Prozessmanagement - Prozessgestaltung - Prozesse entwickeln

Eine Möglichkeit der prozessorientierten Reorganisation. Das Ziel ist eine radikale Veränderung resp. Neugestaltung der Prozesse. Vorgehen: top down.

Eine Möglichkeit der Prozessorientierten Reorganisation. Das Ziel ist eine permanente Verbesserung der bestehenden Prozesse. Vorgehen: bottom up

Vorbereitung > Eingrenzung > Erhebung > Analyse

• Vorbereitung (Verantwortlichkeiten def., Informationsquellen, Modellierungsvorgaben def., Inhalt u. Form Prozessdokumentation def.)
• Eingrenzung (Untersuchungsbereich abgrenzen, Zusammenhänge Prozesse skizzieren, Prioritäten festlegen)
• Erhebung (Workshop Ist-Aufnahme, Erhebungstechniken def., Prozessinfos beschaffen, Ist-Modell erstellen, Schnittstellen identifizieren)
• Analyse (IST-Modell auf Vollständigkeit, Wiederspruchsfreiheit, Detaillierungsgrad, Schnittstellen, Doppelspurigkeiten prüfen, Schwachstellen identifizieren und Massnahmen zur Elminierung einleiten.)

• Verständilichkeit und Erlernbarkeit
• Genauigkeit und Korrektheit
• Vom Groben ins Detail

• Dokumenenanalyse
• Interview
• Fragebogen
• Multimomentstudie (Stichproben)
• Selbstaufschreibung
• Laufzettelverfahren

Vorformulierete Checklisten erleichtern die Prozessanalyse und stellen sicher, dass alle prozessrelevanten Aspekte berücksichtigt werden.

Weil Schnittstellen die Effizienz und die Effektivität eines Prozesses einschränken. Jede Schnittstelle kann den Arbeitsablauf hemmen oder stören.

Intern

• Effizienzsteigerung (Bsp. Kosteneinsparung, Straffung Arbeitsabläufe)
• Reduktion der Planungs- und Bearbeitungszeiten
• Höhere Aktualität der Informationen
• Bessere Kommunikation zwischen den Organisationseinheiten
• Minimierung der Schnittstellen

Extern

• Effektivitätssteigerung
• Grössere Kundenbindung
• Beschleunigte Kommunikation mit Marktpartnern
• Mehr Flexibilität bei der Marktentwicklung

Vorbereitung > Grobentwurf > Modellierung > Bewertung > Einführung (Übergabe zur Umsetzung)

Anfang, Ende, Auslöser, Input, Ergebnis (Output), Lieferant, Kunde, Leistungsindikator, Schnittstellen, Stationen, Varianten, Verantwortung

In der klassischen Organisationslehre sind Sachmittel definiert als Intrumente und Ressourcen, die zur Erfüllung einer Aufgabe eingesetzt werden. In der heutigen Welt der Informatisierung und Automatisierung der Aufgabenerfüllung werden als Sachmittel meist ICT-Applikationen und Datenbanken eingesetzt.

• Prozesslogik des IST-Modells verstehen
• Schwachstellen im IST-Modell ausfindig machen

• Pro's: Stärken und Vorteile des IST-Modells nutzen
• Kontra's: sich loslösen von überkommenen Strukturen

Prozessbeschreibung

Schnittstellendefinition

Sachmittel und Informationsbedarf bestimmen

Beim BPR werden die Geschäftsprozesse anhand der Strategie völlig neu definiert. Eine detaillierte IST-Modelllierung macht daher keinen Sinn. Allenfalls lohnt es sich, die bisher relevanten Aufgabenbereiche in einer IST-Aufnahme zu identifizieren.

Schnittstellen ergeben sich aus den Inputs und Outputs von Prozessen, also dann, wenn die Verantwortung von einer Stelle auf die anderer Stelle bzw. von ener Organisationseinheit auf eine andere Organisationseinheit übergeht.

Ineffiziente oder ineffektive Prozesse.

• Welche Organisationseinheiten arbeiten in einem Prozess zusammen?
• Zwischen welchen organisatorischen oder technischen Schnittstellen werden Informationen ausgetauscht?
• Welche Informationen werden zwischen diesen organisatorischen oder technischen Schnittstellen ausgetauscht?

• Strukturierungsgrad des Prozesses: Je stärker ein Prozess strukturiert ist, desto detaillierter muss er modelliert werden.
• Zweck des Soll-Modells