AWOP - MSc BFH Sem 2

Macht, Vertrauen, Verständigung

Entwicklung gemeinsamer Sichtweisen, gemeinsame Basis, ohne dabei lokale Rationalitäten von professional communities abschaffen zu wollen oder auszublenden

Offenhalten oder Erweiterung gemeinsamer Handlungsoptionen (Kontingenz)

Situation verfremden, hypothetische Situationen diskutieren.

Machtspiele initiieren und Machtasymmetrien nutzen, um aus konkurrierenden Partikularinteressen entstehende Blockaden aufzulösen.

Auf Stimmenfang gehen, neue Mitarbeiter ins Team holen, Eskalation. Macht hat man meistens nicht langfristig. Kann mit neuem Mitspieler bereits geändert werden. Daher kann man nicht alleine auf Macht bauen.

Nutzen von sozialem Tausch über Vertrauen

Austarierung von Vertrauens- und Misstrauensverhältnissen.

Hält länger als Macht. Man muss aber Spielregeln berücksichtigen wie bspw. offen kommunizieren.

Bezieht sich auf Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie Abwicklung von Arbeitsprozessen.

Organisation ist auch das Organisieren, Verteilen von Arbeit auf MA, Ausrichtung auf Ziele.

Besteht aus Anzahl Akteuren, und Beziehungen. Je mehr sich ein Akteur in der Mitte befindet, umso mehr und umso wichtigere Beziehungen hat er. Zeigt auf, wer mit wem Kooperiert.

Geregelt durch Marktmechanismus, hierarchische Koordination (wenn ein starker Player) & Selbstorganisation.

Handeln von zwei oder mehr Handlungseinheiten (Bsp.: Arbeitsteilung bei Airlines). Spezialisierungen und Vertrauen sind Grundlagen für Kooperation, führt zu wachsender Abhängigkeit der Organisation von Expertenwissen, Globalisierung & Virtualisierung verstärkt diese Tendenz

Voraussetzung: ggs. Verständnis der Verhaltensweisen, Komplementäre Ziele, Vertrauen

Geschäftsfeld, Unternehmensgrösse, Standort, Ressourcen, Unternehmensführung, Kooperationskultur, finanzielle Sicherheit.

• Autonomiemodell (Herauslösung aus bisheriger Organisation)
• Managing-Partner-Modell (Führung bei zentralem Akteur)
• Funktionsmodell (Teilung der Führung je nach Stärke)
• Vollkonsensmodell (situativ-interaktiver Konsens, Gleichberechtigte Verantwortung)

1. Gegenseitiges Vertrauen
2. Klare Regeln für Zusammenarbeit
3. Kommunikations-/Passivheralten
4. Gemeinsame Ziele und Ergebnisse
5. Interkulturelles Management

Es gibt keinen besten Weg kommt darauf an wie stark sich ein Unternehmen verändern will. (wenn stark - zyklischer Wechsel & räumliche Trennung) , wenn langsam Parellelorganisation & Integrierte Netzwerke) besser, da in ersten beiden Modellen sehr viel Wissen verloren geht, Oder Kommunikation lahm legt nur über CEO und daher auch Wissen verloren geht).

Je nach Wettbewerbsstrategie:

Parallel -> Verschiedene Ziele in Markt z.B. Toyota günstige Autos und Lexus (Luxus Autos). Massenmarkt Produkt und Hochpreissegment. -- Räumliche Trennung, Parallelorganisation

Hybrid --> z.B. IKEA - 1 Produkt - Einzigartigkeit und kostengünstig in einem Produkt vereint. - Integrierte Netzwerke oder zyklische Wechsel

Auf jeden Fall Anpassung Unternehmenskultur, Führungsstruktur und Personalsysteme

Hemmnisse:

schlechtes Personalgmgmt
stagnierende oder schrumpfende Märkte
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Fachkräftemangel
Beschaffungsprobleme bei Personal
 

Treiber:
Kompetenz Mitarbeiter
Aussergewöhnliche Produkte
aussergewöhnliche Leistung
Aussergewöhngliche U-Kultur
Starke Führung

Es geht darum, die Kompetenzen so einzusetzen, damit dies möglichst gut ist für die Unternehmung. Zum einen schaut man was in der Vergangenheit erfolgreich war, und aus der Strategie leitet man neue Bedürfnisse ab. die Kompetenzen können intern sein (Ressourcen/Potential) oder aber auch extern (Marktkompetenzen). Der Kompetenzenorientierte Managementansatz benötigt eine starke Führung.

Wachstumshebel: Potentiale identifizieren; Ziele gestalten, Potentiale heben, Wachstum bewältigen. Es benötigt keine sukzessive Abfolge sondern es können mehrere Hebel gleichzeitig angegangen werden (Marktkompetenz ausbauen, Wachstumsstrategie formulieren, Mitarbeiter für Wachstumsstrategie begeistern...).

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter kennen und Karrieretypen zuordnen können. Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen aber auch Lebensentwürfe kennen. Mitarbeiter und Vorgesetzter sind für Karriere zuständig.

Die Fach- sowie die klassiche Karriere soll interessant gestaltet werden.

Dazu müssen Karriere-Maturitätsmodelle (Junior, Senior, Expert) erstellt werden. Es braucht auch Rollen und Kompetenzmodell sowie eine individuelle Karriereplanung. Auch ein Anreizkatalog ist ideal, da jeder andere Anreize möchte, kann man ein Cafeteria System erstellen, wo sich der Mitarbeiter nehmen kann was er möchte.

• Projektkarriere, Fachkarriere, Führungskarriere - Unternehmen tun sich schwierig Fachkarrieren aufzubauen welche mit der Führungskreise gleichwertig sind. Daher Know-How Träger an Unternehmen binden in dem man Karriereformen für diese bietet - Möglichkeit für KMU.
• Entwicklungsorientierte: Fachliche Führungsrolle, Experten
• Beitragsorientierte: Beitrag leisten zum Unternehmenserfolgt, eher Fachspezialisten in Unternehmen
• Aufstiegsorientierte: Führungsaufgaben, Status, Einkommen, Verantwortung
• Unternehmerische Karrieretypen: Neue Trends, Unternehmer im Unternehmen, neue Herausforderungen im Unternehmen
• Fachkarrieren:(In beiden keine Führungsverantwortung)
• Klassische Fachkarriere: Fachkräfte arbeiten sich Parallel hoch. Vom Junior zum Senior, grössere Projekte
• Portfolio Karriere: In neuen Bereichen Kompetenzen akquirieren, damit möglichst vielseitiges Profil

1. Unternehmerpersönlichkeit
2. Geschäftsidee muss zu einem passen
3. Geschäftsidee darf der Zeit nicht voraus sein
4. Verantwortung tragen wollen
5. Risikobereitschaft
6. Wissen, Erfahrung, Kundennetzwerk
7. Unterstützung von Familie und Partner

1. Rechtsform
2. Personenwahl
3. Entwicklung einer marktfähigen Geschäfts Idee und deren Umsetzung im Markt
4. Idee gefunden
5. Business Plan geschrieben
6. Aufgabenplanung

1. Transformationsgründung
2. Errichten neuer Betriebsstätte
3. Existenzgründung durch Betriebsübernahme
4. Unternehmensgründung

Eigenschaften: Unselbständig, derivativ (bestehend)

Beispiele: Fusion, Akquisition, Aumgründung

Eigenschaften: Unselbständig, originär (neu)

Beispiel: Spin-Off

Eigenschaften: Selbständig, derivativ (bestehend)

Beispiel: Selbständige Gewerbetreibende

Eigenschaften: Selbständig, originär (neu)

Beispiel: Neugründung

1. Vorbereitung
2. Frühphase
3. Entwicklung
4. Konsolidierung
5. Schrumpfung

• Entwicklung der Geschäftsidee
• Erstellung einer vorläufigen Machbarkeitsstudie
• Prüfung der Eignung der künftigen GründerInnen
• Erstellung des Businessplans (Gründungskonzept)
• Fehlende Ressourcen identifizieren und Beschaffung planen

• Konkreter Entschluss zur Gründung und Durchführung
• Kundenakquisition steht im Vordergrund der Aktivitäten
• Tatsächliche Umsetzung – Institutionalisierung
• (z. B. Geschäftseröffnung, Handelsregistereintrag etc.)
• Operative Aufgaben fallen an
• Effiziente Ablaufplanung notwendig
• Auswahl geeignete Rechtsform

• Etablierung auf dem Markt
• Steigerung des Umsatzes / Gewinns
• Wandel der internen Strukturen und Prozesse
• Stabile Finanzsituation im Unternehmen
• Branchenbetrachtung Starker Verdrängungswettbewerb
• Stagnierendes oder rückläufiges Umsatzwachstum

• Rückläufige Marktanteile und Stark fallende Erträge
• Liquidation / Verkauf oder Verpachtung
• Übergabe an einen Nachfolger

• Konkreter Entschluss zur Gründung und Durchführung
• Kundenakquisition vordergründige Aktivität
• Tatsächliche Umsetzung – Institutionalisierung (HR Eintrag)
• der Gründer muss am Anfang alles selber machen – Operative Aufgaben
• Finanzierungsplan erstellen / Bereitstellung von Kapital
• Startkapital beschaffen

• Selber Hand anlegen
• lange Arbeitszeiten / kein Urlaub
• Erreichbare Ziele definieren (Schritt für Schritt)
• Mitarbeiter finden und delegieren
• Bank bzw. Kapitalgerber als Kontrollorgan
• der Fokus auf das Kernbusiness wird ver-nachlässigt- der Gründer muss am Anfang