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Typ – I = Know-how-intensive Geschäftsprozesse

Typ – II = eine Kombination der Merkmalausprägungen von Typ-I und Typ-III

Typ – III = Routineprozesse

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• stiften hohen Kundennutzen
• basieren auf spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen
• sind nicht auf dem Markt verfügbar, nur schwer imitierbar und substituierbar
• generieren neue oder verbesserte Produkte, Leistungen oder Anwendungen
• erschliessen neue Märkte

Kernkompetenzen versetzen Unternehmen in die Lage, agil auf dem Markt zu reagieren und sich auf Veränderungen schnell einzustellen

Wenn Geschäftsprozesse Kernkompetenzen repräsentieren oder massgeblich zum Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen beitragen, werden sie Kernprozesse genannt.

Kandidaten für Kernprozesse sind in der Regel die primären Geschäftsprozesse

• Wie ist das Geschäftsprozessmanagement langfristig auszurichten?
• Wie könne Geschäftsprozesse auf die Schaffung, Bewahrung und Stärkung von Erfolgspotentialen sowie die Erfüllung strategischer Erfolgsfaktoren einwirken?
• Welche Geschäftsprozesse stellen Kernkompetenzen dar oder sind am Aufbau von Kernkompetenzen beteiligt?
• Welche Kernkompetenzen in Geschäftsprozessen müssen um wie viel verbessert werden, um die strategischen Prozessziele zu erreichen?
• Welche Leistungen sollen in Geschäftsprozessen erzeugt werden (Eigenleistungstiefe) und welche über Process Outsourcing oder Shared Services ausgelagert werden?
• Welchen Beitrag soll Process Governance zur Steuerung des Unternehmens leisten?

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Am Anfang des Geschäftsprozessmanagements steht die Identifizierung der Geschäftsprozesse

Die Prozessidentifizierung beantwortet die Frage: welche Geschäftsprozesse eine Geschäftseinheit benötigt, um die Bedürfnisse der Kunden bzw. Interessengruppen zu erfüllen und die Geschäftsziele zu erreichen.

• Ausgangslage
  • Unternehmensstrategie, Kernkompetenzen, strategische Erfolgsfaktoren
• Ziel:
  • Kernprozess-Kandidaten identifizieren, unternehmerische Supportprozesse identifizieren, Aufzeigen von Abhängigkeiten zwischen den relevanten Prozessen
• Konzepte / Methoden:
  • Workshops, Wertschöpfungskettendiagramm, Prozesslandkarte

• Ausgangsbasis
  • Geschäftsstrategie (Geschäftsfelder, Kundengruppen, Leistungsangebot etc.)
• Vorgehen
  • Identifikation von Kernprozessen und Supportprozessen, die weitere Aufteilung in Teilprozesse erfolgt später.
• Beurteilung
  • Strategieorientierung
  • Kundenorientierung
  • Unabhängig von Eigeninteressen
  • keine Vergangenheitsorientierung

Sie zeigt:

• die Verbindung zwischen Leistungsforderungen der Kunden und Geschäftsprozessen
• die Wechselwirkungen zwischen den Geschäftsprozessen
• die Beziehungen zwischen Geschäftsprozessen und Leistungen für die Kunden
• Neben Kunden können auch externe Partner aufgeführt werden, wie z.B. Lieferanten wichtiger Prozessinputs.

• Ausgangslage:
  • Prozesse aus der Prozesslandkarte (1. Entwurf)
• Ziel:
  • Ermittlung der strategischen Relevanz eines Prozesses
• Methoden:
  • Nutzwertanalyse, Prozessportfolio, Prozess-Erfolgsfaktoren-Matrix

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• Ausgangslage:
  • Gewichtete Prozesse und Prozesslandkarte
• Ziele:
  • Unternehmensprozessmodell
    • Prozesslandkarte (modifiziert auf Basis Prozessgewichtung)
    • erste Ebene Teilprozess
  • Grundsätzliche Organisationsform
    • Einbettung in die Aufbauorganisation
    • Entscheid für BPO-Kandidaten
    • Entscheid bzgl. Aufbau von Shared Service Centers (SCC’s)
  • Grundlegende Rollen- und Verantwortlichkeitsstrukturen
• Methoden:
  • BPO-Analyse, Referenzmodelle, Best Practice Governance

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• Shared Service Center
  • Bündelung von Supportprozessen in unternehmenseigene DL-Zentren
• Business Process Outsourcing
  • Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister

• Shared Services Center (SSC)
  • unternehmenseigene Dienstleistungszentren mit wirtschaftlicher und/oder rechtlicher Selbstständigkeit, die Unterstützungsaufgaben für interne Kunden ausführen
• Günstige Voraussetzungen für SCC bieten unterstützende Prozesse
  • mit einem hohen Transaktionsaufkommen
  • einem hohen Standardisierungsgrad
  • einem hohen Wiederholungsgrad
• Beispiele für Dienstleistungsprozesse, die häufig einem SCC übertragen werden:
  • Finanzen und Rechnungswesen
  • IT
  • interne Beschaffung
  • Reisemanagemen

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• Verlagerung von Prozessaufgaben auf externe Dienstleister
• Ziel von BPO ist es, sich stärker auf Kernkompetenzen zu konzentrieren
• Kandidaten für BPO sind Geschäftsprozesse, die keine hohe strategische Bedeutung haben
• Verbreitet ist BPO bei sekundären Geschäftsprozessen
• BPO-Entscheidungen müssen sorgfältig geplant werden und mit entsprechenden Methoden unterstützt werden

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• Ziel
  • einheitliche, zielgerichtete,transparente und anforderungsgerechte Anwendung des Geschäftsprozessmanagements in allen Organisationseinheiten
• Inhalte
  • Prozessterminologie
  • Prozessstandards
  • Rollenbeschreibungen
  • Projektstandards
  • Normative Anforderungen

Produktivität

Wirtschaftlichkeit

Rentabilität / Gewinn

Leistungsziele (Produkt, Markt)

Finanzziele (Liquidität, Kapital)

Führungs und Organisations Ziele (Führungsstil, Arbeitsteilung, Prozesse)

Soziale Ziele 

1. Unternehmensziel

2. Strategische Konzeption mit Org. Anforderungen

3. Ist Analyse des Org. Zustandes, vergleich mit Anforderungen

4. Erstellung Org. Konzept

5. Umsetzung Org. Konzept

6 Soll-Ist Vergleich, Feststellen der Abweichungen

• Organisatorische Veränderungen stossen nahezu immer auf Widerstand
  • Konträr zum instinktiven Streben nach Sicherheit
  • Bequemlichkeit geht vor Anstrengung
  • Neuerungen implizieren oft auch eine andere
  • Angst um Arbeitsplatz
  • Angst vor Prestigeverlust
• Aktiver und passiver Widerstand ist der häufigste Grund für das Scheitern von Projekten zur Einführung betrieblicher Anwendungssysteme

• Aufbauorganisation (Organigramm)
  • Befasst sich mit Fragen der Institution bzw. Institutionalisierung
  • Merkmale -> statisch, zeitpunktbezogen und ordnungsorientiert (Zuordnung von Stellen)
• Ablauforganisation (Prozesse)
  • Koordination der Handlungszusammenhänge (Geschäftsprozesse)
  • Befasst sich mit Arbeits- und Kommunikationsabläufen
  • Merkmale -> dynamisch, zeitraumbezogen und Zuordnung von Aufgaben

• Marktfaktoren
• Technischen Faktoren
• Makroökonomische Faktoren
• Mitarbeiterqualifikationen

• Strategie
• Führung, Mitarbeitende und Unternehmenskultur
• Organisation und Controlling
• Prozesse und Produkte
• Finanzielle und technische Ressourcen

Effektivität = «die richtigen Dinge tun» (Strategie, langfristig)

Effizienz = «die Dinge richtig tun» (Operationelles, kurzfristig)

• Unklare Prozess- und Produktziele
  • keine gutes Leitbild
  • unklare strategische Ziele
  • unklare Marktziele
  • mangelhafte Kenntnisse der Erfolgsfaktoren

• Reklamationen
• Viele Fehler
• Viele Änderungen
• Hohe Kosten
• Lange Durchlaufzeiten
• Schlechte Liefertreue / Lieferfähigkeit

Die richtigen Dinge richtig tun

• Parameter der Effizienz
  • Zeit / Qualität / Kosten
• In der Praxis dominieren Kosten als Steuerungsgrösse
• Der Effizienz wird oft eine höhere Aufmerksamkeit geschenkt als der Effektivität
  • Gefahr, dass die falschen Ziele verfolgt werden!
• Problemfeld Effektivität
  • Unklare strategische Ziele und Marktziele
  • Mangelhafte Kenntnis der Erfolgsfaktoren
  • Mangelhafte Kenntnis der Kundenprobleme und –bedürfnisse

Wegen den Anforderungen an Unternehmen

• Globalisierung und Internationalisierung der Märkte
• Deregulierung des Wettbewerbs
• schnellere technologische Entwicklungen
• kürzere Produktlebenszyklen
• Homogenisierung der Produkte
• Preisverfall und Kostendruck
• Wertewandel
• steigende Ansprüche der Kunden
• gesättigte Käufermärkte

Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen

oder

Business Process Management (BPM) ist ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmens-strategie abgestimmten Ziele zu erreichen.

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Fokus dieses Semester: Strategisches Prozessmanagement

Umfasst alle planenden, steuernden und kontrollierenden Aktivitäten, die notwendig sind, um die Geschäftsprozesse an der Unternehmensstrategie auszurichten und diese zu unterstützen

• definiert relevante Geschäftsprozesse
• erzeugt Transparenz über die Verknüpfung der Prozesse
  • untereinander
  • mit den Prozessen der Geschäftspartner!
• definiert Anforderungen an Geschäftsprozesse aus der Unternehmensstrategie
• schafft langfristigen Plan zur Weiterentwicklung der Prozesse
• definiert die dazu notwendigen Umsetzungsmassnahmen
• kontrolliert deren Erfolg