten diskutiert.
Welche Hauptaussage macht die Leader Member Exchange (LMX)-Theorie (Leadership-Forschung)?
Die Theorie geht davon aus, dass eine Führungskraft individuell auf ihre Mitarbeiter eingehen muss.
Die Theorie ist eine Fortführung von Fidlers Kontigenz Theorie.
Wie lassen sich "Leader" von "Managern" unterscheiden?
Erkenntnis: Es erfordert beide Typen gleichermassen:
- Leader -> zukunftsorientiert, innovativ, Why?
- Manager -> aufgabenorientiert, effiziente Strukturen schaffen, hierarchische Autorität, How?
Wie lassen sich die grundlegenden Perspektiven der Leadership-Forschung und -Führung unterscheiden? Welches sind die Mechanismen und Prinzipien der Führung?
- Profil-Vergleiche von Führungskräfte -> Charakteristika der Führungskräfte (Trait Theorie)
- Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Führungsstile (Fidler Kontingenz Theorie)
- Inspirierende Visionen einer Führungskraft, führen zu motivierten Mitarbeitern (Transformation Leadership)
- Individuelle Mitarbeiterführung (LMX Theorie)
Nennen Sie eine Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung.
Ermöglichung eines nachhaltig profitablen Wachstums
Was ist strategische Führung?
Kein Entscheid zwischen Vision und Pragmatismus. Es geht um die Balance zwischen Vision und Ergebnis. Die strategische Führung ist wichtig für gesundes Wachstum.
Wer ist in einer Unternehmung für die strategische Führung verantwortlich?
Strategische Führung sollte durch Top-Management, mittleres Management und operatives Management gemacht werden. Aus diesem Grund sollten verschiedene Führungsrollen und Stile vertreten sein.
Wie unterscheiden sich die beiden Rollen des Visionärs sowie des Pragmatikers in Bezug auf die Führungsinstrumente?
Siehe Zeile Führungsinstrumente:
Wie unterscheiden sich die beiden Rollen des Visionärs sowie des Pragmatikers in Bezug auf die Führungsdimension?
Siehe Zeile Führungsdimension:
Welche Eigenschaften beschreiben in Bezug auf die Führungsphilosophie eher die Rolle des Visionärs?
Welche Führungsergebnisse lassen sich eher dem Pragmatiker zuschreiben?
Welche fünf Führungsrollen sind für einen Wandel resp. eine Initiative notwendig und welche Eigenschaften sind diesen zuzuschreiben?
- Institutioneller Führer: Schafft Strukturen, löst Konflikte
- Sponsor: beschafft Ressourcen, befürwortet Investition, fördert Initiative
- Mentor: unterstützt, berät, motiviert Projektteam
- Unternehmer: managt Initiative
- Kritiker: stellt Investitionen, Ziele und Projektstatus in Frage
Wie lässt sich die "laterale Führung" chrakterisieren?
Führung von Menschen ohne Weisungsbefugnisse. Klassische hierarchische Organisationsformen weichen neuen Formen wie Projekt- oder Matrixstrukturen.
Wann resp. in welchen Situationen eignet sich die "laterale Führung"?
Wenn neue Steuerungs-/Koordinationsformen in Organisationen gesucht werden; in jungen, wachsenden Unternehmen oder auch in Projektteams
Auf welchen Grundprinzipien hinsichtlich der Führungsmittel beruht die "laterale Führung"?
Vertrauen, Verständigung, Machtaushandlung neben Autorität
Welche Ansprüche erhebt das "laterale Führen" an die Mitarbeitenden?
Selbstorganisierte und ergebnisorientierte Arbeitserledigung unter Beachtung von Zielen, Ressourcen & Zeit
Welche drei zentralen Ansätze der "lateralen Führung" sollten wenn möglich angewendet werden?
Macht, Vertrauen, Verständigung
Wie soll der Mechanismus der Verständigung im Rahmen des "lateralen Führens" eingesetzt werden?
Entwicklung gemeinsamer Sichtweisen, gemeinsame Basis, ohne dabei lokale Rationalitäten von professional communities abschaffen zu wollen oder auszublenden
Offenhalten oder Erweiterung gemeinsamer Handlungsoptionen (Kontingenz)
Situation verfremden, hypothetische Situationen diskutieren.
Wie soll der Mechanismus der Macht im Rahmen des "lateralen Führens" eingesetzt werden?
Machtspiele initiieren und Machtasymmetrien nutzen, um aus konkurrierenden Partikularinteressen entstehende Blockaden aufzulösen.
Auf Stimmenfang gehen, neue Mitarbeiter ins Team holen, Eskalation. Macht hat man meistens nicht langfristig. Kann mit neuem Mitspieler bereits geändert werden. Daher kann man nicht alleine auf Macht bauen.
Wie soll der Mechanismus des Vertrauens im Rahmen des "lateralen Führens" eingesetzt werden?
Nutzen von sozialem Tausch über Vertrauen
Austarierung von Vertrauens- und Misstrauensverhältnissen.
Hält länger als Macht. Man muss aber Spielregeln berücksichtigen wie bspw. offen kommunizieren.
Beschreibe den Begriff Organisation.
Bezieht sich auf Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie Abwicklung von Arbeitsprozessen.
Organisation ist auch das Organisieren, Verteilen von Arbeit auf MA, Ausrichtung auf Ziele.
Was ist ein soziales Netzwerk?
Besteht aus Anzahl Akteuren, und Beziehungen. Je mehr sich ein Akteur in der Mitte befindet, umso mehr und umso wichtigere Beziehungen hat er. Zeigt auf, wer mit wem Kooperiert.
Geregelt durch Marktmechanismus, hierarchische Koordination (wenn ein starker Player) & Selbstorganisation.
Beschreibe den Begriff Kooperation.
Handeln von zwei oder mehr Handlungseinheiten (Bsp.: Arbeitsteilung bei Airlines). Spezialisierungen und Vertrauen sind Grundlagen für Kooperation, führt zu wachsender Abhängigkeit der Organisation von Expertenwissen, Globalisierung & Virtualisierung verstärkt diese Tendenz
Voraussetzung: ggs. Verständnis der Verhaltensweisen, Komplementäre Ziele, Vertrauen
Was ist bei der Partnerwahl für Kooperationen und/oder für Netzwerke besonders zu berücksichtigen?
Geschäftsfeld, Unternehmensgrösse, Standort, Ressourcen, Unternehmensführung, Kooperationskultur, finanzielle Sicherheit.
Welche Organisationsformen kommen für Kooperation und/oder für Netzwerke in Frage?
- Autonomiemodell (Herauslösung aus bisheriger Organisation)
- Managing-Partner-Modell (Führung bei zentralem Akteur)
- Funktionsmodell (Teilung der Führung je nach Stärke)
- Vollkonsensmodell (situativ-interaktiver Konsens, Gleichberechtigte Verantwortung)
Nenne mindestens drei Erfolgsfaktoren für Kooperationen.
- Gegenseitiges Vertrauen
- Klare Regeln für Zusammenarbeit
- Kommunikations-/Passivheralten
- Gemeinsame Ziele und Ergebnisse
- Interkulturelles Management
welche Organisationsstrategien passen zu Unternehmen, die sich in einem Umfeld mit disruptiver Veränderung bewegen?
Es gibt keinen besten Weg kommt darauf an wie stark sich ein Unternehmen verändern will. (wenn stark - zyklischer Wechsel & räumliche Trennung) , wenn langsam Parellelorganisation & Integrierte Netzwerke) besser, da in ersten beiden Modellen sehr viel Wissen verloren geht, Oder Kommunikation lahm legt nur über CEO und daher auch Wissen verloren geht).
Je nach Wettbewerbsstrategie:
Parallel -> Verschiedene Ziele in Markt z.B. Toyota günstige Autos und Lexus (Luxus Autos). Massenmarkt Produkt und Hochpreissegment. -- Räumliche Trennung, Parallelorganisation
Hybrid --> z.B. IKEA - 1 Produkt - Einzigartigkeit und kostengünstig in einem Produkt vereint. - Integrierte Netzwerke oder zyklische Wechsel
Auf jeden Fall Anpassung Unternehmenskultur, Führungsstruktur und Personalsysteme
Welches sind die zentralen Wachstumshemmnisse und -treiber innovativer KMU?
Hemmnisse:
schlechtes Personalgmgmt
stagnierende oder schrumpfende Märkte
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Fachkräftemangel
Beschaffungsprobleme bei Personal
Treiber:
Kompetenz Mitarbeiter
Aussergewöhnliche Produkte
aussergewöhnliche Leistung
Aussergewöhngliche U-Kultur
Starke Führung
Erläutere das Wachstumskonzept sowie die Wachstumshebel und stelle diese exemplarisch dar
Es geht darum, die Kompetenzen so einzusetzen, damit dies möglichst gut ist für die Unternehmung. Zum einen schaut man was in der Vergangenheit erfolgreich war, und aus der Strategie leitet man neue Bedürfnisse ab. die Kompetenzen können intern sein (Ressourcen/Potential) oder aber auch extern (Marktkompetenzen). Der Kompetenzenorientierte Managementansatz benötigt eine starke Führung.
Wachstumshebel: Potentiale identifizieren; Ziele gestalten, Potentiale heben, Wachstum bewältigen. Es benötigt keine sukzessive Abfolge sondern es können mehrere Hebel gleichzeitig angegangen werden (Marktkompetenz ausbauen, Wachstumsstrategie formulieren, Mitarbeiter für Wachstumsstrategie begeistern...).
Nenne die Herausforderungen und Ansatzpunkte eines modernen Karriere und Personalbindungsmanagements
Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter kennen und Karrieretypen zuordnen können. Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen aber auch Lebensentwürfe kennen. Mitarbeiter und Vorgesetzter sind für Karriere zuständig.
Die Fach- sowie die klassiche Karriere soll interessant gestaltet werden.
Dazu müssen Karriere-Maturitätsmodelle (Junior, Senior, Expert) erstellt werden. Es braucht auch Rollen und Kompetenzmodell sowie eine individuelle Karriereplanung. Auch ein Anreizkatalog ist ideal, da jeder andere Anreize möchte, kann man ein Cafeteria System erstellen, wo sich der Mitarbeiter nehmen kann was er möchte.
Nenne die unterschiedlichen Karrieremuster und -typen
- Projektkarriere, Fachkarriere, Führungskarriere - Unternehmen tun sich schwierig Fachkarrieren aufzubauen welche mit der Führungskreise gleichwertig sind. Daher Know-How Träger an Unternehmen binden in dem man Karriereformen für diese bietet - Möglichkeit für KMU.
- Entwicklungsorientierte: Fachliche Führungsrolle, Experten
- Beitragsorientierte: Beitrag leisten zum Unternehmenserfolgt, eher Fachspezialisten in Unternehmen
- Aufstiegsorientierte: Führungsaufgaben, Status, Einkommen, Verantwortung
- Unternehmerische Karrieretypen: Neue Trends, Unternehmer im Unternehmen, neue Herausforderungen im Unternehmen
- Fachkarrieren:(In beiden keine Führungsverantwortung)
- Klassische Fachkarriere: Fachkräfte arbeiten sich Parallel hoch. Vom Junior zum Senior, grössere Projekte
- Portfolio Karriere: In neuen Bereichen Kompetenzen akquirieren, damit möglichst vielseitiges Profil
