31671 Planung I - Kap. 3

Zweck: Bewusst gestaltete, dauerhafte regelung von Verhaltensweisen der Bürger und des Staats zu verankern.

Gesamtkonzept der Führung und Überwachung von Unternehmen.

Weitere Aspekte zusätzlich zur Unternehmensverfassung

• Führung oder Gestaltung von Managementvergütungssystemen

1998 angesichts Managementskandale, Unternehmenskrisen, Interessenskonflikten von Aufsichtsräten eingeführt.

Ziel:

• Kontrollfunktion von Aufsichtsrat und Hauptversammlung stärken
• Qualität der Abschlussprüfung verbessern
• Einfluss der Banken reduzieren
• Unternehmen zu Risikomanagement und Frühwarnsystem verpflichten

Beginn 2002

Umfass wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Unternehmen zusammen.

Vorstände sind verpflichtet auf Basis des Transparenz- und Publizitätsgesetzes (TransPubG) jährlich zu erklären, inwieweit sie den Verhaltensregeln des DCGK entsprechen.

Bild für die angestrebte zukünftige Entwicklung

In wenigen Worten beschrieben, wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln will.

Soll auch Wirkung auf Menschen außerhalb des Unternehmens entfalten.

• sinnstiftend
  Gibt sowohl für den Einzelnen als auch der Einheit als Ganzes Ordnung und Orientierung
• motivierend
  Ein besonders wünschenswertes Ziel plastisch vor Augen führen. Realisierbar aber entfernt um Begeisterung zu erwecken.
• handlungsleitend
  Arbeitsteilige Handlung des Einzelnen als auch der Einheit als Ganzes aufeinander abgestimmt

• Häufig nur unschaft von der Vision unterschieden.
• Beschreibt die grundlegende, auch gesellschaftlich als wertvoll erachtete Unternehmensaufgabe.
• Kann längerfristig unverändert bleiben
• Beantwortet die Frage "Was ist der Auftrag des Unternehmens".
• Aussage zu grundlegenden Wertvorstellungen

• Konkreter und mit deutlichem Gegenwartsbezug als Vision und Mission
• Beschreibt die angestrebte Identität eines Unternehmens und gibt den Orientierungsrahmen vor
• Muss dokumentiert und die Einhaltung überwacht werden
• Möglichst prägnant verfasst
• Angemessene Operationalisierung sichergestellt sein.

Prozess der Leitbildentwiclung muss vom Management angestoßen werden, das später auch für die Verfolgung des Leitbilds verantwortlich ist.

Aspekte

• wirtschaftliche Grundfunktion des Unternehmens
  Welche Art von Gütern und Dienstleistungen das Unternehmen erstellen und anbieten möchte
• Verhaltensgrundsätze
  Normen und Richtlinien für die Interaktion mit den zahlreichen Anspruchsgruppen des Unternehmens

Stellt durch die in ihr enthaltenen Artefakte, Symbole, Werthaltungen, Basisannahmen ein Orientierungsmuster dar.

• Zielobjekt
  Ausschnitt aus der Realität, für den das Ziel gilt bzw. innerhalb dessen die Zielerfüllung vorgenommen werden soll
• Zielinhalt
  Zentrales Element der Zielbestimmung. Präzisiert den angestrebten zukünftigen Zustand durch inhaltliche Beschreibung der Erwartungen
  • Sachziele
    Beziehen sich auf den Leistungsprozess
  • Formalziel
    in monetären Größen messbarer wirtschaftlicher Erfolg
• Zielausmaß
  Maßstab zur Bewertung der Zielinhalte. Zielerreichungsgrad
  • extremierende Ziele
    Zielgröße maximieren
  • satisfizierende Ziele
    Erreichen eines befriedigenden Wertes
• zeitlicher Zielbezug
  Festlegung der zeitlichen Befristung
  • statische Zielformulierung
    eine Bezugszeitgröße
  • dynamische Zielformulierung
    unterschiedliche Bezugszeitgrößen

• Realitätsbezug
  erreichbar und nicht im Widerspruch zu anderen autorisierten Zielen
• Vollständigkeit
  alle autorisierten Ziele des Unternehmens sind enthalten und Beziehungen zu ihnen offengelegt
• Anpassungsfähigkeit
  Integration von neuen Zielen möglich, ohne die Struktur des Zielsystems grundlegend zu ändern
• Akzeptanz
  abhängig vom Ausmaß, in dem die Aufgabenträger an dem Zielbildungsprozess partizipieren können.
• Ziele eines organisatorischen Teilbereichs sind stets auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens abzustimmen.

• Komplementarität
  zwei Ziele unterstützen sich positiv
• Konkurrenz
  Erreichung von Ziel A erschwert das Erreichen des Ziels B
• Neutralität
  Zielneutralität bzw. Zielindifferenz

Sonderfälle

• Zielidentität
  Ein Ziel kann vollständig durch ein anderes ersetzt werden.
• Zielantinomie
  Zwei Ziele schließen sich gegenseitig aus

Vertikale Differenzierung in Formeines Ziel-Mittel-Verhältnisses.

Es entsteht eine Rangordnung zwischen Zielen: Ober- und Unterziele.

Herausbildung einer Zielhierarchie im Sinn von Wirkungsketten.

Präferenzrelation
Ziele mit Gewichten versehen. Hauptziele - Nebenziele

Steigerung des Unternehmenswerts für die Aktionäre als Ziel.

Interessen anderer Anspruchsgruppen haben lediglich instrumentelle Bedeutung.

Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen werden auf den Shareholder Value quantifiziert.

Zentrale Steuerungsgrößen

• Cashflow
• Kapitalkosten

Wegen einseitiger Orientierung kritisiert.

Stakeholder-Interessen müssen trotzdem berücksichtigt werden, da mittelfristig Nachteile (Kreditgeber, Lieferanten, ...) zu erwarten sind bzw. gesetzliche Regelungen (Mitarbeiter, Verbraucher) existieren.

Neben den Ansprüchen von Eigentümern die Interessen anderer Gruppen, aber auch gesellschaftliche Ansprüche genau kennen und auf einen gemeinsamen Nenner bringen.

Anspruch des Stakeholders ergibt sich aus den zur Verfügung gestellten Ressourcen:

• Kapitalressource
• Vertrauensressource
• Informationen / Know-how

Kein Widerspruch zum Shareholder-Value-Ansatz, da zufriedene Mitarbeiter, Kapitalgeber, etc. zum Shareholder-Value beitragen können.

Kein Stakeholder-Value - keine messbare Größe.

1. Finanz- und Investitionsplanung
   Tendenziell stabile Umwelt. Technologische Neuerungen überschaubar. Planung um Gewinne und Kostenziele zu realisieren
   • Jahresbudget
   • funktionaler Schwerpunkt
2. Langfristplanung
   Umfassende Planungssysteme um Ziele, Maßnahmen, Budgets für viele Jahre im Voraus zu bestimmen
   • Mehrjahresbudget
   • Abweichungsanalyse
   • Festlegung des Mittelbedarfs
3. strategische Planung
   Intensiverer Wettbewerb sowie Auseinandersetzung mit besonderen Umweltgegebenheiten
   Immer wieder neue Anforderungen. Proaktiv handeln.
   • auf Wertsteigerung ausgerichtet
   • auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ausgerichtete Geschäftsfeldstrategien
   • interaktiver Prozess der Strategieentwicklung
4. Strategisches Management
   Mögliche Strategien kontinuierlich auf Realisierbarkeit prüfen. Strategieformulierung. Strategieimplementierung. Abstimmung der Managementfunktionen mit der Strategie des Unternehmens im Vordergrund
   • Vision und Führung
   • klar definierter strategischer Rahmen
   • breit gestreute Fähigkeit, strategisch zu denken
   • abgestimmte unterstützende Managementverfahren
   • förderlichers Wertesystem und Unternehmenskultur

• die Abstimmung zwischen -formulierung und -implementierung muss in Form eines integrierten Prozesses erfolgen
• Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation auf die strategischen Ziele
• Unternehmenskultur gewinnt für das strategische Management an Bedeutung
• Anreizsystem sollen das strategische Denken und Handeln fördern

• Formulierung von Strategien
• mit Fragen zum organisatorischer Wandel auseinandersetzen

• kein einheitliches strategisches Forschungsparadigma
• wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Fragen der strategischen Planung in 50er/60er
• Strategiebegriff aus der Spieletheorie
• Standardwerk durch CHANDLER und ANSOFF
• Harward: unternehmensstrategische Disziplin der Business Policy
• umfassendes Modell zur strategischen Planung durch GILMORE/BRANDENBURG
• 70ern: empirsche Strategieforschung in den USA - ab hier 2. Generation strategischer Planungsansätze
  • Zuständigkeit von verschiedenen Planungsebenen im Rahmen des Prozesses der Startegieformulierung regeln
  • Ebene des Gesamtunternehmens, der Geschäftsbereiche, der Funktionsbereiche
• 77: Strategiekonferenz "Business policy and planning: The state of the Art"
• 80er: Strategie eine voll entfaltete Managementdisziplin
•  

Vollständiger Plan eines Spielers, der es ihm (vorausschauend) gestattet, in allen denkbaren Spielsituationen die richtige Entscheidung zu treffen

Setzt sich aus ganzheitlicher Perspektive mit unternehmerischer Grundsatzentscheidung auseinander.

Fragen der zukünftigen Unternehmensaktivitäten rücken in den Vordergrund.

Konzentriert sich auf die Bereitstellung von praktischen Problemlösungskonzepten.

43 Einzelschritte in vier Hauptphasen zugeordnet:

• Definition der Marktaufgabe des Unternehmens
• Bestimmung der Wettbewerbsstrategie
• Spezifikation von Handlungsprogrammen
• Planrevision als Auftakte eines neuen Planungsprozesses

Anhand einer Umwelt- und Unternehmensanalyse mögliche Betätigungsfelder identifizieruen.

Bestimmung von Strategien steht im Vordergrund

Systematisch-methodischer Prozess der Erkenntnis und Lösung von Zukunftsproblemen

Planung ist eni willensbildender, informationsverarbeitender undprinzipiell systematischer Entscheidungsprozess mit dem ziel, zukünftige Entscheidungs- und Handlungsspielräume problemorientiert einzugrenzen und zu strukturieren.

• Zukunftsbezogenheit
  Infomationen übr spätere Handlungen erhalten und diese zu antizipieren
  zukunftsgerichtete Tätigkeit
• Gestaltungsorientierung
  Aufbau eines Handlungsspielraums
• Informationsverarbeitung
  mehrere Personen involviert. Verbreiterung der Wissensbasis des Unternehmens
• Subjektivität
  Von den individuellen Fähigkeiten abhängig, Probleme wahrzunehmen, voneinander abzugrenzen und diese einer Lösung zuzuführen
• Rationalität
  bewusstes zielgerichtetes Denken sowie methodisch-systematisches Vorgehen
  auch die Beurteilungskriterien werden fortlaufend verbessert.

• Selektion
  • Verarbeitung und reduktion der Komplexität
  • auf relevante handlungen reduziert
  • Selektion mit Risiko behaftet
• Flexibilisierung
  • frühzeitig Handlungsmöglichkeiten generieren, die bei Eintritt von Ereignissen ohne vorheriger Planung nicht mehr realisierbar wären
  • Ressourcenpotenziale notwendig, um die Varietät der Umwelteinflüsse verarbeiten können
  • robuste Planung: Maßnahmen unter allen denbaren Bedingungen weitgehend zielkonform
  • Eventualpläne erstellen
  • potenziell notwendige Anpassungen von Beginn an mit Einbeziehungen und zeitnah, bei Vorliegen beserer Informationen treffen
• sachliche und zeitliche Koordination der verschiedenen Teilbereiche

Personen, die bei der Erstellung von Plänen aktiv mitwirken oder an der Entwicklung des Planungssystems beteiligt sind.

Anforderungen strategische Planung:

• besonderes Abstraktionsvermögen
• hohes Informationsverarbeitungspotential
• Kreativität

Anforderungen operative Planung

• Kooperation
• Koordination
• Konfliktlösung

• starre Planung
  Abfolge von Handlungsalternativen bereits zum Zeitpunkt t₀ festgelegt
• flexible Planung
  im Zuge der zeitlichen Entwicklung werden zusätzliche Informationen berücksichtigt
• rollende Planung
  Konkretisierung unf Fortschreibung der Pläne um eine weitere Stufe am Ende der erhergehenden Stufe
• revolvierende Planung
  in einem bestimmten Rhytmus Aktualisierung von Plandaten.
  Gesamthafte Überarbeitung der Pläne.
   

• horizontale Koordination
  Abstimmung zwischen den Geschäfts/Funktionsbereichen z.B. Produktions-, Absatzplan
  • Simultanplanung
    Gesamtoptimum der Planung gewünscht. Unrealistisch, da sich nicht alle Interdependenzen erfassen lassen
  • Sukzessivplanung
    Teilpläne aufeinander aufgebaut. Ausgangspunkt: Engpassbereich
• vertikale Koordination
  Differenzierung in über- und untergeordnete Planungsebenen
  Es wird zwischen Ebenen der Geschäfts- bzw. Funktionsbereiche unterschieden
  • Top-Down-Planung
    Koordination mit der Spitze beginnend
    Erhebliche Probleme, da Kenntnisse aller Detailbereiche notwendig wären.
    Problem der vertikalen Interdependenz der Planung
  • Bottom-Up-Planung
    Ausgangspunkt Teilpläne der untersten Ebene
    Problem: große Anzahl von Teilplänen; schwer in Bezug auf die übergeordneten Pläne verdichtbar
    Hoher Koordinationsaufwand
  • Gegenstromverfahren
    Synthese von Top-Down und Bottom-Up
    Beginn mit Tob-Down als grober Rahmenplan (Entwurfscharakter)
    In Untergeordneten Ebenen auf Erreichbarkeit prüfen und in Form vno Unterzielen sowie Teilplänen konkretisieren
    Mehrere Planungsphasen