7 - GP1
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7 - GP1
Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse - Grafische Übersicht
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Typen von Geschäftsprozessen (3)
** Strategisches Prozessmanagement **
Typ – I = Know-how-intensive Geschäftsprozesse
Typ – II = eine Kombination der Merkmalausprägungen von Typ-I und Typ-III
Typ – III = Routineprozesse
Bild
Kernkompetenzen - Merkmale (5)
** Strategisches Prozessmanagement **
- stiften hohen Kundennutzen
- basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen
- sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar
- generieren neue oder verbesserte Produkte, Leistungen oder Anwendungen
- erschliessen neue Märkte
Kernkompetenzen und Kernprozesse (3)
** Strategisches Prozessmanagement **
Kernkompetenzen versetzen Unternehmen in die Lage, agil auf dem Markt zu reagieren und sich auf Veränderungen schnell einzustellen
Wenn Geschäftsprozesse Kernkompetenzen repräsentieren oder massgeblich zum Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen beitragen, werden sie Kernprozesse genannt.
Kandidaten für Kernprozesse sind in der Regel die primären Geschäftsprozesse
Aufgaben und Komponenten des strategischen Geschäftsprozessmanagements (6)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Wie ist das Geschäftsprozessmanagement langfristig auszurichten?
- Wie könne Geschäftsprozesse auf die Schaffung, Bewahrung und Stärkung von Erfolgspotentialen sowie die Erfüllung strategischer Erfolgsfaktoren einwirken?
- Welche Geschäftsprozesse stellen Kernkompetenzen dar oder sind am Aufbau von Kernkompetenzen beteiligt?
- Welche Kernkompetenzen in Geschäftsprozessen müssen um wie viel verbessert werden, um die strategischen Prozessziele zu erreichen?
- Welche Leistungen sollen in Geschäftsprozessen erzeugt werden (Eigenleistungstiefe) und welche über Process Outsourcing oder Shared Services ausgelagert werden?
- Welchen Beitrag soll Process Governance zur Steuerung des Unternehmens leisten?
Ausgangsdaten für die Identifizierung und Gewichtung von GP (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Prozessidentifikation WICHTIG (Ausgangslage, Ziel, Methoden)
** Strategisches Prozessmanagement **
Am Anfang des Geschäftsprozessmanagements steht die Identifizierung der Geschäftsprozesse
Die Prozessidentifizierung beantwortet die Frage: welche Geschäftsprozesse eine Geschäftseinheit benötigt, um die Bedürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen und die Geschäftsziele zu erreichen.
- Ausgangslage
- Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen, strategische Erfolgsfaktoren
- Ziel:
- Kernprozess-Kandidaten identifizieren, unternehmerische Supportprozesse identifizieren, Aufzeigen von Abhängigkeiten zwischen den relevanten Prozessen
- Konzepte / Methoden:
- Workshops, Wertschöpfungskettendiagramm, Prozesslandkarte
Top-down Vorgehen bei der Prozessidentifikation (Ausgangsbasis, Vorgehen, Beurteilung)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ausgangsbasis
- Geschäftsstrategie (Geschäftsfelder, Kundengruppen, Leistungsangebot etc.)
- Vorgehen
- Identifikation von Kernprozessen und Supportprozessen, die weitere Aufteilung in Teilprozesse erfolgt später.
- Beurteilung
- Strategieorientierung
- Kundenorientierung
- Unabhängig von Eigeninteressen
- keine Vergangenheitsorientierung
Prozesslandkarten - Eigenschaften (4)
** Strategisches Prozessmanagement **
Sie zeigt:
- die Verbindung zwischen Leistungsforderungen der Kunden und Geschäftsprozessen
- die Wechselwirkungen zwischen den Geschäftsprozessen
- die Beziehungen zwischen Geschäftsprozessen und Leistungen für die Kunden
- Neben Kunden können auch externe Partner aufgeführt werden, wie z.B. Lieferanten wichtiger Prozessinputs.
Prozessgewichtung (Ausgangslage, Ziel, Methoden)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ausgangslage:
- Prozesse aus der Prozesslandkarte (1. Entwurf)
- Ziel:
- Ermittlung der strategischen Relevanz eines Prozesses
- Methoden:
- Nutzwertanalyse, Prozessportfolio, Prozess-Erfolgsfaktoren-Matrix
Prozessportfolio - Beispiel (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Prozess-Erfolgsmatrix (PE-Matrix) - Beispiel (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Prozessvision und - organisation
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ausgangslage:
- Gewichtete Prozesse und Prozesslandkarte
- Ziele:
- Unternehmensprozessmodell
- Prozesslandkarte (modifiziert auf Basis Prozessgewichtung)
- erste Ebene Teilprozess
- Grundsätzliche Organisationsform
- Einbettung in die Aufbauorganisation
- Entscheid für BPO-Kandidaten
- Entscheid bzgl. Aufbau von Shared Service Centers (SCC’s)
- Grundlegende Rollen- und Verantwortlichkeitsstrukturen
- Unternehmensprozessmodell
- Methoden:
- BPO-Analyse, Referenzmodelle, Best Practice Governance
Überblick Organisationsformen (3 / Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Konzepte für die Umsetzung von Hybride Organisationen (2)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Shared Service Center
- Bündelung von Supportprozessen in unternehmenseigene DL-Zentren
- Business Process Outsourcing
- Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister
Shared Services WICHTIG (3 Eigenschaften, 4 Beispiele)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Shared Services Center (SSC)
- unternehmenseigene Dienstleistungszentren mit wirtschaftlicher und/oder rechtlicher Selbstständigkeit, die Unterstützungsaufgaben für interne Kunden ausführen
- Günstige Voraussetzungen für SCC bieten unterstützende Prozesse
- mit einem hohen Transaktionsaufkommen
- einem hohen Standardisierungsgrad
- einem hohen Wiederholungsgrad
- Beispiele für Dienstleistungsprozesse, die häufig einem SCC übertragen werden:
- Finanzen und Rechnungswesen
- IT
- interne Beschaffung
- Reisemanagemen
Shared Services – Vor- und Nachteile
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Business Process Outsourcing (5)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister
- Ziel von BPO ist es, sich stärker auf Kernkompetenzen zu konzentrieren
- Kandidaten für BPO sind Geschäftsprozesse, die keine hohe strategische Bedeutung haben
- Verbreitet ist BPO bei sekundären Geschäftsprozessen
- BPO-Entscheidungen müssen sorgfältig geplant werden und mit entsprechenden Methoden unterstützt werden
BPO – Regeln (viele)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Process Governance (1 Ziel, 5 Inhalte)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ziel
- einheitliche, zielgerichtete,transparente und anforderungsgerechte Anwendung des Geschäftsprozessmanagements in allen Organisationseinheiten
- Inhalte
- Prozessterminologie
- Prozessstandards
- Rollenbeschreibungen
- Projektstandards
- Normative Anforderungen
Merkmale einer «guten» Organisation (5)
** Einführung, Grundlagen **
Erleichtert unauffällig Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
Ordnet Sachen sinnvoll zu (Stellen <> MA)
Macht den Zweck und Nutzen von Verfahrensweisen transparent (MA erkennt Sinn von GP)
Entlastet den einzelnen Mitarbeiter (keine Aufwendige Suche)
Schafft Freiräume für die persönliche Entfaltung des einzelnen Mitarbeiters
Formalziele (3)
** Einführung, Grundlagen **
Produktivität
Wirtschaftlichkeit
Rentabilität / Gewinn
Sachziele (4)
** Einführung, Grundlagen **
Leistungsziele (Produkt, Markt)
Finanzziele (Liquidität, Kapital)
Führungs und Organisations Ziele (Führungsstil, Arbeitsteilung, Prozesse)
Soziale Ziele
Am Anfang steht das Unternehmensziel (PDCA, aber 6 Schritte)
** Einführung, Grundlagen **
1. Unternehmensziel
2. Strategische Konzeption mit Org. Anforderungen
3. Ist Analyse des Org. Zustandes, vergleich mit Anforderungen
4. Erstellung Org. Konzept
5. Umsetzung Org. Konzept
6 Soll-Ist Vergleich, Feststellen der Abweichungen
Gefahren, Probleme und Widerstände beim Organisieren (5 Wiederstände)
** Einführung, Grundlagen **
- Organisatorische Veränderungen stossen nahezu immer auf Widerstand
- Konträr zum instinktiven Streben nach Sicherheit
- Bequemlichkeit geht vor Anstrengung
- Neuerungen implizieren oft auch eine andere
- Angst um Arbeitsplatz
- Angst vor Prestigeverlust
- Aktiver und passiver Widerstand ist der häufigste Grund für das Scheitern von Projekten zur Einführung betrieblicher Anwendungssysteme
Organisationsgestaltung in der klassichen BWL (Aufbau, Ablauf)
** Einführung, Grundlagen **
- Aufbauorganisation (Organigramm)
- Befasst sich mit Fragen der Institution bzw. Institutionalisierung
- Merkmale -> statisch, zeitpunktbezogen und ordnungsorientiert (Zuordnung von Stellen)
- Ablauforganisation (Prozesse)
- Koordination der Handlungszusammenhänge (Geschäftsprozesse)
- Befasst sich mit Arbeits- und Kommunikationsabläufen
- Merkmale -> dynamisch, zeitraumbezogen und Zuordnung von Aufgaben
Herausforderung an die Unternehmen (4)
Einflussfaktoren, welche Veränderungen in den Unternehmen hervorrufen:
** Grundlagen **
- Marktfaktoren
- Technischen Faktoren
- Makroökonomische Faktoren
- Mitarbeiterqualifikationen
Der Wandel umfasst die gesamte Unternehmung: (5)
** Grundlagen **
- Strategie
- Führung, Mitarbeitende und Unternehmenskultur
- Organisation und Controlling
- Prozesse und Produkte
- Finanzielle und technische Ressourcen
Probleme in der Unternehmung - Effektivität vs Effizienz
** Grundlagen **
Effektivität = «die richtigen Dinge tun» (Strategie, langfristig)
Effizienz = «die Dinge richtig tun» (Operationelles, kurzfristig)
Problemfeld Effektivität - Falsch gestaltete Prozessse (1 + 4)
** Grundlagen **
- Unklare Prozess- und Produktziele
- keine gutes Leitbild
- unklare strategische Ziele
- unklare Marktziele
- mangelhafte Kenntnisse der Erfolgsfaktoren
Problemfeld Effizienz - Nicht beherrschte Prozesse (6)
** Grundlagen **
- Reklamationen
- Viele Fehler
- Viele Änderungen
- Hohe Kosten
- Lange Durchlaufzeiten
- Schlechte Liefertreue / Lieferfähigkeit
Ziel des GPM
** Grundlagen **
Die richtigen Dinge richtig tun
Effizienz und Effektivität
** Grundlagen **
- Parameter der Effizienz
- Zeit / Qualität / Kosten
- In der Praxis dominieren Kosten als Steuerungsgrösse
- Der Effizienz wird oft eine höhere Aufmerksamkeit geschenkt als der Effektivität
- Gefahr, dass die falschen Ziele verfolgt werden!
- Problemfeld Effektivität
- Unklare strategische Ziele und Marktziele
- Mangelhafte Kenntnis der Erfolgsfaktoren
- Mangelhafte Kenntnis der Kundenprobleme und –bedürfnisse
Geschäftsprozessmanagement – Warum? (9)
** Grundlagen **
Wegen den Anforderungen an Unternehmen
- Globalisierung und Internationalisierung der Märkte
- Deregulierung des Wettbewerbs
- schnellere technologische Entwicklungen
- kürzere Produktlebenszyklen
- Homogenisierung der Produkte
- Preisverfall und Kostendruck
- Wertewandel
- steigende Ansprüche der Kunden
- gesättigte Käufermärkte
Geschäftsprozessmanagement - Definition
** Grundlagen **
Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen
oder
Business Process Management (BPM) ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmens-strategie abgestimmten Ziele zu erreichen.
System des Geschäftsprozessmanagements (Grafik)
** Grundlagen **
siehe Bild
Aufgabenfelder des Geschäftsprozessmanagements WICHTIG (4 / Grafik)
** Grundlagen **
siehe Bild
Orientierungsrahmen für das integrierte Geschäftsprozessmanagements (Grafik)
** Grundlagen **
Fokus dieses Semester: Strategisches Prozessmanagement
Strategisches Prozessmanagement - Definition
** Grundlagen **
Umfasst alle planenden, steuernden und kontrollierenden Aktivitäten, die notwendig sind, um die Geschäftsprozesse an der Unternehmensstrategie auszurichten und diese zu unterstützen
Strategisches Prozessmanagement - Aufgaben (6)
** Grundlagen **
- definiert relevante Geschäftsprozesse
- erzeugt Transparenz über die Verknüpfung der Prozesse
- untereinander
- mit den Prozessen der Geschäftspartner!
- definiert Anforderungen an Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie
- schafft langfristigen Plan zur Weiterentwicklung der Prozesse
- definiert die dazu notwendigen Umsetzungsmassnahmen
- kontrolliert deren Erfolg
-
- 1 / 56
-
Lernkarten
Funktions- versus Prozessorganisation (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Vorteil Prozess: Kunde ist im Fokus
Vorteil Organisation: Auf Funktionen optimiert
Bild
Materielle und immaterielle Inputs (5)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Personelle Ressourcen: Personalkapazitäten
- Finanzielle Ressourcen: Prozessbudget
- Technische Ressourcen: Material, IT, Tools, Methoden etc.
- Dienstleistungen
- Informationen: Vorschriften, Richtlinien etc.
Primäre Geschäftsprozesse (3 Eigenschaften)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Primäre Geschäftsprozesse erzeugen Leistungen (Produkte und/oder Dienstleistungen) für externe Kunden, um deren Bedarf zu befriedigen. Sie stiften unmittelbaren Kundennutzen
- Für einen effektiven und effizienten Ablauf benötigen primäre Geschäftsprozesse strategische Vorgaben sowie Ressourcen (z.B. Finanzen, IT, Personal). Diese stellen ihnen die sekundären Geschäftsprozesse bereit
- Um ein Geschäft (oder pro unternehmerische Einheit) kundenorientiert, effizient und transparent zu steuern, sollte die Anzahl der primären Geschäftsprozessen zwischen sechs und acht liegen.
Sekundäre Geschäftsprozesse (Eigenschaften)
** Strategisches Prozessmanagement **
Sekundäre Geschäftsprozesse haben in der Regel keinen direkten Marktbezug
und wirken sich auf die Wettbewerbsfähigkeit nur indirekt aus. Eine Ausnahme
bildet hier der Strategieprozess.
Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse - Grafische Übersicht
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Typen von Geschäftsprozessen (3)
** Strategisches Prozessmanagement **
Typ – I = Know-how-intensive Geschäftsprozesse
Typ – II = eine Kombination der Merkmalausprägungen von Typ-I und Typ-III
Typ – III = Routineprozesse
Bild
Kernkompetenzen - Merkmale (5)
** Strategisches Prozessmanagement **
- stiften hohen Kundennutzen
- basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen
- sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar
- generieren neue oder verbesserte Produkte, Leistungen oder Anwendungen
- erschliessen neue Märkte
Kernkompetenzen und Kernprozesse (3)
** Strategisches Prozessmanagement **
Kernkompetenzen versetzen Unternehmen in die Lage, agil auf dem Markt zu reagieren und sich auf Veränderungen schnell einzustellen
Wenn Geschäftsprozesse Kernkompetenzen repräsentieren oder massgeblich zum Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen beitragen, werden sie Kernprozesse genannt.
Kandidaten für Kernprozesse sind in der Regel die primären Geschäftsprozesse
Aufgaben und Komponenten des strategischen Geschäftsprozessmanagements (6)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Wie ist das Geschäftsprozessmanagement langfristig auszurichten?
- Wie könne Geschäftsprozesse auf die Schaffung, Bewahrung und Stärkung von Erfolgspotentialen sowie die Erfüllung strategischer Erfolgsfaktoren einwirken?
- Welche Geschäftsprozesse stellen Kernkompetenzen dar oder sind am Aufbau von Kernkompetenzen beteiligt?
- Welche Kernkompetenzen in Geschäftsprozessen müssen um wie viel verbessert werden, um die strategischen Prozessziele zu erreichen?
- Welche Leistungen sollen in Geschäftsprozessen erzeugt werden (Eigenleistungstiefe) und welche über Process Outsourcing oder Shared Services ausgelagert werden?
- Welchen Beitrag soll Process Governance zur Steuerung des Unternehmens leisten?
Ausgangsdaten für die Identifizierung und Gewichtung von GP (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Prozessidentifikation WICHTIG (Ausgangslage, Ziel, Methoden)
** Strategisches Prozessmanagement **
Am Anfang des Geschäftsprozessmanagements steht die Identifizierung der Geschäftsprozesse
Die Prozessidentifizierung beantwortet die Frage: welche Geschäftsprozesse eine Geschäftseinheit benötigt, um die Bedürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen und die Geschäftsziele zu erreichen.
- Ausgangslage
- Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen, strategische Erfolgsfaktoren
- Ziel:
- Kernprozess-Kandidaten identifizieren, unternehmerische Supportprozesse identifizieren, Aufzeigen von Abhängigkeiten zwischen den relevanten Prozessen
- Konzepte / Methoden:
- Workshops, Wertschöpfungskettendiagramm, Prozesslandkarte
Top-down Vorgehen bei der Prozessidentifikation (Ausgangsbasis, Vorgehen, Beurteilung)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ausgangsbasis
- Geschäftsstrategie (Geschäftsfelder, Kundengruppen, Leistungsangebot etc.)
- Vorgehen
- Identifikation von Kernprozessen und Supportprozessen, die weitere Aufteilung in Teilprozesse erfolgt später.
- Beurteilung
- Strategieorientierung
- Kundenorientierung
- Unabhängig von Eigeninteressen
- keine Vergangenheitsorientierung
Prozesslandkarten - Eigenschaften (4)
** Strategisches Prozessmanagement **
Sie zeigt:
- die Verbindung zwischen Leistungsforderungen der Kunden und Geschäftsprozessen
- die Wechselwirkungen zwischen den Geschäftsprozessen
- die Beziehungen zwischen Geschäftsprozessen und Leistungen für die Kunden
- Neben Kunden können auch externe Partner aufgeführt werden, wie z.B. Lieferanten wichtiger Prozessinputs.
Prozessgewichtung (Ausgangslage, Ziel, Methoden)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ausgangslage:
- Prozesse aus der Prozesslandkarte (1. Entwurf)
- Ziel:
- Ermittlung der strategischen Relevanz eines Prozesses
- Methoden:
- Nutzwertanalyse, Prozessportfolio, Prozess-Erfolgsfaktoren-Matrix
Prozessportfolio - Beispiel (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Prozess-Erfolgsmatrix (PE-Matrix) - Beispiel (Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Prozessvision und - organisation
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ausgangslage:
- Gewichtete Prozesse und Prozesslandkarte
- Ziele:
- Unternehmensprozessmodell
- Prozesslandkarte (modifiziert auf Basis Prozessgewichtung)
- erste Ebene Teilprozess
- Grundsätzliche Organisationsform
- Einbettung in die Aufbauorganisation
- Entscheid für BPO-Kandidaten
- Entscheid bzgl. Aufbau von Shared Service Centers (SCC’s)
- Grundlegende Rollen- und Verantwortlichkeitsstrukturen
- Unternehmensprozessmodell
- Methoden:
- BPO-Analyse, Referenzmodelle, Best Practice Governance
Überblick Organisationsformen (3 / Grafik)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Konzepte für die Umsetzung von Hybride Organisationen (2)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Shared Service Center
- Bündelung von Supportprozessen in unternehmenseigene DL-Zentren
- Business Process Outsourcing
- Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister
Shared Services WICHTIG (3 Eigenschaften, 4 Beispiele)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Shared Services Center (SSC)
- unternehmenseigene Dienstleistungszentren mit wirtschaftlicher und/oder rechtlicher Selbstständigkeit, die Unterstützungsaufgaben für interne Kunden ausführen
- Günstige Voraussetzungen für SCC bieten unterstützende Prozesse
- mit einem hohen Transaktionsaufkommen
- einem hohen Standardisierungsgrad
- einem hohen Wiederholungsgrad
- Beispiele für Dienstleistungsprozesse, die häufig einem SCC übertragen werden:
- Finanzen und Rechnungswesen
- IT
- interne Beschaffung
- Reisemanagemen
Shared Services – Vor- und Nachteile
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Business Process Outsourcing (5)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister
- Ziel von BPO ist es, sich stärker auf Kernkompetenzen zu konzentrieren
- Kandidaten für BPO sind Geschäftsprozesse, die keine hohe strategische Bedeutung haben
- Verbreitet ist BPO bei sekundären Geschäftsprozessen
- BPO-Entscheidungen müssen sorgfältig geplant werden und mit entsprechenden Methoden unterstützt werden
BPO – Regeln (viele)
** Strategisches Prozessmanagement **
Bild
Process Governance (1 Ziel, 5 Inhalte)
** Strategisches Prozessmanagement **
- Ziel
- einheitliche, zielgerichtete,transparente und anforderungsgerechte Anwendung des Geschäftsprozessmanagements in allen Organisationseinheiten
- Inhalte
- Prozessterminologie
- Prozessstandards
- Rollenbeschreibungen
- Projektstandards
- Normative Anforderungen
