A & O 6

• Festhalten an Fehlentscheidungen kann zu Misserfolgseskalation führen. Einzelperson muss grossen Gesichtsverlust hinnehmen! 
• Kosten für einen Projektabbruch sind sehr hoch
• Soziale Verpflichtungen: Man identifiziert ich nicht nur mit dem Projekt, sondern wird auch damit identifiziert. 

• Trennung von Start-Entscheidungen und Fortsetzungsentscheidungen
• Trennung von Beurteilung und Entscheid (und auch von Infosammlung und Beurteilung)
• Projektphasen mit Rückzugsmöglichkeiten versehen
• Rückzugskosten vorher kalkulieren
• Routinemässige Zwischenevaluation vorsehen (Prozessevaluation: schon während Arbeit schauen, obs Probleme gibt)
• Rechtfertigungsdruck abbauen
• Gesichtswahrende Argumente bieten
• Fehlschläge nicht strafen, sondern Beachtung von Warnsignalen fordern und belohnen
• Unterdrücken von Warnsignalen bestrafen

• hohe Gruppenkohäsion (v.a. problematisch, wenn persönliche Loyalität im Vordergrund)
• Gefühl der Überlegenheit und Unverletzlichkeit
• Abwertung von Gegnern und Abweichlern
• Abschottung nach aussen
• Entscheide, die nicht ausreichend hinterfragt werden
• Häufige Randbedingung: äusserer Druck

• Personen mit hohem Status sollten Zweifel und Kritik an ihrer Position fördern
• Aufträge offen formulieren, nicht in einer Gruppe entscheiden, sondern in mehreren
• Externe mit einbeziehen
• Advocatus diaboli installieren (= jemand, der dagegen sprechen soll --> Bedenkenträger)

• Polarisierung und Vereinfachung (und Gruppe grenzt sich ab von anderen)
• Abwertung der Gegenseite
• Einschränkung der Kommunikation
• Konfliktausweitung
• Vermischung der Themen
• Zielverschiebung (keine win-Orientierung mehr; in Gruppe nicht mehr das Ziel, eine möglichst gute Entscheidung zu treffen, sondern Ziel, die Entscheidung der anderen Gruppen zu verhindern)

• Der eigene Standpunkt wird immer nachdrücklicher und kompromissloser vertreten
• Argumente der Gegenseite werden immer weniger gewürdigt
• Aus "besser-schlechter" wird "gut-schlecht"

• in sachlicher Hinsicht: z.B. "unfähig, blöd, unzuverlässig"
• in persönlicher HInsicht: z.B. "bösartig, hinterhältig, gemein"

• quantitativ: Kontakt wird vermieden
• qualitativ: Kommunikation dient nicht Problemlösung, sondern Angriff

• sachlich: vom Streit über das beste Computersystem bzum Streit über Firmenphilosophie
• personell: vom Streit zwischen Abteilungsleiter A und B um Streit zwischen Abteilung A und B

• Die einzelnen Konfliktgegenstände werden zu einem Geflecht von miteinander verbundenen Aspekten. 
• Trennung gelingt immer weniger
• Argumentation: man springt vom einen Thema zum anderen

• In der Sache erfolg haben 
• ...gegen die anderen gewinnen
• .. der Gegenseit sschaden

• Organisationsstrukturen
• Hierarchische Strukturen (je hierarchischer, desto konfliktverschärfender)
• Organisationsklima (wenn schlecht, mehr Konflikte)
• REgeln und Normen
• Gruppenzugehörigkeit
• Polarisierung in Gruppen
• Stress und Zeitdruck
• Persönlichkeit (moderierender Einfluss. Problematisch: Feindseligkeit, Narzismus -- hoher aber instabiler Selbstwert, man braucht immer Bestätigung)
• --> Bei Handlungsregulation unter Stress sind wir so ausgerichtet, dass wir einfache Lösungen vorziehen

• Nüchterne Analyse (Konflikt auf Kern eingrenzen, eigene Handlungen und Motive analysieren, Perspektive der Gegenseite miteinbeziehen)
• Vertretung der eigenen Interessen
• Komm. aufrechterhalten
• GEgenseite anerkennen; Gesichtswahrung erleichtern
• Problemlösen statt "gewinnen"

• Konflikt auf Kern eingrenzen: Was ist Ausgangspunkt? Ziel: möglichst enge Konfliktdefinition
• Eigene Handlungen und Motive analysieren (wo leitet Ärger unser Urteil? Wo unterstellen wir böse Absicht? wo gehts mehr un Gesichtswahrung und Gewinnen als um die Sache?)
• Perspektive der Gegenseite einbeziehen (wie würde Gegenseite ihr Verhalten begründen? wo steht sie unter Druck? wo befürchtet sie Gesichtsverlust?)

• freundlich
• flexibel
• kooperationsbereit

aber

• bestimmt
• ggf. klarstellen, dass man sich nicht ausnutzen lässt

Am besten ist ein hoher Anteil von kooperativem Verhalten (Problemlösen) und eine Kombi aus Durchsetzungsverhalten (forcing) und Problemlösen

• Kontakt aktiv suchen/ auf Kontaktangebote eingehen
• Komm. zur Problemlösung nutzen: nicht herabwürdigen, lächerlich machen u.ä.
• über Dinge, die nicht den Konflikt betreffen, normal reden (ohne Verzerrung; nicht sofort mit dem heikelsten Thema einsteigen)

• vorhandene Gemeinsamkeiten betonen, nicht nur Unterschiede
• Verständnis für den Standpunkt der Gegenseite bekunden
• Interessen in Vordergrund stellen, nicht Personen oder Gruppen
• lässt man Konflikt eskalieren, gehts meist um MAchterhaltung und -erweiterung. 

• sachlich
• verständnisvoll
• begründend
• ausgewogen

aber

• bestimmt
• notfalls wiederholt, ohne dabei wieder emotionaler zu werden
• wenn man merkt, dass man das nicht kann: palliative Copingstrategien anwenden

sich zu entschuldigen ist

• schwierig (Gesichtsverlust, Schwäche zeigen), aber
• häufig erfolgreich, um Konflikt zu entschärfen

• Bereitschaft zur Problemlösung betonen
• möglichst viele Lösungsmöglichkeiten durchspielen
• Die Interessen beider Seiten in Vordergrund stellen, nicht die Details von Lösungsvorschlägen
• Ggf. prüfen: Wo kann ich der Gegenseite in anderer Hinsicht entgegenkommen?
• Ggf. Einigung über Entscheidungskriterien
• --> aus Ressourcen-Konfliktsituation eine Win-Win-Situation machen

• Klassische Arbeitsgruppen: extrem hohe Arbeitsteilung
• Projektgruppen: Leute werden zus.gezogen, um best. Aufgabe zu lösen
• Fertigungsteams: Reihe von LEuten, die Arbeitsschritte ausführen (vgl. z.B. Automobilproduktion) und gleichzeitig innovations/Verbesserungsvorschläge bringen sollen und Qualität überprüfen)
• Teilautonome Selbstgruppen: freiste Form, Gruppe kann sich selber organisieren, Idealfall Polyvalenz = jeder kann theoretisch jede Aufgabe übernehmen

--> Selbstbestimmung nimmt nach unten zu

• Forming (Annäherung, Stärken und Schwächen analysieren)
• Storming (Rollenzuweisung, z.B. "wer redet gerne?")
• Norming (Spielregeln; wer macht wie viel, wann treffen etc.)
• Performing (z.B. Referat halten)
• Zunehmende Beschäftigung mit sich selbst
• Rotationsprinzip

• Klare Ziele und Aufgaben (Zieldefinition auf gemeinsamer Ebene. Bsp. Referat: Zeitverteilung, wie interaktiv --> Redefinition auf Gruppenebene gibt "shared mental model")
• Sachbezogene Strukturen
• Sachbezogene Kooperation
• Verankerung in der Organisation
• Kooperatives Klima

• Einigkeit über wichtigste Aufgaben und Ziele
• Motivierende Aufgaben (interessant, anspruchsvoll)
• Kein Ausnutzen des Teams für persönliche Ziele
• --> Aufgaben auf Gruppenebene so redefinieren, dass man untereinander grosse Überschneidung hat und es alle motivierend/interessant finden

• Einigkeit über wichtigste Aufgaben und Ziele
• Motivierende Aufgaben (interessant, anspruchsvoll)
• Kein Ausnutzen des Teams für persönliche Ziele
• --> Aufgaben auf Gruppenebene so redefinieren, dass man untereinander grosse Überschneidung hat und es alle motivierend/interessant finden

• Intrinsisch motivierende Gruppenaufgaben (Benotung sollte z.B. sowohl individuelle als auch Gruppenleistung umfassen)
• Individuum muss sich als anerkannt und für die Gruppe wichtig empfinden
• Intrinsisch motivierende individuelle Aufgaben
• Indiviuelle Beiträge: unverzichtbar, sichtbar und evaluiert (Feedback)
• Klare gruppenbezogene Ziele mit "eingebautem" Feedback

1. Social loafing (soziales Faulenzen). Gegenmittel: Identifikation von individuellem Beitrag und Standards zur Messung der Leistung
2. Freerider Effekt (Trittbrettfahrer): sich Gruppe aussuchen, wo viele gute Mitglieder, selber kaum mitwirken. Gefahr noch grösser, wenns keine individuelle Note gibt oder man Thema uninteressant findet
3. Sucker: Reaktion aufs Freeriden --> Gruppenkonflikt. Kann auch unbewusst sein. 

• Klare Rollen und Verantwortlichkeiten
• Klare, motivierende Leitung: Strukturierend, aber nicht zu dominant. Auf Einbezug aller und Fairness achtend
• Zus.setzung: Die wichtigsten Interessen, die wichtigsten Erfahrungen und Kompetenzen (sachbezogen vorgehen, nicht "das interessiert Leute alles, sie sind alle dafür"
• Delegation: Nur das im ganzen Team, was dort auch gut erledigt werden kann (--> aufgabenbezogen)

• Effektive Kommunikation (z.B. Mailverteiler)
• Hohe Standards
• Unvoreingenommene Beurteilung von Fakten
• Dokumentation von Beschlüssen
• Kontrolle ihrer Umsetzung (Termine abmachen)
• Klares Feedback (genaues Datum festlegen)

• Unterstützung und Anerkennung durch die Organisation (nicht nur dann, wenn Thema gerade aktuell)
• Geringe Machtdistanz (nicht denken "wir da unten haben keinen Einfluss"; Gefühl haben, mitbestimmen zu können!)
• Arbeit für die Organisation  (eigene Arbeit soll ernstgenommen werden und Konsequenzen haben, und das wiederum zurückgemeldet werden)
• Keine Abgrenzung nach aussen (Sinn und Zweck der Teams soll nicht lediglich sein, eine gewisse Struktur im Betrieb zu erhalten)

• Offenheit
• Berechenbarkeit
• Respekt
• Keine "Hahnenkämpfe"

Teamgeist ist wichtig, aber Überidentifikation ist gefährlich. Gute Balance von Teamgeist und Distanz! 

siehe Bild

--> cold efficient team!

soziale Reflexivität niedrig, Aufgabenreflexivität hoch

Effizienz ist hoch

Befindlichkeit ist mittel

Lebensfähigkeit ist gering

--> fully functional team

soziale Reflexivität hoch, Aufgabenreflexivität hoch

Effizienz ist hoch

Befindlichkeit ist gut

Lebensfähigkeit ist lang

--> dysfunctional team

soziale Reflexivität niedrig, Aufgabenreflexivität niedrig

Effizienz ist gering

Befindlichkeit ist schlecht

Lebensfähigkeit ist sehr gering

--> cosy team

soziale Reflexivität hoch, Aufgabenreflexivität niedrig

Effizienz ist gering

Befindlichkeit ist mittel

Lebensfähigkeit ist gering

Gruppenlösung ...

... meist besser als die mittlere Lösung der einzelnen Mitglieder

...aber meist  schlechter als die des besten Mitgliedes

...häufig so gut wie die Lösung des zweitbesten Mitglieds

truth supported wins = Beste Lösung gewinnt, aber nur, wenn sie von mind. einem weiteren Mitglied unterstützt wird. --> es braucht Bestätigungsfeedback. Gruppen sollten also nicht mundtot sein, sonst werden super Argumente ev. ignoriert. 

Hidden profile so klein wie möglich machen!  (Bestenfalls 0)

d.h. alle Argumente sollen geteilt werden --> braucht offene Atmosphäre (gut wäre z.B. Argumente anonym schriftlich abzugeben)

Infosammlung und Entscheidung trennen, dann wird hidden profile kleiner

hidden arguments: werden nicht genannt/ sind nur in den Köpfen; würden eigentlich dazu führen, dass man A favorisiert. 

rot: Tisch. Die Argumente, die genannt werden (=die geteilten Argumente)

Grupe entscheidet sich für B+. 

Aus Tabelle: alle 4 haben eigentlich Argumente, die gegen B sprechen, nennen sie aber nicht --> schlechtere Entscheidung wird gefällt! 

Häufig das Problem: Gruppe diskutiert v.a. die geteilte Information und vernachlässigt die nicht-geteilte.