2 StaMa 4 Fragen Strat. Analyse

Um die Attraktivität eines SGFs herauszufinden und entsprechende Strategien entwickeln zu können, um unsere Wunschposition im SGF zu erreichen.

• ein SGF ist ein "Markt im Markt"
• unterschiedliche Kunden in den gleichen SGF's
• die SGF's sind von aussen gegeben (sie werden nicht vom Unternehmen definiert)
  • Beispiel: Reisezusatzversicherungen

Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld.

Wachstums- und Erfolgsaussichten, Chancen und Gefahren sowie Erfolgsfaktoren wir Investitionen, Fähigkeiten etc.

Auflisten der Produkte auf der einen, der Fähigkeiten auf der anderen Seite.

Dann wird klassifiziert.

Gefahr: Sicht von innen zu dominant (Betriebsblindheit)

Outside-in ist marktorientiert, wettbewerbsorientiert, zukunftsorientiert.

Unternehmensbereich, der für die Bearbeitung eines oder meherer SGFs verantwortlich ist. 

Eigenständige Marktaufgabe, abgrenzbar, entscheiden autonom, wenige interne und externe Überschneidungen

--> sind echte Profitcenter

KMU bewirtschaften meist mehrere SGFs, bestehen aber aus nur einer SGE. Darum meist nicht geeignet.

Auch hier: KMU bewirtschaften meist nur ein SGF. Daher eher kein Sinn, mehrere SGEs zu haben.

Aus Erfahrung: Strategien m besten von jenen Einheiten umsetzen lassen, die auch geplant haben.

Darum ist dies das Ziel und so wichtig.

Kundenbedürfnis, Produkte, Verfahren, Technologien, Marktsegmente und Marktregionen.

Nein. Es gibt mehrere Kriterien und Elemente. Die Stat. Marktsegmentierung reicht viel weiter.

1. Hauptbedürfnisse ermitteln
2. Kriterien auswählen
3. Merkmalsausprägungen bestimmen
4. alles zu homogenen Geschäftsfeldern zusammenfassen
5. SGF-Prioritätenlister erstellen
6. SGEs definieren.

Nur marktsicht und zu wenig Beachtung von Produktentwicklung intern!

Branchenabhängig. Muss je nach PESTL entschieden werden. (PESTLs nennen!)

1. Bedrohung durch Konkurennten
2. Bedrohung durch Ersatzprodukte
3. Verhandlungsmacht der Abnehmer
4. VErhandlungsmacht der Lieferanten
5. Rivalität der Wettbewerber

(Porter 5 Forces aufzeichnen!)

• Netzwerkeffekte,
• Betriebsgrösse,
• Kapitalbedarf,
• Umstellungskosten der Abnehmer,
• Produtkdifferenzierungen,
• Staatliche Barrieren

• Neue Technologien
• Neues Preis-Leistungsverhältnis
• Preiselastizität der Nachfrage 
• etc.

Abnehmergruppe hat einen grosse Anteil am Umsatz, 

Produkte sind standardisiert

Abnehmer sind gut informiert

Rückwärtsintegration möglich (Aufkauf eines Lieferanten)

• Wenige Lieferanten
• Kunden oder Branche für Lieferanten unbedeutend
• Produkte des Lieferanten sind einzigartig

• Es gibt zahlreiche gleich starke Wettbewerber
• geringes Branchenwachstum führt zum Kampf um Marktanteile
• Hohe Austrittsbarrieren
• hohe Strategische Einsätze (Aviatik)

Das Verhalten der Arbeitnehmer kann die Gewinne deutlich beeinflussen (Streiks, schlechte Ausbildung etc.)

Der Staat kann die Branche durch Zölle, Subventionen, Gesetze etc. relevant verändern.

Verschiedenartige Strategien einzelner Wettbewerber - darum machen wir Strategien und differenzieren uns!

• Langfristige Veränderungen des Wachstums
• Wegfall von Eintrittsbarrieren
• Unternehmensübernahmen
• Produktinnovationen
• Lernprozess bei Abnehmern
• Marketinginnovationen

• Ziele,
• Annamen über sich selbst und über die Branche,
• Strategie,
• Fähigkeiten

Warum ist das Unternehmen erfolgreich?

Diese dind bei den Unternehmen in

• Forschung und Entwicklung,
• in der Produktion,
• in den Innovationen und
• in der Distribution.

Wie könnte sich eine Situation entwickeln?Dafür werden verschiedene mögliche Situationen modellmässig aufgebaut und durchgespielt.

Vorteil: sich gegen Änderungen wappnen und wissen, wie es sein wird.

1. Problem definieren
2. Faktoren auflisten
3. nach Wichtigkeit ordnen
4. Auswirkungen ableiten
5. Konsequenzen definieren
6. Massnahmen konzipieren