3 Gestaltungselemente der Corporat Governance

Kritik einer vorrangigen Ausrichtung am "Shareholder Value-Ansatz"

• Probleme, die sich aus der Trennung von Eigentum und Kontrolle ergeben

• Aus der "Shareholder Value"-Perspektive bleibt offen, ob diese zugleich die Interessen der übrigen Stakeholder des Unternehmens berücksichtigt (z.B. Arbeitnehmer, Lieferanten, Konsumenten, Gemeinden, etc.)

• Die Meinungen hierüber gehen weit auseinander. Prinzipiell ignorieren die Vertreter der engen Sichtweise von CG jedoch zunächst die Interessen der übrigen Stakeholder oder sie geben vor, die Ausrichtung der CG-Gestaltung am Shareholder Value sei letztlich im Interesse aller Stakeholder.

• Übertriebene Gewinnorientierung bei gleichzeitiger Vernachlässigung anderer wesentlicher Unternehmensziele

• Tendenz zur Kurzfristorientierung

Zur Bewältigung der Kontrollproblematik stehen eine Reihe marktbasierter und institutioneller Mechanismen zur Verfügung.

Marktbasierte Kontrollmechanismen beim Shareholder Value-Ansatz:

• Kapitalmarkt (Eigen- und Fremdkapital)
• Markt für Unternehmenskontrolle
• Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte
• Wettbewerb auf dem Gütermarkt

Institutionalisierten Kontrollmechanismen beim Shareholder Value-Ansatz:

• Ausgestaltung der Kontrolle der Unternehmensleitung
• Aktive Investoren
• Langfristige Anreizsysteme
• Rechtliches und regulatorisches System (v.a. Haftung)

Institutionalisierten Kontrollmechanismen beim Shareholder Value-Ansatz:

• Ausgestaltung der Kontrolle der Unternehmensleitung
• Aktive Investoren
• Langfristige Anreizsysteme
• Rechtliches und regulatorisches System (v.a. Haftung)

Marktbasierter Kontrollmechanismus "Kapitalmarkt"

• Kontrollwirkung über Aktienkurse
• Niedrige Kurse verteuern wegen abnehmender Bonität die Aufnahme von Fremd- und Eigenkapital
• Unternehmen mit ausreichenden Möglichkeiten zur Selbstfinanzierung und nicht börsennotierte Unternehmen unterliegen dieser Art von Kontrollwirkung nicht
• Kontrolle durch Fremdkapitalgeber (Banken)

Marktbasierter Kontrollmechanismus "Markt für Unternehmenskontrolle"

• Bei Unternehmensübernahmen wird das Management des Zielunternehmens oftmals ausgewechselt, so dass sie für das Management eine permanente Bedrohung darstellen

• Akquisitionen erfolgen i.d.R. nur bei ausreichendem niedrigem Aktienkurs und wenn ein Käufer sich eine bessere Unternehmensführung zutraut als der bestehenden Leitung

• Unternehmensleitung wird motiviert, den Aktionärswert zu maximieren

Marktbasierter Kontrollmechanismus "Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte"

• Funktioniert über die Reputation eines Managers

• Durch ungenügende Managementleistung wird die Reputation beeinträchtigt

• Anreiz für Manager zu einem aktionärsorientierten Verhalten

Marktbasierter Kontrollmechanismus "Wettbewerb auf dem Gütermarkt"

• Wirkt wegen der zeitlichen Differenz zwischen Fehlleistungen und Auswirkungen auf den Geschäftserfolg eher langfristig

Institutioneller Kontrollmechanismus "Ausgestaltung der Unternehmensleitung und ihrer Kontrolle"

• Institutionelle Trennung zwischen Unternehmensleitung und Kontrolle (Trennungsmodell, zweistufiges Board-Modell)

• Einstufiges Board-Modell mit Unternehmensleitung durch Inside Directors und Kontrolle über Board of Directors (Vereinigungsmodell, geschäftsführende und nicht geschäftsführende Directors)

• Rechte der Anteilseigner

• Abschlussprüfer

Institutioneller Kontrollmechanismus "Aktive Investoren"

• Wesentlicher Anteil am Kapital und an den Stimmrechten

• Sind dadurch in der Lage, die durch die Atomisierung der Anteilseignerstruktur auftretenden Externalitäten (teilweise) zu internalisieren

Institutioneller Kontrollmechanismus "Langfristige Anreizsysteme"

• Ziel: Reduzierung des Agency-Konflikts durch langfristig und zu einem wesentlichen Teil erfolgsabhängig ausgerichtetes Verfügungssystem

• Angleichung der Interessen des Managements (Agenten) an diejenigen der Eigentümer (Prinzipale)

Institutioneller Kontrollmechanismus "Rechtliches und regulatorisches System"

• Insbesondere haftungs- und strafrechtliche Regelungen, die im Fall von fehlbarem Verhalten des Managements oder Boards greifen

• Erfordernis der Zustimmung der Anteilseignerversammlung in bestimmten grundlegenden Entscheidungen

• Konkursbestimmungen, die dem Management in bestimmten Situationen die Kontrolle über das Unternehmen entziehen

"Governance-Ethik" als untrennbarer Bestandteil der Corporate Governance

• Handlungen von Organisationsmitgliedern sind nicht allein durch Anweisung, Kontrolle, Anreize und Sanktionen zu steuern, sondern auch durch Werte und moralische Vorstellungen. Dies sind sogenannte informale Governance-Strukturen, die damit auch Bestandteil der Corporate Governance sind.

• Fragen hinsichtlich Werten und Moral gehören nicht in den Bereich des "good will" eines Unternehmens, sondern sind untrennbarer Bestandteil der Steuerung, Führung und Kontrolle

• Aktives Wertemanagement muss betrieben werden, um die moralischen Ressourcen zu mobilisieren. Insbesondere in den Bereichen, in denen die Effizienz und Effektivität formaler Institutionen (Recht, kodifizierte Verhaltensstandards) mit zunehmender Komplexität der Managemententscheidungen abnimmt (Grauzonen, Informationsasymmetrien, unüberwindbare Kontrolldefizite).

• Moralisch gesteuerte Risikosensibilisierung und Risikoprävention als elementare Elemente eines Risikomanagementsystems

Im Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen werden die Konzepte

• Corporate Social Responsibility (CSR) und
• Corporate Citizenship (CC)

diskutiert.

⇒ Unternehmensinteresse vs. gesellschaftliche Verantwortung

"Corporate Social Responsibility" (CSR)

• CSR ist eine werte- und normengeleitetes Management zur Lösung sozialer und ökologischer Problemlagen. Die Definition dessen, was eine solche Lage auszeichnet, vollzieht sich über Stakeholder und gesellschaftliche Standards. (Behrent, Wieland, 2003)

"Corporate Citizenship" (CC)

• Gegenüber CSR wird Corporate Citizenship demokratietheoretische angesetzt, nämlich als Rechte und Pflichten des Unternehmens als moralisch proaktiver kollektiver Bürger (Behrent, Wieland, 2003)

• Dieses Arrangement wird auch als "neuer Gesellschaftsvertrag" bezeichnet mit dem Ziel einer Neuverteilung von Rechten und Pflichten zwischen Bürgern, Staat, Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen sowie der Entfaltung ihrer assoziativ vernetzten Kooperationsbeziehungen.

Bild Schwalbach/Schwerk, 2007

Bild Schwalbach/Schwerk, 2007

• Verbreitete Annahme: Permanenter Konflikt zwischen Shareholder- und Stakeholder-Interessen beziehungsweise zwischen Unternehmensinteresse und gesellschaftlicher Verantwortung

• Bsp.: Debatte über die gesellschaftliche Verantwortung der Deutschen Bank im Zusammenhang mit der zeitgleichen Ankündigung hoher Unternehmensgewinne und dem Abbau von Arbeitsplätzen

• Eigentliches Unternehmensziel: Maximierung der langfristigen (!) Kapitalrendite

• Aufhebung des scheinbaren Konflikts zwischen Eigentümerinteressen und den Interessen der Gesellschaft durch kurz- und längstens mittelfristige Lösung signifikanter Zielkonflikte zwischen Eigentümern und anderen Stakeholdern.

• "Gute Corporate Governance" fördert nicht nur das Eigentümerinteresse, sondern generiert positive Externalitäten, die auch allen übrigen Stakeholdern nutzen

• Gesellschaftliche Verantwortung ist Teil "guter Corporate Governance", die wiederum nachhaltig den Erfolg des Unternehmens fördert.