21 StaMa - Kapitel 4

Eine Ressourcenbasierte Strategie zu entwickeln (≠ marktgesteuert)

1. die Umwelt (Chancen und Gefahren

2. Ressourcen, Fähigkeiten, Kernkompetenzen,

Alle Elemente, die eine Firma in dem Produktionsprozess einfliessen lässt (finanzielle, physische, menschliche, organisatorische
--> materielle und immaterielle)

Zusammenspiel zwischen materiellen und immateriellen Ressourcen
--> strategische Erfolgspositionen

In eine Unternehmung eingebettete Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissensgrundlagen welche der Firma ermöglichen einen oder mehrere kritische Unternehmensprozesse zu beherrschen welche aus Sicht des Kunden zur Einmaligkeit des Unternehmens beitragen.

a) sie entstehen aus einem kollektiven Lernprozess
b) können nicht gekauft werden sondern müssen aufgebaut werden
c) sie sind schwer zu imitieren
d) sie sind schwer substituierbar
e) sie tragen massgebend zum wahrgenommenen Kundennutzen bei

Die Ressourcen resp. Stärken und Schwächen (Marketing, Produktion, F&E, Finanzen, Personal usw.) im Vergleich zur Konkurrenz (schlechter, gleich, besser) und wo Wettbewerbsvorteile bestehen.

Nachteil : Prozesse bleiben unberücksichtigt

Aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne

Primäre Aktivitäten (Eingangsslogistik, Operationen, Marketng+Verkauf, Ausgangslogistik, Kundendienst)

Unterstützende Aktivitäten (Infrastruktur, Personal, Technologieentwicklung und Beschaffung).

1. alle Tätigkeiten einer Unternehmung den Wertaktivitäten zuordnen

2. Kategorisierung innerhalb der einzelnen Wertaktivitäten nach (direkte Aktivitäten - Wertschöpfung, indirekte unterstützende,
Qualitätssicherung)

Die Aufbau- resp. Ablauforganisation

a) Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten?
b) Sind die Aktivitäten branchenüblich? Vorteil, Nachteil
c) ist die Wertkette auf den Kunden abgestimmt?
d) wie sind die Aktivitäten innerhalb der Wertkette verknüpft?
e) sind unsere Aktivitäten mit jenen der Lieferanten und Kunden verknüpft?

Die Kostenanalyse anhand der Wertkette analisiert ganzheitlich das Kostenverhalten einer Unternehmung in allen Aktivitäten.

1. Kosten den einzelnen Wertaktivitäten zuordnen und nach gekauften Inputs, Personalkosten und Analgekosten aufteilen
2. Kosten der Wertaktivitäten der Konkurrenz erfassen
3. Vergleich eigene Kosten und Kosten der Konkurrenz

Graphisch mit Balken (sehr subjektiv) 

 Durch das Ermitteln der Kundenbedürfnisse

Wie die einzelnen Aktivitäten aufeinander abgestimmt sind (z.B. einfache Bauweise weniger Montage)

+ Unternehmensaktivitäten werden umfassend analysiert
- ist zeitlich und methodisch sehr aufwendig
- Zuordnung der Kosten ist schwierig

1. Welche Elemente der Unternehmenskultur erklären Erfolge und Misserfolge
2. Welche Strategie wird durch die Kultur unterstützt
3. Welche Elemente müssen gefördert oder verändert werden

Mit Fragebogen (Cash Award), Interview, Beobachtungen

Kunden-, MA-, Kosten-, Innovations-, Leistungs- Resultat- usw.

Mit der ABC Analyse (80:20-Regel Kunden, Produkte, Bestellungen Lieferanten)

a) Mit welchen Kundengruppen erzielen wir welchen Umsatz, DB, Gewinn)
b) Welche Kundengruppen generieren welchen Aufwand
c) Abhängigkeiten von Grosskunden
d) Lohnt sich die Bearbeitung der C Kunden
e) Wo müssen Schwerpunkte in der Kundenbearbeitung gesetzt werden

+Kräfte (Finanzen, Zeit usw) auf jeweilige Kunden konzentrieren
- Gefahr von Vernachlässigung von B und C Kunden

Systematische und kontinuierlicher Vergleich des eigenen Unternehmens mit der Leistung der Konkurrenz indem die Kernprozesse verglichen und hinterfragt werden

a) wer erzielt den höchsten Kundennutzen
b) wer beherrscht die Geschäftsprozesse am besten
c) warum, wie, wann erreicht der Beste diese Leistung
d) wie performen wir zum Besten
e) was sind die neuen Ziele und wie erreichen wir diese

1. Benchmarking-Objekt identifizieren (WAS)
2. Benchmarking-Team bilden
3. Benchmarking-Objekt intern analysieren
4. Vergleichsunternehmen bestimmen
5. Bergleichsunternehmen analysieren
6. Ergebnisse bewerten und Konsequenzen ableiten
7. Neue Ziele festlegen und Massnahmen umsetzen