21 StaMA - Kapitel 1

Die Strategie gibt die allgemeine Richtung vor und zielt darauf ab,eine nachhaltig verteidigungsfähige und marktgerechte Wettbewerbsposition zu schaffen.

- umfassenden Charakter
- langfristig und zukunftsorientiert
- Informationen sind stark aggregiert (zusammengefasst)
- geplante Handlungen, Flexibilität, Kreativität, Lernen
- erfolgsorientiert
- extern auf attraktive Tätigungsfelder ausgerichtet
- intern auf Fähigkeiten (Kernkompetenzen) ausgerichtet
- schliesst Ziele, Massnahmen und Ressourcen ein

- langfristig
- Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu erzielen
- Beantwortet WAS gemacht werden soll
- zielen auf Veränderungen der Umwelt ab
- streben nach optimaler Nutzung von Ressourcen und Kompetenzen

1. aus der Veränderung des globalen Umfelds (Technologie, wirtschaftliche Verhältnisse, Ökologie und politischen und
gesellschaftlichen Entwicklungen.
2. aus den Veränderungen im Wettbewerbsumfeld (Branchenstruktur, Distributionsnetz)
3. Nutzung der begrenzten Ressourcen und Kompetenzen

1. Finanzplanung (stabiles Umfeld)
2. Langfristplanung (40er Jahre)
3. Strategische Planung (60er / 70er Jahre)
4. Strategisches Management (ab 80er Jahre)

- internen und externen Parametern
- Zeithorizont (kurz-, mittel-, langfristig)
- problemorientiert
- stützt sich auf externe und interne Erfolgspotenziale
- ist bereichsübergreifend
- bezieht untergeordnete und multidimensionale Problemstellungen ein
- basiert auf einer unvollständigen, unsicheren und unbestimmten Informationsbasis

- Vision (in Leitbild verankert)
- Frühwarnindikatoren (Weak Signal/Issue Management)
- strategischen Gruppen (Automarkt: SUV/Luxus, Cabrios, ...)
- verantwortliche Führungskräfte sind an Ausarbeitung beteiligt
- Unternehmenskultur wird einbezogen
- Change Management für Veränderungsprozesse
- Instrumente für die Kontrolle der Umsetzung und Kontrolle (BSC)

Das Richtige tun
a) Erhalt bestehender Erfolgspotenziale
b) Aufbau neuer Erfogspotenziale

Die Dinge richtig tun

- Produkte oder DL für die ein Bedürfnis besteht
- Fähigkeit und Kapazität Produkte oder DL zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zum richtigen Preis herstellen zu können
- genügend grosses Marktpotential
- genügend starke Marktposition

... ist die theoretische Absatzmenge eines Produkts auf einem bestimmten Markt unter Berücksichtigung der Kaufkraft.

De-fact-Umsatz/Absatz, der auf einem Makrt erzielt wird.

Produktion + Importe – Exporte

Zur Erreichung der maximalen Rentabilität (ROI)müssen sich die strategische Grundausrichtung und die interne strategische
Reaktionsfähigkeit des Unternehmens dem Turbulenzlevel der Umwelt anpassen.

Je kleiner die Lücke zwischen den Umweltfaktoren und den Unternehmensfaktoren ist (GAP Analyse), desto grösser der Erfolg.

1. Strategische Ausgangslage
(wer sind wir, was machen wir, wo stehen wir)
Einteilung der Umwelt in strategische Geschäftsfelder (= homogene Bereiche)

2. Umweltanalyse
(globale Umfeld, Entwicklung der Branche, Konkurrenz)

3. Unternehmensanalyse
(Stärken und Schwächen)

4. Strategische Analyse
(Informationen aus der Umwelt- und Unternehmensanalyse analysieren und zu strategischen Schlüsselaussagen verdichten)

5. Mission, Vision und Leitbild
(Wer? Was? Warum?)

6. Strategieentwicklung
(Wie? Ebene 1: Geschäftseinheit, Ebene 2 Gesamtunternehmen)

7. Strategieumsetzung
(Führung, Organisation, Kultur, Mgm-Instrumente – BSC, Change Mgmt)

8. Strategiekontrolle
- Prämissenkontrolle (gelten die Annahmen noch?)
- Durchführungskontrolle (Stand der Umsetzung)
- Wirksamkeitskontrolle (erreichen wir die Ziele?)

Während er Strategieausarbeitung können sich Annahmen und interne sowie externe Faktoren ändern welche direkten Einfluss auf die Strategie haben (z.B. neue Gesetze).

Mit dem 12-Schritt-Verfahren (Seite 58)

1. Vision definieren
2. strategische Grundhaltung und Planungsrichtlinien festlegen
3. Mission definieren
4. Formulierung der Geschäftsstrategie
5. Formulierung der Funktionsstrategie
6. Bewertung und Konsolidierung
7. Aktionsprogramme auf Geschäftseinheits-Ebene
8. Aktionsprogramme auf Funktions-Ebene
9. Ressourcenzuweisung und Definition v. Kontrolle
10. Budgetierung Geschäftsebene
11. Budgetierung Funktionsebene
12. Budgetierung und Genehmigung der strategischen und operativen Mittel

- Vision, Mission, Leitbild
- strat. Planung und deren Analyseinstrumente
- aus Planung resultierende Strategiedokumente
- Aktions- und Projektpläne
- strategisches Budget
- Anreizsystem
- strategisches Informationssystem
- SIM; Weak Signal Mgmt, Kriesenmanagement

Pro:
- gedankliche Vorwegnahem der Zukunft kann vor Überraschungen schützen
- STM hilft Chance zu nutzen und Wettbewerbsvorteile zu erkennen
- STM fördert eine Einheit innerhalb der Unternehmung
- STM unterstützt das organisationale Lernen einer Unternehmen
- STM integriert MA und kann die Kultur fördern
- STM ermöglicht eine gezielte Mittelnutzung

Cons:
- STM Kostet Geld und Zeit
- STM wird oft vom operativen Geschäft verdrängt
- Gefahr der Bürokratisierung
- Erfordert hohe Konfliktfähigkeit
- Die Langfristigkeit kann zu Überschätzung führen