7 - GP2

Die Aufgaben im Geschäftsprozessmanagement werden Rollen zugeordnet

Eine Rolle ist eine personenunabhängige Bündelung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung und werden in Rollenbeschreibungen festgelegt.

Rollenträger können einzelne Personen oder Gremien/Teams sein

Die Definition von Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten unterstützt die
RACI-Methode

• Responsible: Ist für die Durchführung der Aktivität zuständig.
• Accountable: Ist verantwortlich im Sinne von «genehmigen»$
• Consulted: Muss/soll beteiligt werden, liefert Input.
• Informed: Ist über den Fortschritt zu informieren

In der Regel sollte pro Geschäftsprozess, Teilprozess, Prozessschritt und Aktivität nur eine Rolle accountable sein. Dagegen können mehrere Rollen responsible, consulted oder informed sein

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Wenn das Ergebnis einer Handlung ungewiss ist und die Zielsetzung nicht oder nicht vollständig erfüllt werden kann.

Das Risiko wird allgemein als Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit eines unerwünschten
Ereignisses und Schadensschwere als Konsequenz aus dem Ereignis angesehen

Ein Risiko ist eine nach Häufigkeit (Eintrittserwartung) und Auswirkung bewertete Bedrohung eines zielorientierten Systems. Das Risiko betrachtet dabei stets die negative, unerwünschte und ungeplante Abweichung von System-Zielen und deren Folgen

Das Mass des Risikos ist der erwartete Verlust oder Schaden

Das Mass des Risikos wird aus der Multiplikation von möglichen Verlusten/Schäden mit Wahrscheinlichkeiten ihres Eintretens ermittelt.

Das Risiko ist umso grösser, je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit und das Ausmass des potenziellen Verlustes oder Schadens sind.

Bei Geschäftsprozessen können Schäden finanzieller oder nicht finanzieller Natur sein

Vielfältige Anforderungen werden an Geschäftsprozesse gestellt. Die Ergebnisse sollen:

• Kunden zufriedenstellen
• hohe Prozessqualität aufweisen
• kurze Prozesszeiten haben
• niedrige Prozesskosten verursachen

Mit steigenden Anforderungen wachsen Risiken, diese Prozessziele zu erreichen.

Risiken in Geschäftsprozessen sind auch Risiken für das Geschäft

=> Notwendigkeit die Prozessrisiken systematisch zu identifizieren, zu überwachen, zu steuern und zu beherrschen

• Unternehmensexterne Einflüsse
  • Veränderungen Wettbewerber, Absatz- und Beschaffungsmarkt, Arbeitsmarkt
  • technologischer Wandel
  • mangelhafte Qualität externer Zulieferer
• Unternehmensinterne Einflüsse
  • mangelhafte Geschäfts- oder Prozessstrategie
  • unzureichende Ressourcen (Finanzen, Personal, etc.)
  • mangelhafte Qualität interner Zulieferer
• Prozessinterne Einflüsse
  • niedrige Prozessreife
  • mangelhafte Ziel- und Durchführungsplanung
  • Zielabweichungen bei der Prozessführung (Kundenzufriedenheit, Prozesszeiten, etc.)

Risikomanagement umfasst alle Aufgaben zur Identifikation, Analyse, Bewertung, Steuerung, Überwachung und Reporting von Risiken

• Zentrale Fragen des Risikomanagements
  • Welche Risiken können auftreten
  • Wie hoch sind die Risiken und mit welcher Wahrscheinlichkeit treten sie auf
  • Wie können die Risiken beeinflusst und gesteuert werden

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• Risikoidentifikation
  • Suche und Identifikation potenzieller Prozessrisiken
• Risikoanalyse
  • Analyse der Risikoursachen
  • Ermitteln der Eintrittswahrscheinlichkeit des Prozessrisikos
• Risikobewertung
  • Priorisierung der Prozessrisiken und ihre Bewertung im Hinblick auf das
    Erreichen der Prozessziele

• Planen und umsetzen von Massnahmen zur Begrenzung des Prozessrisikos
• Massnahmen können sein
  • Neugestaltung von Geschäftsprozessen mit sehr hohen Risiken (vermeiden)
  • Senken der Eintrittswahrscheinlichkeit von Prozessrisiken und/oder Reduzierung des wirtschaftlichen Verlustes (mindern)
  • Streuen von Prozessrisiken
  • Überwälzen des Prozessrisikos auf Dritte bzw. Versichern (übertragen)
  • Akzeptieren von Prozessrisiko

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• Vorteile
  • strategieorientierte Bewertung von GP
  • kollektive Beurteilung in interdisziplinären Teams
  • relativ einfache, nachvollziehbare und übersichtliche Darstellung
  • hohe Informationsverdichtung
• Nachteile:
  • Während Einführungsphase nur qualitative Bewertung möglich. Erst in der Durchführungsphase kann eine quantitative Betrachtung vorgenommen werden.
  • Auswahl, Gewichtung, zeitliche Wirkung und Aggregation der Bewertungskriterien erfordern viel Erfahrung

Nutzwertanalyse

Zielabweichungen stellen Risikofaktoren dar, die unmittelbar die Effektivität und Effizienz und damit den Erfolg des Geschäftes tangieren

Über Grenzwerte ist festzulegen, wieviel Risiko in den einzelnen Geschäftsprozessen akzeptiert wird.

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Unter IKS versteht man die Gesamtheit der internen Kontroll-Massnahmen, welche dazu beitragen, dass die Unternehmensziele effektiver und effizienter erreicht werden

der Erreichung der geschäftspolitischen Ziele durch eine wirksame und effiziente Geschäftsführung,

der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften (compliance)

dem Schutz des Geschäftsvermögens

der Verhinderung, Verminderung und Aufdeckung von Fehlern und Unregelmässigkeiten

der Sicherstellung, Zuverlässigkeit und Vollständigkeit der Buchführung und

der zeitgerechten und verlässlichen finanziellen Berichterstattung

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Nachhaltige Steigerung der Unternehmensexistenz

Steigerung von Effektivität und Effizienz der operativen Geschäftstätigkeit

Gewährleistung von Vollständigkeit und Korrektheit der Finanzberichterstattung

Umsetzung von Risikomanagement-Rahmenwerken (z.B. ISO 31000)
 

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Geschäftsprozesse beginnen und enden bei Kunden

Geschäftsprozessgrenzen sind so festzulegen, dass jeder Geschäftsprozess mit dem Bedarf resp. Anforderungen des Kunden beginnt und mit der Übergabe der Prozessergebnisse an den Kunden endet

Jeder Geschäftsprozess ist ein Teilprozess, Prozesse- und Arbeitsschritte zu unterteilen.

• Prozessebene 1: Geschäftsprozesse!
• Prozessebene 2: Teilprozesse!
• Prozessebene 3: Prozessschritte!
• Prozessebene 4: Arbeitsschritte!
• Prozessebene 5: Aktivitäten

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In Geschäftsprozessen werden Geschäftsfälle bzw. Prozessobjekte komplett bearbeitet

Die Ausführung von Geschäftsprozessen wird durch Geschäftsfälle angestossen. In einem Geschäftsfall wird ein Prozessobjekt komplett bearbeitet

Durch die «Wertschöpfung» ändert sich der Zustand des Prozessobjektes im Zuge der Prozessausführung bis zum abschliessenden Prozessergebnis (Output).

In jedem Geschäftsprozess, Teilprozess und Prozessschritt sollten nur homogene Prozessobjekte bearbeitet werden (z.B. im Prozess «Produkt liefern» nur Kundenaufträge bearbeiten)

Das Objekt eines Geschäftsprozesses wird über Dekomposition in Teilobjekte aufgespalten. Die komplette Bearbeitung eines Teilobjektes wird auch als Transaktion bezeichnet. Ein Geschäftsfall setzt sich aus vielen Transaktionen zusammen, welche auf unterschiedlichen Prozessebenen ablaufen

Für jeden Geschäftsprozess ist ein zeit- und ressourcengünstiger Ablauf festzulegen (Ablaufstruktur).

Die Ablaufstrukturierung hat zur Aufgabe, die logische und zeitliche Ablauffolge der in der Aufbaustruktur definierten Teilprozesse, Prozess-, Arbeitsschritte bzw. Aktivitäten festzulegen

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Nicht wertschöpfende Teilprozesse, Prozess- und Arbeitsschritte sind zu eliminieren.

Die Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten spielt im Geschäftsprozessmanagement eine zentrale Rolle

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Mit den Lieferanten der Geschäftsprozesse sind Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements) zu treffen

Jeder Geschäftsprozess benötigt Inputs (Personal, technische Ressourcen, Werkstoffe, Methoden, IT-Tools, Dienstleistungen, Informationen, etc.) für die Bearbeitung der Prozessobjekte und die Erzeugung der gewünschten Ergebnisse

Inputs werden Lieferanten zur Verfügung gestellt. Lieferanten können Geschäftsprozesse, prozessinterne oder –externe Teilprozesse, sonstige unternehmensinterne Leistungsstellen oder externe Lieferanten sein

Mit den Lieferanten sollte man Leistungsverträge (Service Level Agreements) abschliessen

Geschäftsprozesse sind zu dokumentieren und zu gewichten

Wichtige Prozessdokumente sind: Geschäftsprozessmodell und Prozesslandkarte (Wirkungszusammenhänge); Beschreibung der Geschäftsprozesse, Teilprozesse, Prozessschritte und gegebenenfalls der Arbeitsschritte; Prozess-Organisations-Diagramm

Prozessdokumentation = teuer, nur das nötigste dokumentieren

BPM-Tools können die Dokumentation unterstützen und Prozessportale können den Zugang zu Prozessdokumenten erleichtern

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Jeder Geschäftsprozess hat einen Verantwortlichen

Die Führungsaufgaben in Geschäftsprozessen werden Geschäftsprozessverantwortlichen (Process Owner, Prozesseigner) übertragen.

Die Ernennung von Geschäftsprozessverantwortlichen verändert das Führungssystem in traditionellen Funktionsorganisationen

Geschäftsprozesse sind in die Unternehmensorganisation zu integrieren.

Das Festhalten an der Funktionsorganisation blockiert nicht nur das Geschäftsprozessmanagement, sondern verursacht zusätzliche Probleme.

Das Nebeneinander von Funktionen und Geschäftsprozessen behindert nicht nur die Geschäftsprozesse, sondern steigert zusätzlich die organisatorische Komplexität.