ABWL - (4) Organisation

Koordination der spezialisierten Teile (Organismen), um ein Zusammenarbeiten zu ermöglichen und dieses zu steuern;
Regelungen und Strukturen schaffen: wer macht wann was und wie

Organisation ist nötig, um Spezialisierungsvorteile zu nutzen; die Koorsinationsnotwendigkeit wird größer mit steigender Spezialisierung (einhergehend wird die Orga komplexer; die unterteilte (operative) Arbeit wird einfacher); damitt dennoch alle auf ein großes Ziel hin arbieten (das keiner mehr erkennt) gibt es Orga, um die einzel Handlungen zu einer gemeinsamen Wirkweise zu lenken

Stelle als kleinste Einheit in der Organisation; Stelle umfasst alle Aufgaben, die dem Stelleninhaber zugeschrieben werden können

Konfliktionäre Ziele: Flexibilität und Stabilität;

erhöhte Stabilität durch viele Regeln (~Bürokratie) in Plansituationen (alle tuen, was sie sollen, keine Regelabweichung)-> keine Flexibilität bei Problemen (in der Montage Teil passt nicht richtig), TAYLORISMUS;
wenige Regeln lassen Flexibilität zu, Gefahr durch Chaos, Selbstorganisation kann gut aber auch sehr problematisch sein

Stellenbeschreibung, Weisungsbeziehungen (Hierarchie und Organigramme)

in dynamischen Umfeldern (zB Journalismus; dezentral) ist ehr eine hohe Flexibilität gefragt;
in stabilen Verhöltnissen (zB Post, Porduktion; zentral) ist es gut generelle Reglen und standarisierte Vorgehen zu haben

Die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben unterteilt; die Aufgaben werden in Stellen zusammengefasst und ähnliche Stellen in Abteilungen; die Gesamtheit der Abteilungen und Stellen ergibt das Organigramm

funktionale Organisation; divisionale Orga (Sparten Orga); matrix Orga

Nutzung der Spezialisierungvorteile und Synergieeffekte (es gibt bspw. nur einen Einkauf); es gibt EINEN Vorgesetzten (anders bei Matrixorga), Stichwort: ECONOMIES OF SCALE

wenig flexibel; probleme bei der Ausführung von Sonderwünschen (d.h. bei Prozessen quer zur Hierarchie); bei mehr-Produkt-Unternehemen gibt es keine Grupppe im (zB) EInkauf, die sich nur mit dem Kauf von Teilen für ein Produkt beschäftigt

Kürzere Hierarchiewege; Denkweise ist je Sparte ausgerichtet und konzentriert; es ist einfach in spartenspezifisches Vorhaben zu realisieren; dadurch ist die Orga sehr flexibel und kann sich mit jeder Sparte am Markt ausrichten; Stichwort: ECONOMIES OF SCOOPE

es werden hier nicht unbedingt Synergieeffekte genutzt, weil jede Sparte eine eigen (zB) Einkaufsabteilung etc. hat d.h., dass sich mehrere Leute im Unternehmen mit dem Einkauf von Farben kümmern (in der funktionalen Orga wäre es einfacher Marktmachten auszuspielen)

nutzung der Vorteile der funktionalen und der divisionalen Orga; eine Einheit hat ZWEI VOrgesetzt!!! (das kann zu problemen in der Fürhrungskräftebesetzung führen und weil Spannungen zwischen (zB) EInkaufs- und Spartenziel unterschiedlich ist)

im internationalen ist die Matrix Dreidimensional (dritte Achse ist der Regionale Leiter);
Führungsproblem (zwei Vorgesetzt): Spartenleiter sagt WAS getan wird und der funktonale Leiter entscheidet WIE etwas getan wird (generelle müssen die eingesetzten FÜhrungskräfte kompromisbereit sein!)

in Sparten oder Matrixorga;
anstelle einer (zB) kaufm. Verwaltung oder IT-Abteilung in JEDER Sparte wird eine funktionale Ebene geschaffen (Spartenübergreifend);
Grund: in Zentraleinheiten, die nicht zwingend spartenbezogen arbeiten, können Kompetenzen gebündelt werden ->witere Überlegung ist es die Zentralbereiche fremd zu vergeben (Outsourcen), weil dadurch auch externe Kompetenz genutzt wird und Aufgaben bei Subunternehmern gebündelt und damit auch günstiger werden, Probleme müssen dann bei Fremdanbietern gelöst werden, so können Entscheidungen nur auf Basis der eigenen Kerntätigkeiten getroffen werden => Konzentration auf Kernkompetenzen (Kompetenz=Befugnis etwas zu tun aber auch Fähigkeit)

Stabstellen können in allen Organisationsform eingerichtet werden;
Stabstellen haben keine direkte Weisungsbefugnis, Beratende Tätigkeit ggü. dem Vorgesetzten (der dann wiederum Aufträge und Anweisungen verteilt); Beispielsweise: Recht und Petente

Prozesse entstehen bei regelmäßigen Arbeiten, die standardisiert werden (mehr Effizienz und Sicherheit); Projekte sind zeitlich befristet und deren Vorgehen und afgaben sind nicht zu vereinheitlichen

Abteilungen und Stellen sollen Prozess- und Objektorientiert sein;
1. Analyse der Gesamtaufgabe
2. Ableitung der Teilaufgaben mit logischen Folgen
3. Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Stelllen gem. Prozess -> Case-Worker (einer für die Bearbeitung (zB) eines auftrages zuständig (keine Schnittpunkte im Prozess))
4. Ergänzung von Leitungsstellen mit Prozessverantwortung
5. Organigramm (i.d.R. nicht funktional ! )