5 Deutscher Corporate Governance Kodex

Abgeben keiner Entsprechenserklärung

• Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289a HGB (eingefügt nach BilMoG):
  • muss in in den Lagebericht
  • Kann auf Internetseite öffentlich zugänglich gemacht werden
  • Inhalt
    • Entsprechenserklärung
    • Relevante Angaben zu Unternehmensführungspraktiken, die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus angewandt werden, mit Hinweis wo sie öffentlich zugänglich sind
    • Beschreibung der Arbeitsweise von Vorstand/Aufsichtsrat sowie der Zusammensetzung/Arbeitsweise deren Ausschüsse, ggf. Hinweis auf Internetseite

• Werden Entsprechenserklärung und/oder die Erklärung zur Unternehmensführung nicht abgegeben, dann ist ein evtl. Entlastungsbeschluss der Hauptversammlung bezüglich des betreffenden Organs wegen Gesetzesverstoß anfechtbar.

• Evtl. Haftung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat gegenüber der Gesellschaft nach § 93, 116 AktG (nicht jedoch gegenüber den Anlegern), sofern hierdurch ein Schaden verursacht wird (z.B. Ansehen der Gesellschaft am Kapitalmarkt sinkt, Kurs der Aktie fällt und Eigenkapitalaufnahme wird zukünftig erschwert.

Abgeben keiner Entsprechenserklärung

• Erklärung zur Unternehmensführung nach § 289a HGB (eingefügt nach BilMoG):
  • muss in in den Lagebericht
  • Kann auf Internetseite öffentlich zugänglich gemacht werden
  • Inhalt
    • Entsprechenserklärung
    • Relevante Angaben zu Unternehmensführungspraktiken, die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus angewandt werden, mit Hinweis wo sie öffentlich zugänglich sind
    • Beschreibung der Arbeitsweise von Vorstand/Aufsichtsrat sowie der Zusammensetzung/Arbeitsweise deren Ausschüsse, ggf. Hinweis auf Internetseite

• Werden Entsprechenserklärung und/oder die Erklärung zur Unternehmensführung nicht abgegeben, dann ist ein evtl. Entlastungsbeschluss der Hauptversammlung bezüglich des betreffenden Organs wegen Gesetzesverstoß anfechtbar.

• Evtl. Haftung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat gegenüber der Gesellschaft nach § 93, 116 AktG (nicht jedoch gegenüber den Anlegern), sofern hierdurch ein Schaden verursacht wird (z.B. Ansehen der Gesellschaft am Kapitalmarkt sinkt, Kurs der Aktie fällt und Eigenkapitalaufnahme wird zukünftig erschwert.

Abgeben einer wahrheitswidrigen Entsprechenserklärung

• Wahrheitswidrig kann auch sein, wenn notwendige Korrekturen unterlassen wurden

• Möglicher Anfechtungsgrund nach § 243 Abs. 1 AktG (Verletzung des Gesetzes oder der Satzung)

• Beispiel: Für den Beschluss der Hauptversammlung kam es auf eine wahrheitsgemäße Information über den Corporate Governance-Stand an (Vertrauenstatbestand, jedoch keine Vollzugspflicht!)

• Entlastungsbeschluss ist anfechtbar

• Evtl. Schadensersatzhaftung von Vorstand und Aufsichtsrat gegenüber Anlegern, i.d.R. jedoch nicht gegenüber der Gesellschaft, da nur selten ein Schaden des Gesellschaftsvermögens nachweisbar mit wahrheitswidriger Erklärung verknüpfbar.

• Evtl. Haftung auf Schadensersatz nach § 823 Abs. 2 BGB (Verstoß gegen Schutzgesetz, z.B. § 331 Nr. 1 HGB Unrichtige Darstellung der Finanz-, Vermögens- Ertragslage bei Vorsatz)

Regelung 4.2.2 DCGK Vergütung des Vorstands

• Festsetzen der Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder erfolgt durch das Aufsichtsratsplenum.

• Besteht ein Ausschuss, der die Vorstandsverträge behandelt, unterbreitet er dem Plenum seine Vorschläge.

• Aufsichtsratsplenum beschließt Vergütungssystem für den Vorstand und überprüft es regelmäßig.

• Gesamtvergütung ergibt sich unter Einbeziehung von etwaigen Konzernbezügen aus einer Leistungsbeurteilung.

• Kriterien für Angemessenheit der Vergütung
  • Aufgaben des jeweiligen Vorstandsmitglieds
  • Persönliche Leistung
  • Wirtschaftliche Lage
  • Erfolg und Zukunftsaussichten des Unternehmens
  • Üblichkeit der Vergütung unter Berücksichtigung des Vergleichsumfelds und der Vergütungsstruktur, die ansonsten in der Gesellschaft gilt

• Aufsichtsrat soll das Verhältnis der Vorstandsvergütung zur Vergütung des oberen Führungskreises und der Belegschaft (Vergleich) insgesamt auch in der zeitlichen Entwicklung berücksichtigen.

• Soweit vom Aufsichtsrat zur Beurteilung der Angemessenheit der Vergütung ein externer Vergütungsexperte hinzugezogen wird, soll auf dessen Unabhängigkeit vom Vorstand/Unternehmen geachtet werden.

Regelung 4.2.3 DCGK Vergütung des Vorstands

• Die Gesamtvergütung der Vorstandsmitglieder umfasst
  • monetäre Vergütungsteile
  • Versorgungszusagen, sontige Zusagen (inbesondere für den Fall der Beendigung der Tätigkeit)
  • Nebenleistungen jeder Art
  • Leistungen von Dritten

• Vergütungsstruktur ist auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten

• Monetäre Vergütungsteile sollen fixe und variable Bestandteile (verpflichtend auf mehrjähriger Bemessensgrundlage) umfassen. Dabei sollen die variablen Vergütungsteile positive/negative Entwicklungen berücksichtigen und auf relevante Vergleichsparameter bezogen sein.

• Vergütungsteile müssen für sich angemessen sein und dürfen nicht zum Eingehen unangemessener Risiken verleiten.

• Vergütung soll insgesamt und hinsichtlich der variablen Vergütungsteile betragsmäßige Höchstgrenzen aufweisen.

• Eine nachträgliche Änderung der Erfolgsziele oder Vergleichsparameter soll ausgeschlossen sein.

• Bei Versorgungszusagen soll der AR das Versorgungsniveau - auch nach der Dauer der Vorstandszugehörigkeit - festlegen und den daraus abgeleiteten jährlichen/langfristigen Aufwand für das Unternehmen berücksichtigen.

• Der Vorsitzende des AR oll die HV einmalig über die Grundzüge des Vergütungssystems und sodann über deren Veränderung informieren.

Vorzeitige Beendigung der Vorstandstätigkeit

• Bei vorzeitiger Beeindigung der Vorstandstätigkeit ohne wichtigen Grund sollen die Zahlungen an ein Vorstandsmitglied, inklusive Nebenleistungen, den Wert von 2 Jahresvergütungen (Gesamtvergütung im abgelaufenen Geschäftsjahr und ggf. auch bezogen auf die voraussichtliche Gesamtvergütung für das laufende Geschäftsjahr) nicht überschreiten (Abfindungs-Cap) und nicht mehr als die Restlaufzeit des Anstellungsvertrages vergüten.

• Wird der Anstellungsvertrag aus einem von dem Vorstandsmitglied zu vertretendem wichtigen Grund beendet, erfolgen keine Zahlungen an das Vorstandsmitglied.

• Bei vorzeitiger Beendigung der Vorstandstätigkeit infolge eines Kontrollwechsels (Change of Control) soll die Zusage für Leistungen 150 % des Abfindungs-Caps nicht übersteigen.

Regelung 4.2.4 DCGK zur Vergütung des Vorstands

• Die Gesamtvergütung eines jeden Vorstandsmitglieds wird, aufgeteilt nach fixen und variablen Vergütungsteilen, unter Namensnennung offengelegt.

• Gleiches gilt für Zusagen auf Leistungen, die einem Vorstandsmitglied für den Fall der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Tätigkeit als Vorstandsmitglied gewährt oder die während des Geschäftsjahres geändert worden sind.

• Die Offenlegung unterbleibt, wenn die Hauptversammlung dies mit Dreiviertelmehrheit anderweitig beschlossen hat.

Regelung 4.2.5 DCGK Vergütung des Vorstands

• Die Offenlegung erfolgt im Anhang oder im Lagebericht. In einem Vergütungsbericht als Teil des Lageberichtes werden die Grundzüge des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder dargestellt. Die Darstellung soll in allgemein verständlicher Form erfolgen.

• Der Vergütungsbericht soll auch Angaben zur Art der von der Gesellschaft erbrachten Nebenleistungen enthalten.

• Ferner sollen im Vergütungsbericht für die Geschäftsjahre, die nach dem 31. Dezember 2013 beginnen, für jedes Vorstandsmitglied dargestellt werden:

• die für das Berichtsjahr gewährten Zuwendungen einschließlich der Nebenleistungen, bei variablen Vergütungsteilen ergänzt um die erreichbare Maximal- und Minimalvergütung,

• der Zufluss im bzw. für das Berichtsjahr aus Fixvergütung, kurzfristiger variabler Vergütung und langfristiger variabler Vergütung mit Differenzierung nach den jeweiligen Bezugsjahren,

• bei der Altersversorgung und sonstigen Versorgungsleistungen der Versorgungsaufwand im bzw. für das Berichtsjahr.

Aktienbasierte Vergütungselemente für den Vorstand im Rahmen variabler Vergütungsteile

• Aktien der Gesellschaft mit mehrjähriger Veräußerungssperre sind unter den aktienbasierten Vergütungselementen mit langfristiger Anreizwirkung diejenigen, mit denen sich die gewünschte Motivation am zielgenauesten erreichen lässt; die Interessen von Aktionären und Führungskräften werden harmonisiert.

• Aktienoptionen mit mehrjährigen Haltefristen sollen die Führungskräfte ebenfalls motivieren, auf eine Kurssteigerung der Aktien hinzuwirken. Aber: Zweifel an zentralen Voraussetzungen für die Wirksamkeit solcher Pläne sind angebracht:
  • Möglichkeit, den Kurs aktiv zu beeinflussen ist für Führungskräfte oftmals nicht gegeben; nur in euphorischem Umfeld mit Kurzfristnachrichten
  • Annahme zusätzlicher Motivation ebenfalls zweifelhaft, zumal ein hoher Börsenkurs Voraussetzung für eine Aufnahme von Eigenkapital am Kapitalmarkt zu günstigen Bedingungen ist; dieses Ziel gehört ohnehin zu der langfristigen Unternehmensführungspflicht des Vorstands.
  • Diese Einwände können z.T. auch gegen die Gewährung von vergünstigt ausgegebenen Aktien vorgebracht werden, aber bei Aktien sind Langfristausrichtung und Interssensharmonie mit anderen Aktionären eher gegeben.

Aktienbasierte Vergütungselemente im Rahmen variabler Vergütungsteile für den Vorstand

• Aktien der Gesellschaft mit mehrjähriger Veräußerungssperre sind unter den aktienbasierten Vergütungselementen mit langfristiger Anreizwirkung diejenigen, mit denen sich die gewünschte Motivation am zielgenauesten erreichen lässt; die Interessen von Aktionären und Führungskräften werden harmonisiert

• Aktienoptionen mit mehrjährigen Haltefristen sollen die Führungskräfte ebenfalls motivieren, auf eine Kurssteigerung der Aktien hinzuwirken. Aber: Zweifel an zentralen Voraussetzungen für die Wirksamkeit solcher Pläne sind angebracht:

• Möglichkeit, den Kurs aktiv zu beeinflussen, ist für Führungskräfte oftmals nicht gegeben; nur in euphorischem Umfeld mit Kurzfristnachtrichten

• Annahme zusätzlicher Motivation ebenfalls zweifelhaft, zumal ein hoher Börsenkurs Voraussetzung für eine Aufnahme von Eigenkapital am Kapitalmarkt zu günstigen Bedingungen ist; dieses Ziel gehört ohnehin zu der langfristigen Unternehmensführungspflicht des Vorstands

• Diese Einwände können z.T. auch gegen die Gewährung von vergünstigt ausgegebenen Aktien vorgebracht werden, aber bei Aktien sind Langfristausrichtung und Interessensharmonie mit anderen Aktionären eher gegeben.

• Vorstände im Aktienbesitz düfren nicht mitstimmen auf der Hauptversammlung

Aktienbasierte Vergütungselemente im Rahmen variabler Vergütungsteile für den Vorstand

• Aktien der Gesellschaft mit mehrjähriger Veräußerungssperre sind unter den aktienbasierten Vergütungselementen mit langfristiger Anreizwirkung diejenigen, mit denen sich die gewünschte Motivation am zielgenauesten erreichen lässt; die Interessen von Aktionären und Führungskräften werden harmonisiert

• Aktienoptionen mit mehrjährigen Haltefristen sollen die Führungskräfte ebenfalls motivieren, auf eine Kurssteigerung der Aktien hinzuwirken. Aber: Zweifel an zentralen Voraussetzungen für die Wirksamkeit solcher Pläne sind angebracht:

• Möglichkeit, den Kurs aktiv zu beeinflussen, ist für Führungskräfte oftmals nicht gegeben; nur in euphorischem Umfeld mit Kurzfristnachtrichten

• Annahme zusätzlicher Motivation ebenfalls zweifelhaft, zumal ein hoher Börsenkurs Voraussetzung für eine Aufnahme von Eigenkapital am Kapitalmarkt zu günstigen Bedingungen ist; dieses Ziel gehört ohnehin zu der langfristigen Unternehmensführungspflicht des Vorstands

• Diese Einwände können z.T. auch gegen die Gewährung von vergünstigt ausgegebenen Aktien vorgebracht werden, aber bei Aktien sind Langfristausrichtung und Interessensharmonie mit anderen Aktionären eher gegeben.

• Vorstände im Aktienbesitz düfren nicht mitstimmen auf der Hauptversammlung

Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) (2009)

• Angemessene und branchenübliche Vergütung (§ 87 AktG) --> Anleger müssen über Vergütung abstimmen

• Mindesthaltefrist für Aktienoptionen von 2 auf 4 Jahre verlängert (§ 193 Abs. 2 AktG)

• Herabsetzung von Versorgungsbezügen in Krisenzeiten (§ 87 Abs. 2 AktG)

• Ausschließliche Zuständigkeit des Aufsichtsratsplenums, keine Delegation der Beschlussfassung an Ausschuss mehr möglich (§ 107 Abs. 3 S. 3 AktG)

• Haftung des Aufsichtsrats (§ 116) - Klarstellung, aber keine Verschärfung der bisherigen Lage

• Manager-Selbstbehalt bei D&O-Versicherungen (§ 93 Abs. 2 AktG) - mindestens 10 % des Schadens bis mindestens zum 1,5-fachen des Jahresfixums; DCGK empfiehlt Vereinbarung eines entsprechenden Selbstbehalts für Aufsichtsratsmitglieder (3.8). Davon wird aber oft abgewichen. Die Sorgfaltspflicht ist sowieso verankert und Vergütungssystem wird akzeptiert. 

• Zweijährige Karenzzeit (Sperre) für ehemalige Vorstandsmitglieder vor möglicher Wahl in den Aufsichtsrat (§ 100 AktG) - gilt nicht, wenn Wahl auf Vorschlag von Aktionären mit mehr als 25 % der Stimmrechte erfolgt. DCGK empfiehlt in letzterem Fall den Wechsel in den Aufsichtsratsvorsitz lediglich als eine gegenüber der Hauptversammlung zu begründende Ausnahme (5.4.4)

• Beschluss der Hauptversammlung (§ 120 Abs. 4 AktG): Bei börsennotierten Gesellschaften kann die Hauptversammlung künftig unverbindliches Votum zum System der Vorstandsvergütung abgeben

• Pflichtangaben im Anhang zum Jahres- und Konzernabschluss: Für börsennotierte Aktiengesellschaften wurde die Offenlegungspflichten im Anhang zum Jahres-/Konzernabschluss ausgeweitet. Dies gilt ab 2010.

5.3.1

Der Aufsichtsrat soll abhängig von den spezifischen Gegebenheiten des
Unternehmens und der Anzahl seiner Mitglieder fachlich qualifizierte Ausschüsse bilden. Die jeweiligen Ausschussvorsitzenden berichten regelmäßig an den Aufsichtsrat über die Arbeit der Ausschüsse.

5.3.2

Der Aufsichtsrat soll einen Prüfungsausschuss (Audit Committee) einrichten, der sich insbesondere mit

• der Überwachung des Rechnungslegungsprozesses,
• der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems,
• des Risikomanagementsystems und
• des internen Revisionssystems,
• der Abschlussprüfung, hier insbesondere der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers, der vom Abschlussprüfer zusätzlich erbrachten Leistungen, der Erteilung des Prüfungsauftrags an den Abschlussprüfer, der Bestimmung von Prüfungsschwerpunkten und der Honorarvereinbarung sowie
• – falls kein anderer Ausschuss damit betraut ist – der Compliance,
• befasst.
• Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses soll über besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren verfügen.
• Er soll unabhängig und kein ehemaliges Vorstandsmitglied der Gesellschaft sein, dessen Bestellung vor weniger als zwei Jahren endete.

5.3.3

Der Aufsichtsrat soll einen Nominierungsausschuss bilden, der ausschließlich mit Vertretern der Anteilseigner besetzt ist und dem Aufsichtsrat für dessen Wahlvorschläge an die Hauptversammlung geeignete Kandidaten vorschlägt.

Vorteile der Arbeit in kleinen Ausschüssen

• Zielführender als im Plenum
• Komplizierte Projekte oder schwierige Fachfragen können nur so nutzenbringend bearbeitet werden

Nachteile der Arbeit in kleinen Ausschüssen

• Arbeit des Aufsichtsrats wird segmentiert und aufgeteilt mit der Folge, dass verschiedene "Klassen" von Aufsichtsratsmitgliedern entstehen ("wichtige", gut informierte Ausschussmitglieder und "normale" Aufsichtsratsmitglieder)

• Darunter leiden die Gesamtverantwortung und Korpsgeist (Wir-Gefühl einer Eigengruppe), z.B. haben die Aufsichtsratsmitglieder, die nicht Mitglieder in Personalausschüssen von Gesellschaften waren, die ihren Vorstandsmitgliedern überhöhte Bezüge gezahlt haben, verschiedentlich die Verantwortung hierfür abgelehnt.

• Diese "Lücke" lässt sich wohl auch nicht durch § 107 Abs. 3 letzter Satz AktG (durch TransPuG eingefügt, siehe DCGK 5.3.1) schließen, wonach dem Aufsichtsrat regelmäßig über die Ausschussarbeit zu berichten ist, nicht zuletzt wegen der i.d.R. niedrigen Sitzungsfrequenz (mind. 4 Sitzungen im Jahr)

Regelung 5.4.1 des DCGK zur Zusammensetzung und Vergütung des Aufsichtsrats

• Der Aufsichtsrat ist so zusammenzusetzen, dass seine Mitglieder insgesamt über die zur ordnungsgemäßen Wahrnehmung der Aufgaben erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen verfügen.

• Der Aufsichtsrat soll für seine Zusammensetzung konkrete Ziele benennen, die unter Beachtung der unternehmensspezifischen Situation die internationale Tätigkeit des Unternehmens, potentielle Interessenkonflikte, die Anzahl der unabhängigen Aufsichtsratsmitglieder im Sinn von Nummer 5.4.2, eine festzulegende Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder und Vielfalt (Diversity) berücksichtigen. Diese konkreten Ziele sollen insbesondere eine angemessene Beteiligung von Frauen vorsehen.

• Vorschläge des Aufsichtsrats an die zuständigen Wahlgremien sollen diese Ziele berücksichtigen. Die Zielsetzung des Aufsichtsrats und der Stand der Umsetzung sollen im Corporate Governance Bericht veröffentlicht werden.

• Der Aufsichtsrat soll bei seinen Wahlvorschlägen an die Hauptversammlung die persönlichen und die geschäftlichen Beziehungen eines jeden Kandidaten zum Unternehmen, den Organen der Gesellschaft und einem wesentlich an der Gesellschaft beteiligten Aktionär offen legen.

• Die Empfehlung zur Offenlegung beschränkt sich auf solche Umstände, die nach der Einschätzung des Aufsichtsrats ein objektiv urteilender Aktionär für seine Wahlentscheidung als maßgebend ansehen würde.

• Wesentlich beteiligt im Sinn dieser Empfehlung sind Aktionäre, die direkt oder indirekt mehr als 10 % der stimmberechtigten Aktien der Gesellschaft halten.

Regelung 5.4.2 des DCGK zur Zusammensetzung und Vergütung des Aufsichtsrats

• Dem Aufsichtsrat soll eine nach seiner Einschätzung angemessene Anzahl unabhängiger Mitglieder angehören.

• Ein Aufsichtsratsmitglied ist im Sinn dieser Empfehlung insbesondere dann nicht als unabhängig anzusehen, wenn es in einer persönlichen oder einer geschäftlichen Beziehung zu der Gesellschaft, deren Organen, einem kontrollierenden Aktionär oder einem mit diesem verbundenen Unternehmen steht, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann.

• Dem Aufsichtsrat sollen nicht mehr als zwei ehemalige Mitglieder des Vorstands angehören.

• Aufsichtsratsmitglieder sollen keine Organfunktion oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens ausüben.

Was besagt die Regelung 5.4.6 des DCGK zur Zusammensetzung und Vergütung des Aufsichtsrats?

• Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder wird durch Beschluss der Hauptversammlung oder in der Satzung festgelegt. Dabei sollen der Vorsitz und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat sowie der Vorsitz und die Mitgliedschaft in den Ausschüssen berücksichtigt werden.

• Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine Vergütung, die in einem angemessenen Verhältnis zu ihren Aufgaben und der Lage der Gesellschaft steht.

• Wird den Aufsichtsratsmitgliedern eine erfolgsorientierte Vergütung zugesagt, soll sie auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet sein.

• Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder soll im Anhang oder im Lagebericht individualisiert, aufgegliedert nach Bestandteilen ausgewiesen werden. Auch die vom Unternehmen an die Mitglieder des Aufsichtsrats gezahlten Vergütungen oder gewährten Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, sollen individualisiert angegeben werden.

Was besagt die Regelung 5.4.6 des DCGK zur Zusammensetzung und Vergütung des Aufsichtsrats?

• Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder wird durch Beschluss der Hauptversammlung oder in der Satzung festgelegt. Dabei sollen der Vorsitz und der stellvertretende Vorsitz im Aufsichtsrat sowie der Vorsitz und die Mitgliedschaft in den Ausschüssen berücksichtigt werden.

• Die Mitglieder des Aufsichtsrats erhalten eine Vergütung, die in einem angemessenen Verhältnis zu ihren Aufgaben und der Lage der Gesellschaft steht.

• Wird den Aufsichtsratsmitgliedern eine erfolgsorientierte Vergütung zugesagt, soll sie auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung ausgerichtet sein.

• Die Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder soll im Anhang oder im Lagebericht individualisiert, aufgegliedert nach Bestandteilen ausgewiesen werden. Auch die vom Unternehmen an die Mitglieder des Aufsichtsrats gezahlten Vergütungen oder gewährten Vorteile für persönlich erbrachte Leistungen, insbesondere Beratungs- und Vermittlungsleistungen, sollen individualisiert angegeben werden.

Akzeptanz und Befolgung des DCGK 2013/2014

--> DCGK erfährt in der Unternehmenspraxis sehr positive Resonanz

• DAX (92 %/81 % 91 %)
• TecDAX (weniger als DAX)
• MDAX (weniger als DAX)
• SDAX (weniger als DAX)
• Sonstiger Prime Standard (70 %/54 %/69 %)
• General Standard (wie Prime Standard)
• Gesamt: Anteil der durchschnittlich befolgen Kodexbestimmungen (80 % Empfehlungen/64 % Anregungen/79 % Gesamt in Prozent)

⇒ Befolgungsquoten unterscheiden sich deutlich zwischen einzelnen Börsensgementen

⇒ Akzeptanzquoten der Anregungen liegen tendenziell merklich unter denjenigen der Empfehlungen

Akzeptanz und Befolgung des DCGK 2013/2014

--> DCGK erfährt in der Unternehmenspraxis sehr positive Resonanz

• DAX (92 %/81 % 91 %)
• TecDAX (weniger als DAX)
• MDAX (weniger als DAX)
• SDAX (weniger als DAX)
• Sonstiger Prime Standard (70 %/54 %/69 %)
• General Standard (wie Prime Standard)
• Gesamt: Anteil der durchschnittlich befolgen Kodexbestimmungen (80 % Empfehlungen/64 % Anregungen/79 % Gesamt in Prozent)

⇒ Befolgungsquoten unterscheiden sich deutlich zwischen einzelnen Börsensgementen

⇒ Akzeptanzquoten der Anregungen liegen tendenziell merklich unter denjenigen der Empfehlungen

KonTraG als Artikelgesetz

⇒ Änderungen betreffen Artikel von verschiedenen Einzelgesetzen

• Aktiengesetz (AktG)
• Handelsgesetzbuch (HGB)
• Publizitätsgesetz (PublG)
• Genossenschaftsgesetz (GenG)
• Wertpapierhandelsgesetz (WpHG)
• Börsenzulassungsverordnung (BörsZulV)
• Wirtschafsprüferordnung (WPO)
• GmbH-Gesetz (GmbHG)
• Gesetz über die Kapitalanlagegesellschaften (KAGG)

KonTraG als Artikelgesetz

⇒ Änderungen betreffen Artikel von verschiedenen Einzelgesetzen

• Aktiengesetz (AktG)
• Handelsgesetzbuch (HGB)
• Publizitätsgesetz (PublG)
• Genossenschaftsgesetz (GenG)
• Wertpapierhandelsgesetz (WpHG)
• Börsenzulassungsverordnung (BörsZulV)
• Wirtschafsprüferordnung (WPO)
• GmbH-Gesetz (GmbHG)
• Gesetz über die Kapitalanlagegesellschaften (KAGG)

Anwendungsbereich des KonTraG

• zwingend börsennotierte Gesellschaften

• jedoch auch Ausstrahlungswirkung auf nicht börsennotierte Gesellschaften (z.B. GmbH, insbesondere wenn dort ein mitbestimmter oder fakultativer Aufsichtsrat existiert)

• und Ausstrahlungswirkung auf öffentliche Unternehmen

Hauptzielsetzung KonTraG

• Verbesserung und internationale Angleichung der deutschen Corporate Governance-Regelungen im Hinblick auf das Risikomanagement und die Unternehmensüberwachung (Erkennen und Abwenden bestandsgefährdender Entwicklungen)

Unterzielsetzungen des Gesetzgebers (Deutscher Bundestag, 1998)

• Verbesserungen im Rahmen der Arbeit des Aufsichtsrats
• Erhöhung der Transparenz
• Stärkung der Kontrollrechte durch die Hauptversammlung
• Abbau von Stimmrechtsdifferenzierungen (einzelne Aktien sind mit Mehrfachstimmrechten versehen gegenüber anderen Aktiengattungen; ungleiche Behandlung der Aktionäre; in Schweiz immernoch so; in Deutschland abgeschafft)
• Zulassung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente (Stock Option für Eigentümer/Management, vorher war Fixgehalt + Bonus)
• Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung
• Verbesserung der Zusammenarbeit von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat (Informationen, Pflichten, kompetente Besetzung)
• Kritische Prüfung des Beteiligungsbesitzes von Kreditinstituten

Erweiterung der Haftung des Vorstands im KonTraG

• Konkretisierung der allgemeinen Geschäftsführungsaufgaben (§ 91 AktG, § 289 HGB i.V.m § 76 AktG, §43 GmbHG)

• Verletzung der Sorgfaltspflicht führt zu Schadensersatzpflicht der Geschäftsleitung (§ 93 Abs. 2 AktG, § 43 Abs. 2 GmbHG)

• § 91 AktG
  • (1) Der Vorstand hat dafür zu sorgen, dass die erforderlichen Handelsbücher geführt werden.
  • (2) Der Vorstand hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. --> Risikomanagementsystem

Erweiterung der Haftung des Aufsichtsrats im KonTraG

• indirekte Haftungserweiterung durch die Pflicht zur Überwachung der Geschäftsleitung (§ 116 AktG, § 93 AktG)

• Herabsetzen des Minderheitenquorums zur Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen gegen Organmitglieder (von 10 % des Grundkapitals auf 5 % bzw. von 2 Mio. DM auf 1 Mio. DM des Nennbetrags) --> Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG): Deutliche Absenkung auf 1 % des Grundkapitals oder 100.000 EUR Nennbetrag (§ 148 AktG)

Erweiterung der Haftung der Wirtschaftsprüfer im KonTraG

• Erweiterung der Ersatzpflicht des Abschlussprüfers bei Fahrlässigkeit von 500.000 DM auf 2 Mio. DM (8 Mio. DM bei AGs, die Aktien mit amtlichen Notierungen ausgegeben haben)

Regelungen im KonTraG zum Aufsichtsrat

• Konkretisierung der Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrats (von mindestens 2 auf mindestens 4 Sitzungen pro Jahr, nun Quartalsberichterstattung)

• Weitere Beschränkungen der zulässigen Anzahl der möglichen Aufsichtsratsmandate einer Person (maximal 10 Mandate, wobei Aufsichtsratsvorsitze doppelt angerechnet werden)

Aktienoptionen im KonTraG

• Ermöglichung der Ausgabe von Optionsrechten (Stock Options) an Arbeitnehmer und Mitglieder der Geschäftsführung; hierbei Erleichterung der Kapitalbeschaffung zur Finanzierung der Stock Options

Risikomanagement im KonTraG

• Einführung eines Früherkennungssystems für Risiken

• Regelmäßige Prüfung (interne Revision) der Maßnahmen des Risikomanagements

• Unternehmen müssen Ergebnisse ihrer Risikoprüfung in einem Bestätigungsvermerk zum Abschluss- und Lagebericht veröffentlichen

Entstehungsgeschichte des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK)

• 2001 beruf das Bundesministerium der Justiz (BMJ) eine 13-köpfige Kommission ein. Leiter war Dr. Gerhard Cromme, damaliger Aufsichtsratsvorsitzender der Thyssen-Krupp AG und heutiger Aufsichtsratsvorsitzender der Siemens AG

• Die Arbeit der Cromme-Kommission beruhte auf intensiven Vorarbeiten von 3 Kommissionen aus Aktienrechtlern und Kapitalmarktspezialisten

• Vorlage des DCGK durch die Cromme-Kommission (2002) und Veröffentlichung auf der Website der Kodexkommission

• Übersetzung in die englische, französische, spanische und italienische Sprache, um den DCGK auch für ausländische Investoren verständlich zu machen

• Veröffentlichung des DCGK auf der Website des BMJ und im elektronischen Bundesanzeiger (2002). Damit dokumentierte das BMJ nach Rechtmäßigkeitsprüfung seine Zustimmung zum Kodexinhalt und der Art und Weise seines Zustandekommens.

• Anfängliches Echo der Öffentlichkeit auf den DCGK groß und überwiegend positiv. Vereinzelt kritische Stimmen.

Vorarbeiten von 3 Kommissionen als Grundlage für die Arbeit der Cromme-Kommission für den DCGK

• (Frankfurter) Grundsatzkommission Corporat Governance: Leitung Prof. Dr. Uwe Schneider, Corporate Governance-Grundsätze ("Code of Best Practice) (2000); gab auf Basis bestehender gesetzlicher Regeln konkrete Empfehlungen, insbesondere für Aufsichtsrat und Vorstand, zur unternehmensindividuellen Umsetzung bei börsennotierten Gesellschaften

• Berliner Initiativkreis: Leitung Prof. Dr. Axel v. Werder, German Code of Corporate Governance (2000), Verfolgung einer eher ausführlichen betriebswirtschaftlichen Linie

• Regierungskommission "Corporate Governance, Unternehmensführung, Unternehmenskontrolle, Modernisierung des Aktienrechts": Leitung Prof. Dr. Theodor Baums, Bericht mit fast 200 Empfehlungen (2001), Vorschlag zur Entwicklung eines einheitlichen deutschen Corporate Governance Kodex

Anwendungsbereich des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK)

• Vorrangig deutsche Gesellschaften, die an einer Börse notiert sind (DCGK, Präambel)

• Auch nicht kapitalmarktorientierten Gesellschaften wird die Beachtung des Kodex empfohlen (Ausstrahlungswirkung) (DCGK, Präambel)

• Daneben bezieht sich die Bestimmung des DCGK nicht nur auf börsennotierte Gesellschaften, sondern auch auf zugehörige Konzernunternehmen (DCGK, Präambel)

Wesentliche Kritik an der deutschen Unternehmensverfassung vor Erscheinen des DCGK

• Unzureichende Ausrichtung an Aktionärsinteressen

• Duales Führungssystem

• Mangelnde Transparenz der Unternehmensführung

• Mangelnde Unabhängigkeit der Aufsichtsratsmitglieder

• Eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer

Zielsetzungen des DCGK gemäß der Präambel

Die wesentliche Kritik an der deutschen Unternehmensverfassung wurde aufgegriffen und in die Zielsetzung miteinbezogen.

• Transparenz für Investoren

• Stärkung des Vertrauens in die Führung deutscher Unternehmen

• Präzisierung von Verhaltensregeln für Unternehmen

• Verdeutlichung der Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat zur Bestandssicherung und nachhaltigen Wertschöpfung im Einklang mit der sozialen Marktwirtschaft

Auszug aus der Präambel des DCGK (Fassung Juni 2014) über die Rechtsnatur des DCGK

• "Der Deutsche Corporate Governance Kodex (der "Kodex") stellt

• wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und

• enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung.

• Der Kodex hat zum Ziel, das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar zu machen.

• Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften fördern."

• --> Zielgruppe: Stakeholder-Orientierung

Verschiedene Arten von Vorschriften im DCGK

• Gesetze ("Muss-Vorschriften")
  • Beziehen sich auf gesetzliche Regelungen, die von den Unternehmen zu beachten sind
  • z.B. 4.2.4 Offenlegung der Gesamtvergütung von Vorständen

• Empfehlungen ("Soll-Vorschriften")
  • Gesellschaften können hiervon abweichen, müssen dies aber offenlegen (Transparenz)
  • z.B. 5.3.2 Aufsichtsrat soll Prüfungsausschuss einrichten

• Anregungen ("Kann-Vorschriften")
  • Unternehmen können abweichen, ohne dies offenlegen zu müssen
  • z.B. 3.10 im jährlichen CG-Bericht sollte zu Anregungen Stellung genommen werden

Transparenz- und Publiztiätsgesetz (TransPuG)

• 2002 in Kraft getreten
• Änderungen im Aktiengesetz traten 2002 in Kraft, Änderungen im Handelsgesetzbuch traten 2003 in Kraft
• § 161 AktG lässt es den Unternehmen frei, ob sie den Regelungen des DCGK folgen oder nicht

Transparenz- und Publiztiätsgesetz (TransPuG)

• Erhöhung der Transparenz der Unternehmensführung und -kontrolle
• Stärkung der Konkurrenzfähigkeit des deutschen Kapitalmarktes