A&O Psychologie

Integration vs. Formalisierung

Integration: Organisationen müssen viele Anforderungen genügen, die sich z.T. widersprechen, nach Hoskin gelingt erfolgreichen Organisationen die Integration der Anforderungen am besten, diese Integration der verschiedenen Anforderungen ist ein kontinuierliches Aushandeln und Re-arrangieren der Strukturen und Regeln -> Achtung vor unter-organisieren

Formalisierung: in jungen Organisationen gibt es meist eine Einzelfallregelung, im Prozess der Ausdifferenzierung der Organisation werden immer mehr dauerhafte Regelungen geschaffen, generelle Regelungen ermöglichen Effizienzgewinne und macht das handeln der organsaitnsmitglieder vorhersehbarer, bei nicht vorhersehbaren und nicht wiederkehrenden Aufgaben machen dauerhafte Regelungen die Organisation unflexibel -> Achtung vor über- organisieren

organisational bones and moves (structure and process)

Structure: Aufbauorganisation, Bildung der Organisationsstruktur (statisch), Aufgaben und Kompetenzen verteilen, Stellen und Abteilungen bilden

Process: Ablauforganisation, Gestaltung des Arbeitsprozesses (dynamisch), Arbeitsinhalte ordnen (Arbeitsobjekte, Verrichtungen), Zeitlicher Arbeitsablauf (Arbeits-/ Zeitfolge, Zeitdauer, Zeitpunkt), Räumlicher Atbeitsablauf (Ziel kurze Transportwege, schneller Durchlauf), Arbeitszuordnung (Einzelzuordnung oder Gruppenzuordnung)

1) Funktional (ähnliche Aufgaben, Funktionen werden in einer Abteilung zusammengefasst)

2) objektorientiert (Aufgaben werden objektbezogen -in Sparten- durchgeführt, typisch sind Einteilungen nach Märkten, Regionen oder Produkten)

3) Matrix (Kombination von funktionaler & objektorientierter Organisation, Ziel: Effizienzvorteil der funktionalen und Objektnähe der objektorientierten Organisation verbinden)

4) Prozess (end-to-end-Definition eines Produktdurchlaufs durch die Organisation, Festlegung weniger Kernprozesse)

Organisationsentwicklung: 

Definition: geplanter, langfristiger und organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess, Initiierung unternehmensweiter Lernprozesse an denen MA aktiv beteiligt werden, Verfolgung von zwei Zielen: Steigerung von Effizienz / Produktivität und Humanisierung von Arbeitsabläufen

Charakteristik: Evolutionärer Ansatz, Umfängliche Reflexions- und Lernprozesse, ganze Organsiation betreffend, auf Nachhaltigkeit ausgelegt

Typ/ Maßnahmen: Coaching, Supervision, Team- und Bereichsentwicklungen, Qualifizierungsreihen, Arbeitsgestaltungsmassnahmen, systemische OE, etc.

Stärken: Durch Einbezug der Belegschaft weniger Widerstände, keine isolierte Vorgehensweise, sondern ganzheitlicher Ansatz, etc.

Schwächen: Häufig werden Markt- oder Kundenbedürfnisse zu Sekundärfaktoren, zu langwierig, ungeeignet für kurzfristige Kriseninterventionen, etc.

Typ, Anlässe: Einführung neuer Strategien und Märkte, Einführung neuer Arbeitsmodelle, dauerhafte Fusionierungsbegleitung, etc.

Definition: Maßnahmen zur kurzfristigen Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen

Charakteristik: Steuerung tiefgreifender, sprunghafter Umwälzungen, Initiierung zügiger Lernprozesse als Mittel zur zeitnahen Umsetzung der Veränderung, Anwendung externer Planungs- und Steuerungslogiken (Berater know-how), (zunächst) eingrenzbarer Veränderungsherd von bestimmten Bereichen, dem Management, etc.

Typ / Maßnahmen: Einsatz von Change Agents oder externen Beratungsunternehmen, Entwicklung zielgerichteter Informations- und Kommunikationsreihen, Durchführung von Workshops mit beteiligten Einheiten, etc.

Stärken: Maßnahmenset wird bedarfsorientiert zusammengestellt, Projektartige Durchführung verleiht Planungssicherheit und impliziert zügige Vorgehensweise

Schwächen: Mitarbeiter sind in Ziel- und Planungsprozesse der Veränderungen nicht oder nur sekundär eingebunden, Nachhaltigkeit und Organisationsanpassung der Maßnahmen teils fragwürdig, etc.

Typ / Anlässe: Zusammenlegung oder Outsourcing von Bereichen, Umstellung Buchhaltungssysteme, Einführung neuer Karrierewege (Projektmanager), etc.

Freeze: Bedarf / Problem, Rahmen & Resource, Analyse, Akzeptanz

Move: Vision & Ziele, Beteiligung - Konsens, Konzeption, Implementierung

Refreeze: Reflektion, Evaluation & Dokumentation -> Verankerung!

Change Projekte können auf jeder Stufe des Prozesses scheitern. Während die Schritte 1-4 dazu dienen, den Status Quo fundamental in Frage zu stellen, sind die Schritte 5-7 die Implementierungsschritte und Schritt 8 dient der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unternehmen.

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen / Sense of Urgency
::: Marktuntersuchungen, Wettbewerbsrealitäten erkennen
::: Identifizieren und Diskutieren der potenziellen Krisen und Möglichkeiten

2. Eine Führungskoalition aufbauen / Powerful Coaliation
::: Koalition muss teamfähig sein
::: Koalition muss Machtbefugnisse haben

3. Vision und Strategien entwickeln / Create Vision
::: Dem Wandel mit einer Vision die richtige Richtung geben
::: Strategie entwickeln, um die Vision umzusetzen

4. Die Vision des Wandels kommunizieren / Communicate Vision
::: Konstante Kommunikation über verschiedenste Kanäle
::: Vorbildfunktion der Führungskoalition sicher stellen

5. Empowerment auf breiter Basis / Empower to act on vision
::: Systeme und Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren
::: Demonstratives Verstärken unorthodoxer und neuer Ideen

6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Short Term Wins generieren
::: Sichtbare Erfolge planen und herstellen
::: Sichtbare Anerkennung und Belohnung der Short Term Wins

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten / Improvement and more change
::: Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzung von Mitarbeitern im Sinne des Wandels
::: Neubeleben des Prozesses durch weitere Projekte und Themen („nicht locker lassen“), gewonnene Glaubwürdigkeit nutzen

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern / set up new approach
::: Artikulieren des Zusammenhangs zwischen unternehmerischem Erfolg und „neuen“ Verhaltensweisen
::: Weitere Investitionen in effektiveres Management, verbessertes Führungsverhalten, um das Leistungsniveau hoch zu halten

Jede dieser Stufen benötigt kommunikative Aktivitäten und kann in unterschiedlicher Weise durch externe Berater sinnvoll unterstützt werden.

Phase 1 Schock, Überraschung: Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wandel konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der neuen Situation und Unverständnis. Dies schlägt sich häufig in sinkender Produktivität nieder, denn die Mitarbeiter bekommen vermittelt, dass bisherige Verhaltensweisen für die neue Situation nicht geeignet sind.

Phase 2 Verneinung, Ablehnung: Nach dem ersten Schockzustand schließen sich die Betroffenen gegen die Veränderung zusammen, um klar zu machen, dass die angekündigten Maßnahmen aus ihrer Sicht überflüssig sind. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das kann doch nicht sein, wir haben es doch bisher immer richtig gemacht.“ In solchen Reaktionen manifestiert sich die Angst, gewohnte Strukturen und Teile der vertrauten Unternehmenskultur zu verlieren.

Phase 3 Rationale Einsicht: Die Mitarbeiter erkennen, dass ihre ablehnende Haltung gegenüber der Veränderung nicht den gewünschten Erfolg bringt und sehen ein, dass ein Wandel unvermeidbar, vielleicht sogar notwendig ist. Allerdings ist eine tiefergehende Bereitschaft eigene Verhaltensweisen grundsätzlich zu überdenken noch nicht vorhanden. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Veränderungen wahrgenommen und eher kurzfristige Lösungen gesucht.

Phase 4 Emotionale Akzeptanz: Am tiefsten Punkt, im oben aufgezeigten Verlauf, kommt es zur entscheidenden Wendung. Die Mitarbeiter beginnen die Veränderung zu akzeptieren und sie nicht nur zu verstehen. Es werden gewohnte Verhaltensweisen verlassen, eine grundlegende Neuorientierung kann nun beginnen.

Phase 5 Ausprobieren, Lernen: Die Mitarbeiter fangen an mit der Situation umzugehen, es entwickelt sich Neugier auf das Neue und die damit verbundenen Handlungen. Durch Erfolge und Misserfolge wird gelernt, welche Verhaltensweisen angebracht sind.

Phase 6 Erkenntnis: Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung auch etwas Gutes hat. Durch erste Erfolge vollzieht sich eine Erweiterung der eigenen Fähigkeiten, und die Integration der Handlungen in den Alltag beginnt.

Phase 7 Integration: Die neuen Handlungs- und Verhaltensweisen werden letztlich von den Mitarbeitern vollständig in den Alltag integriert und als selbstverständlich erachtet.

Als übergreifende Erfolgsmottos von Führungskräften gelten: "Mitnehmen von Menschen" & "Erste denken, dann handeln"

Priorität: Mobilisierung und commitment sicherstellen, Situation und Umfeld analysieren und verstehen, Führung fördern

Basics: Organisation und Prozesse erfassen und designen, Erfolge identifizieren und verankern, Qualifizierung und Entwicklung zielgruppenorientiert durchführen, Ausrichtung und Alignment forcieren, Strukturen und Monitoring entwickeln und aufbauen, Konflikte und Widerstände reduzieren oder vermeiden, Kultur weiterentwickeln 

Changeability gilt als erfolgreiches Zusammenspiel von Veränderungsbereitschaft, Veränderungsmöglichkeit und Veränderungskompetenz. Nur durch die Gegebenheit und Interaktion der konstituierenden Elemente können organisatorische Veränderungen erfolgsversprechend und nachhaltigkeitsorientiert durchgeführt werden.

Summe personeller Dispositionen, Interaktionen von Akteuren, Events Aktionen oder Statements, Werte, Regeln und Historie, Strukturelle Konstitution und sonstiges fliessen in das Dreieck der Changeability ein.  

Grundlegende Zielstellungen:

PE verlangt die Berücksichtigung von mind. drei gurndlegenden Aspekten:

1. Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen, 2. Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung, 3. Abstimmung der Maßnahmen auf verschiedene Anspruchsgruppen des Unternehmens (wie Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials)

verschiedene Zielebenen:

PE ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zur Erreichung und Sicherung strategischer Unternehmensziele. Neben dieser übergelagerten strategischen Zielstellung lassen sich folgende Zielebenen unterscheiden:

1. Gesellschaft: Employability (langfristige Beschäftigungssicherung), Chancengleichheit und soziale Mobilität, etc.

2. Unternehmen: Sicherung Fach- und Führungskräftebestand, Erkennen / Entwickeln von Nachwuchskräften und Spzialisten, Anpassung an technologische / marktliche Erfordernisse, etc.

3. Mitarbeiter: Verbesserung und Aufrechterhaltung fachlicher und persönlicher Qualifikation, Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten, Verbesserung von Chancen am in- und externen Arbeitsmarkt, etc.

Kompetenz = Können -> Kennen -> Anwenden Handlungsfähig

Kompetenzen bezeichnen die kognitiven, motivationalen, willensgesteuerten und sozialen Fähigkeiten, in beliebigen Situationen auf gegebene Probleme und Erfordernisse flexibel, angemessen und erfolgreich zu handeln.

Kompetenzentwicklung resultiert aus der Person (durch Motive, Anlagen und Intelligenz) im Zusammenhang mit der Situation (Ressourcen, Rahmen und Möglichkeiten)

Während die Qualifikation auf die Elemente individueller Fähigkeiten bezogen ist, die rechtsförmig zertifiziert werden können, umfasst der Kompetenzbegriff die Vielfalt der prinzipiell unbegrenzten individuellen Handlungsdispositionen.

Der Kompetenzkanon setzt sich aus der Schlüsselkompetenzen und der Fachkompetenzen zusammen.

Der Erwerb von Kompetenzen unterliegt nach Dreyfus und Dreyfus einem Stufenmodell, welches von der Stufe des Anfängers über den fortgeschrittenen Anfänger zum Kompetenten führt, anschliessend folgen die Stufen des Erfahrenen und Experten, kurz ist dies auch möglich über drei Schritte vom Anfänger über den Professionellen hin zum Experten.

Das Linienmodell hingegen klassifiziert die einzelnen Kompetenzen und betrachtet diese nach Kategorie. Kompetenz nach Stelle.

On-the-job: Vor Ort direkt am Arbeitsplatz / Beispiele: Arbeitssystemschulungen, Coaching, Jobrotation, kollegiale Beratung, eLearning-Reihe, etc.

Next-to-the-job: Neben der Arbeit, abseits vom Arbeitsplatz / Beispiele: Seminare, Workshops, Studium, Ambassador, Förderkreise, etc.

Out-of-the-job: Bei Arbeitgeberwechsel, Austritt aus dem Berufsleben / Bsp.: Bewerbertraining, Karriereworkshop, Exinterviews, Talent Brokerage, etc.

Into -the-job: Bei Arbeitsplatzwechsel, Neueintritt ins Berufsleben / Bsp. Onboarding, Assessment Center, Buddy Begleitung, etc.

1. leistung & Potenzialanalyse

2. Ergebnisevaluation

3. Maßnahmenmatching

4. Maßnahmendurchführung

zu 1)

1.1 Leistungs- und Potenzialanalyse (f. vergangenes Geschäftsjahr): Beurteilung von MA-leistung und potenzial, Durchführung von Zielemanagement (Zielerreichungsgespräche)

1.2 Leistungs- und Potenzialplanung ( f. nächstes Geschäftsjahr): Festlegung von Entwicklungszielen, Durchführung Zielemanagement (Zielvereinbarungsgespräche)

2. Ergebnisevaluation: Ergebniskonsolidierung und - beurteilung, Leistungs-und Potentialaussagen, Talent Management & Nachfolgeplanung, Performance Gespräche, Entwicklungsplanung

3. Maßnahmen-Matching: Bedarfs- und entwicklungsgerechte Zuordnung (Zielgruppe, Entwicklungsziel, vorhandenes Budget, Vereinbarung Beruf & Privat), geeignetes Format / Maßnahme (Coaching, etc.)

4. Maßnahmendurchführung: Teilnahme an Maßnahme, Maßnahmen-Review und ggf. Nachjustierung

Zwischen 20-29 Phase der Einführung / Berufswahl, Ausbildung und Start ins Berufsleben

Zwischen 30-39 Phase des Wachstums / Karriere Laufbahn, Vorwärtsgehen, Etablierung

Zwischen 40-49 Phase der Reife / Wachstum? Neuorientierung? Reife? Stagnation? Frühpensionierung?

Zwischen 50-60 Phase der Sättigung / Austritt aus dem Berufsleben

Die Jahreszahlen sind nicht stimmig, da bereits durch das hochgesetzte Rentenalter und dem demographische Wandel sowie dem Generationswechsel der Zyklus erst später endet und bereits in jüngeren Jahren die Phasen gewechselt werden.

Arbeitspsychologie (Arbeit, Individuum, Interaktion), Personalpsychologie (Individuum, Interaktion), Organisationspsychologie (Individuum, Interaktion, Organisation)

Die Trennunf in die drei Bereiche kann konzeptionell vollzogen werden, in der Praxis sind die drei Bereiche hingegen selten unabhängig voneinander. So ziehen technologische Veränderungen neue Aufgabenbereiche nach sich, die gestaltet werden müssen (Arbeitspsychologie) und bei denen systematisch neue fach- und überfachliche Kompetenzen bei den Mitarbeitern aufgebaut werden müssen (Personalpsychologie). Darüber hinaus müssen ggf. neue Organisationsformen (z.B. Gruppenarbeit) implementiert werden, um den Anforderungen gerecht zu werden, und der Veränderungsprozess muss gestaltet werden (Organisationspsychologie).

In der Arbeitspsychologie steht die Arbeitsaufgabe im Vordergrund. Es wird nach generellen Gesetzmäßigkeiten beim Wahrnehmen, Denken, Lernen und Motivieren gesucht, die für die meisten Arbeitenden gültig sind. Interindividuelle Unterschiede der Arbeitenden, der Arbeitsgruppe und der Organisation werden vernachlässigt.

Die Grundlagendisziplin ist entsprechend die Allgemeine Psychologie

Die Personalpsychologie zielt auf die interindividuellen Unterschiede von Verhalten, Leistungen und Eignungsmerkmalen von Arbeitenden ab. Bei der Personalauswahl und -beurteilung geht es darum, verschiedene Personen miteinander zu vergleichen.

Die Grundlagendisziplin der Personalpsychologie ist entsprechend die Differentielle Psychologie und Diagnostik, die Methoden bereítstellt, um Unterschiede feststellen zu können.

Zudem gibt es Merkmale von Personen, die veränderbar und damit auch trainierbar sind, was z.B. Gegenstand der Personalentwicklung ist.

Die Organisationspsychologie beschäftigt sich mit den Beziehungen und Interaktionen der Mitarbeiter untereinander un sozialen Einheiten wie z.B. in der Dyade von Mitarbeiter-Führungskraft, im Team oder in Kunden-Lieferanten Beziehungen.

Die Grundlagendisziplin der Organisationspsychologie ist die Sozialpsychologie, die z.B. Theorien und Erkenntnisse zur Analyse und Gestaltung von Kooperationsbeziehungen zwischen organisationalen Akteuren liefert.

Economic Man (1900), Social Man (1930), Self-actualizing Man (1960), Complex Man (1990), Virtual Man (2010)

Hintergrund: Schnell wachsende Märkte, Beginn der Massenproduktion, Fokus der Mitarbeiter:Existenzsicherung

Annahmen: Durchschnittsmensch handelt nach der Maxime des größten Gewinns, Arbeiter sind hauptsächlich durch monetäre Anreize motivierbar, der Betrieb ist ei´n technisches System, an das der Mensch angepasst werden muss, Zergliederung der Arbeit in kleine, gut beherrschbare Arbeitsschritte erhöht die Produktivität

Methoden: Es wird zwischen Kopf- und Handarbeit unterschieden. Manager übernehmen die Planung und Überwachung, Arbeiter die Ausführung. Analyse und Zergliederung von Arbeitsabläufen, Auswahl der für die jeweilige Aufgabe am besten geeigneten Arbeiter.

Hintergrund: Taylorismus führt zu monotonem, entmenschlichten Arbeiten, Rationalisierungspotential durch Arbeitsteilung ist begrenzt, Entdeckung der interpersonalen Aspekte

Annahmen: die Fabrik als soziales System, der Mensch wird von sozialen Motiven geleitet, soziale Beziehungen definieren Identität, Zugehörigkeitsgefühl und beeinflussen die Arbeitsleistung.

Methoden: Start- Hawthorne Experimente = Untersuchung der Einflüsse von Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsleistung. Ergebnis= Jede Intervention fördert die Produktivität.  Beginn der Human-Relations Bewegung: Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb, Fokus: Arbeitsteams und Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehungen.

Hintergrund: in den 50iger Jahren steigen Fehlzeiten, Fluktuationsraten und Streiks werden häufiger, Es gibt eine Krise der Arbeitsmotivation.

Annahmen: der Mensch ist selbstbestimmt, der Mensch strebt nach Selbstverwirklichung durch autonomes, eigenverantwortliches und situationsangepasstes Handeln, Ziel des Menschen ist es, seine Potenziale und Fähigkeiten sinnvoll nutzen zu können.

Methoden: Arbeit soll den Arbeitnehmern die Möglichkeit bieten, kreativ und innovativ tätig zu sein; Job-Rotation, Job-Enrichment, Job-Enlargement, Gruppenarbeit, teilautonome Gruppenarbeit, Projekte zur Humanisierung der Arbeitswelt, Unternehmen als sozio-technisches System

Hintergrund: sich verfestigende Massenarbeitslosigkeit, Ausdifferenzierung von Gesellschaft, Wirtschaftsorganisationen & individuellen Bedürfnissen.

Annahmen: Der Mensch hat vielfältige inter- und intraindividuelle Bedürfnisse. Die Bedürfnisse hängen jeweils von der Situation und vom Entwicklungsstand der Person ab. Der Mensch zeichnet sich durch seine Flexibilität und Lernfähigkeit aus.

Methoden: Integration bisheriger Ansätze, Differenzierte Analyse der Wechselwirkung von person, Arbeit und Organisation, Individualisierung des Führungsstils (jeder Mitarbeiter benötigt eine andere Führung), sicherung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit, der Mitarbeiter als Unternehmer.

Hintergrund: Durch das Internet verändern sich die Kommunikation und Kollaboration massiv, die Aussengrenzen von Unternehmen werden diffuser

Annahmen: Das Leben, Arbeiten und Kommunizieren des Menschen ist durch Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt, der Mensch ist flexibel und kann sich mühelos an neue Technologien anpassen, der Mensch hat eine Neigung zu Kooperation und Aktivität in Netzwerken

Methoden: Netzwerken, virtuelle Teams, 24/7 Erreichbarkeit und Auszeit, "Alienation vs. Wir-bleiben-zuhause"

Menschenbilder stehen für die Werte einer Gesellschaft. Sie haben eine Richtung der Forschung und Intervention in der A&O Psychologie über die Jahrzehnte stark geprägt.

Economic Man: Objekt, ökonomisch motiviert; Social Man: Objekt, sozial motiviert; Self-actualizing Man: Subjekt, strebt nach Selbstverwirklichung; Complex Man: Subjekt, inter-/intraindividuelle Bedürfnisse; Virtual Man: Subjekt, differenzierte inter-/intraindividuelle Bedürfnisse, Time & Place 

Ob Arbeit als befriedigend erlebt wird, hängt von den folgenden Faktoren ab:

Individuelle, von der Person abhängige Einflüsse: Leistungsfähigkeit und -bereitschaft (Motivation)

Situative Einflüsse (Grad der Arbeitsteilung, Personalabbau, etc.)

Nicht-monetäre Einflüsse: 1. Arbeitsaufgabe (wie Montagearbeiten), 2. Umweltbedingungen (wie Standort des Unternehmens, Licht und Klima), 3. Soziale Aspekte ( wie Gruppenstruktur und -größe, Führungsstil des Vorgesetzten), 4. Zeitliche Aspekte (wie Arbeitszeit und Pausen), 5. Arbeitsmethode (wie vorgegebene Arbeitsabläufe, Maschinen)

Monetäre Einflüsse (Entgelt, Akkordlohn, Prämien)

42,5 Mio Erwerbstätige, 2 Mio. Erwerbslose, 4,9% Erwerbslosenquote, 3 Mio. Arbeitslose, Arbeitslosenquote 6,9 %, gemeldete Stellen 0,5 Mio. und 30 Mio. sozialversicherungspflichtige Beschäftigte

17 Mio. Erwerbstätige sind zwischen 40-55 Jahre (Generation Baby-Boomer)

Einfluss auf die Entwicklung der Arbeitssituation nehmen Technisch-ökonomische (Globalisierung, Integration Informations- und Kommunikationstechnologie, Entwicklung zur Wissens- und Innovationsgesellschaft), demographische (Alterung der Gesellschaft, Schrumpfung der Bevölkerung, Verknappung Nachwuchskräfte, Verlängerungs der Lebensarbeitszeit) und gesellschaftliche Entwicklungen (Sensibilisierung für Nachhaltigkeit, Feminisierung, Individualisierung, Wertewandel)

Beobachtung: Direkte Beobachtung (teilnehmend und nicht-teilnehmend), indirekte Beobachtung (Videos) und vermittelte Beobachtung über Indikatoren (Eyetracking)

Befragung: Standardisierte oder unstandardisierte Interviews, Checklisten, selbstständig auszufüllende Fragebögen

physikalische Messung: Bedingungen des Arbeitsplatzes (Lärm, Licht, Temperatur), Arbeit (Menge, Qualität, Durchlaufzeiten, Parallelarbeit), körperlicher Aufwand (Position, Kraft)

Physiologische Messung: Herzfrequenz, Brutdruck, Atmung, Körpertemperatur, Lidschlag, Neurotransmitter und Hormone, Erschöpfung ( muskuläre Anspannung, Konzentration)