7 - GP3
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7 - GP3
Kartei Details
| Karten | 26 |
|---|---|
| Sprache | Deutsch |
| Kategorie | Scherzfragen |
| Stufe | Universität |
| Erstellt / Aktualisiert | 16.01.2016 / 17.01.2016 |
| Weblink |
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Definition von Reifegrad
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
Unter Reifegrad versteht man im Kontext des Prozess- und ITServicemanagements den Grad der Prozessbeherrschung bzw. Verbesserung.
Mit dem Begriff Reifegrad wird gemeinhin die Fähigkeit einer Organisation hinsichtlich einer bestimmten Methode oder eines Handlungs- und Führungsmodells beschrieben
Der Begriff „Reifegrad“ wird in der Praxis häufig für eine Einschätzung der verwendungsbezogenen Güte eines Produktes genutzt
Prozessassessments mit Reifegradmodellen (2 Ziele)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
Prozess-Assessments haben die Aufgabe, die Reife einzelner Geschäftsprozesse oder des gesamten GPM-Systems in einer Organisation zu bewerten. Ihr Ziel ist es
- Stärken und Schwächen festzustellen!
- die Reife der GP bzw. des GPM-Systems zu erhöhen.
Prozess-Assessments beantworten die Fragen: (3)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
- Wie breit wird GPM in einer Organisation angewendet?
- Wie vollständig ist GPM in einer Organisation umgesetzt?
- Inwieweit erfüllen GP und GPM-Systeme die Voraussetzung für eine hohe Leistungsfähigkeit und das Erreichen der Geschäftsziele?
Prozess-Assessments sind vor allem in der Einführungs- und Anlaufphase des GPM von hohem Nutzen (Messung des Implementierungsfortschrittes).
Regeln für die Durchführung von Prozessassessments (viele)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
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Reifegradmodelle - Bewertungsobjekte (3)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
Reifegradmodelle dienen als Vergleichsbasis für die Bewertung des jeweiligen Bewertungsobjektes. Bewertungsobjekte können
- einzelne Geschäftsprozesse
- gesamte GPM-Systeme oder
- gesamte Organisationen sein.
Reifegradmodelle - Reifestufen
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
Reifegradmodelle unterscheiden verschiedene Stufen der Reife.
Hohe Reife bedeutet, dass die Voraussetzungen für hohe Prozesseffektivität und –effizienz günstig respektive erfüll sind
Jede erreichte Reife legt die Basis für weitere Verbesserungen
Verbindung von Bewertungsobjekten, Prozessassessment und Reifegradmodellen (Grafik)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
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Übersicht von bekannten Reifegradmodellen (Grafik)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
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Verbreitung von Reifegradmodellen (Statistik)
** Bewertung von Geschäftsprozessen **
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Definition von Change Management
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
Unter Change Management versteht man alle systematischen Massnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese aktiv herbeizuführen.
oder
Change Management unterstützt Führung und Mitarbeiter, die Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen, zu akzeptieren, aktiv mitzugestalten, effektiv und effizient umzusetzen sowie zu stabilisieren
Organisationen stehen immer wieder vor der Herausforderung, Veränderungsbedarf (Wandlungsbedarf) zu erkennen, notwendige Veränderungen zu bejahen Wandlungsbereitschaft) und Veränderungen erfolgreich durchzuführen (Wandlungsfähigkeit), wie z.B. bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements
Veränderungen und Widerstände bei der Einführung von GPM (5)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Nicht mehr Abteilungen, sondern Geschäftsprozesse stehen im Mittelpunkt der Organisation.
- Nicht mehr Funktions-, sondern Prozessverantwortliche sind die Träger der Organisation.
- Nur das, was dem Kunden nutzt, hat Wert; alles andere ist Verschwendung.
- Die Mitarbeitenden steuern und verbessern die Geschäftsprozesse selbst.
- Nicht mehr Kostenstellenbudgets, sondern Zeiten, Qualität und Kosten der Geschäftsprozesse sind die wesentlichen operativen Steuerungsgrössen.
Grundsätze der Widerstände (4)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!
- Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft!
- Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!
- Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!
Indizien für Widerstände (4)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Widerspruch: Gegenargumente, Vorwürfe, Polemik etc.
- Unruhe: Streit, Intrigen, Gerüchte, Cliquenbildung
- Ausweichen: Schweigen, Bagatellisieren, Unwichtiges debattieren etc. von Widerstand führt zu Blockaden!
- Lustlosigkeit: Unaufmerksamkeit, Müdigkeit, Krankheit, etc.
Ursachen der Widerstände - Personenbezogen (6)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Notwendigkeit der Veränderung wird nicht erkannt
- Angst vor Unbekanntem/ vor Überforderung
- Angst vor Statusverlust
- Bedrohung bestehender Beziehungen
- Bedrohung bestehender Arbeitsabläufe/Gewohnheiten
- Arbeitsplatz-, Einkommensrisiko
Ursachen der Widerstände - Organisationsbezogene (5)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Anreizsystem verstärkt bestehende Zustände
- Bedrohung des bestehenden Machtgleichgewichtes
- Konflikte zwischen Gruppen verhindern Zusammenarbeit
- Unvereinbarkeit von Veränderungsprozess und Organisationskultur
- Ressourcen sind durch frühere Entscheide gebunden
Problemfelder bei der Einführung des GPMs (Einfluss des Top Mgmt)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Die individuelle Veränderungsbereitschaft des Topmanagements „entspricht ziemlich genau“ der Veränderungsbereitschaft der Organisation.
- Ist das Topmanagement vom GPM nicht überzeugt, sollte es von einer Einführung des GPMs absehen.
- Oft betrachtet das Topmanagement das GPM nicht als seine Aufgabe, sondern als Aufgabe der mittleren und unteren Managementebenen.
- Bei Führungskräften ist oft eine relativ niedrige Wandlungsbereitschaft („Wollen“) und Wandlungsfähigkeit („Können“) festzustellen. Hauptgründe dafür sind mangelnde Einsicht für die notwendige Veränderung.
- Problematisch ist, wenn das Topmanagement GPM als Kostensenkungsinstrument sieht resp. einsetzen will
- Ein neuralgischer Punkt ist das Festhalten des Managements am funktionalen Denken, Führen und Handeln
Hauptgründe für mangelnde Veränderungsbereitschaft von Führungskräften (Grafik)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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Vorgehen bei der Einführung (3)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Einbezug des Topmanagement von der ersten Stunde an.
- Partizipation der Mitarbeiter (Betroffene werden zu Beteiligten, Akzeptanz statt Widerstand)
- Lernen durch Erfahrung
Vorgehen bei der Einführung von GPM – Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren (viele)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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Durchführung von GPM – Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Grafik)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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GPM Einführungs-Strategien in Unternehmen mit mehreren Geschäftsienheiten (3)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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Wesentliche Aufgaben des GPM-Projektes (7)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
- Festlegung der Projektziele
- Analyse der Erfolgsfaktoren
- Bilden des Projektteams und Beschaffung Budgetmittel
- Festlegung der Projektstruktur (Teilprojekte) und Projektablaufes (Phasen des GPM)
- Festlegung von Meilensteinen
- Kontrolle der Projektergebnisse
- Projektkommunikation
Beispiel für die Organisation eines GPM-Projektes (Grafik)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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Vor dem Start sind die Erfolgschancen mit einem Assessment zu überprüfen (Grafik)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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Ablaufphasen des GPM-Projektes (4 / Grafik)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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Ablaufphasen des GPM-Projektes - Details (Grafik)
** Einführung von Geschäftsprozessmanagement **
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