20_Prozessmanagement

• Projektbezeichnung
• Auftraggeber
• Projektbeginn und -ende
• Kurzbeschreibung, Unternehmensbedarf  und Ziele
• Projektergebniss
• Projektbudget
• Projektleiter und -team
• Annahmen und Beschrenkungen
• Ressourcenzuweisung
• Terminvorgaben

• professionelles Projektmanagement
• erfahrende Projektleiter

• KVP (kontinuierlicher Verbesserungs Prozess)
• Kaizen
• Six Sigma
• TQM Total Quality Management
• TCT Total Cycle Time

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP ist:

• Grundprinzip im Qualitätsprinzip
• innere Haltung aller Beteiligten
• durchdringt die ganze Organisation
• stetige Verbesserung mit nachhaltiger Wirkung
• erfolgt in der Regel in Teams
• Verbesserung stetig in kleinen Schritten
• steht dem japanischen Kaizen sehr nahe

Bedeutung: "Veränderung zum Besseren"

• japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie (streben nach stetiger Verbesserung)
• Japan legt man Wert auf sichtbare  Veränderung. Qualitätsverbesserung wie sie in Europa umgesetzt werden, sind selten sichtbar

• statistisches Qualitätszirkel und gleichzeitig eine Methode des Qualitätsmanagement
• Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftliche Kenngrössen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen
• komplexe Methode, welche sich eher in grösseren Unternehmen anwenden lässt
• häufig eingesetzte Six Sigma Methode ist der DMAIC - Zyk^lus (Define-Mesure-Analyse-Improve-Control = Definieren-Messen-Analysieren-Verbessern-Steuern)

Mittels TQM führt ein Unternehmen Qualität umfassend als Systemziel ein. Zu den wesentlichen Prinzipien gehören:

Qualität....

• orientiert sich an Kunden
• wird durch MA aller Bereiche und Ebenen erzielt
• ist kein Ziel sondern ein Prozess, der nie zu Ende geht
• bezieht sich auf Produkte und Dienstleistungen
• vor allem auf die Prozesse zur Erzeugung derselben

Siehe Bild

Total Cycle Time

ist eine einfache Methode, welche sich die Steigerung der Prozessleistung und sich dazu auf die Reduktion von Zykluszeiten konzentriert.

Der Nutzen aus der Methode kann sein: Reduktions Zykluszeiten, Verbesserung Liefertreue, Realisierung von Qualtitätssteigerung, Reduktion von Prozesskosten.

TCT wird als kontinuierliche Aufgabe in einem Unternehmen etabliert. Vorgeschlagene Projekte sollen priorisiert werden. Eine Auswahl kann auch folgende Kriterien erfolgen:

• Bearbeitungsdauer
• Beanspruchung von Engpassresourcen
• Empfänger des Ergebnisses (A, B oder C-Kunde)
• Auswirkungen des Ergebnisses Kundenzufriedenheit
• Zieltermin des Ergebnisses
• Termin-, Qualtitäts-, Kosten- und Ergebnisrisiko

Die ABC-Analyse ist ein betriebswirtschaftliches Mittel zur Planung und Entscheidungsfindung unterteilt Objekte in drei Klassen von A-, B- und C-Objekten. Sie ist eine Vorgehensweise zur Gewichtung von Objekten und Prozessen und wird beispielsweise  dazu verwendet, den Materialverbrauch nach Wertgrössen zu gruppieren. Der Aufbau besteht in der Regel aus zweidimensionalen Wertepaaren. Diese Wertepaare werden zunächst nach Grösse sortiert, danach kommuliert  in Klassen eingeordnet und häufig als Pereto-Diagramm dargestellt.

Bsp:

• Kunden - Umsatz
• Artikel - Bestand (Anzahl)
• Ressourcen - Kosten
• Kosten - Nutzen

Wertanteil / Gesamtmenge => Klasse

80 - 15 - A

15 - 35 - B

5 - 50 - C

Die Nutzwertanalyse ist ein Instrument um Lösungsvarianten zu bewerten. In der Nutzwertanalyse werden Bewertungskriterien bestimmt und bewertet und über Gruppen zusätzlich gewichtet. Ziel einer Nutzwertanalyse ist die Ermittlung einer Rangliste aus mehreren Lösungsvarianten. Die Nutzwertanalyse ermöglicht auch die objektive Bewertung nicht nonetäter Nutzen eines Projektes.

Beispiel Nutzerweranalyse => Vorgehen:

• Kriterienauswahl
• Kriteriengewichtung
• Bestimmung der Zielerträge (Vergabe der Note 1 - 10)
• Wert (= Gewichtung x Zielertrag (Note)
• Total Wert
• Rang (welche Variante ist die Beste = Rang 1)

Risiken werden nach Eintrittswahrscheinlichkeit und dem zu erwartenden Schadensausmass beurteilt. Die ermittelten Risiken können in einer Matrix eingetragen werden. Nur die in den gelben und roten Feldern zugeordnete Risiken müssen beachtet werden.

• Brainstorming
• Morphologische Kasten
• Methode 635
• Synektik

=> Technik zur Ereugung von neuen, ungewöhnlichen Ideen in einer Gruppe von Menschen fördern soll.

In ca. 30 min. werden realistische und unrealistische und verreückte Ideen gesammelt, ohne diese zu kommentieren und zu bewerten. Die Kreativität wird in der Gruppe angeregt. In einem zweiten Schritt werden die Ideen berwertet und zur weiteren Bearbeitung selektiert.

ist ein Analyse-Instrument, da dieses Verfahren im Grunde eine Strukturanalyse ist.

1. Schritt: Allgemeine Definition des Problems noch ohne Angabe von Lösungsansätzen (zB. "ein neuer Tisch soll entwickelt werden")

2. Schritt: Zerlegung des Problems in die lösungsbeeinflussenden Komponenten (= Aufstellung der Parameter)

3. Schritt: Bildung einer Matrix, des morphologischen Kastens. In diesen Kasten werden für jeden Parameter festgelegte Lösungsalternativen eingetragen.

4. Schritt: Die Lösungsalternativen werden zu kreativen Lösungen kombiniert.

5. Schritt: Die Lösungsalternativen, die nach unternehmensinternen Kriterien optimal sind, werden ausgewählt.

Einer schsköpfigen Gruppe (6) werden schriftlich Problemstellungen vorgelegt, zu denen sich Ihre Mitglieder mit jeweils drei (3) Lösungsvorschlägen innerhalb von fünf (5) Minuten zu äussern haben.

Benchmarketing steht für Massstab. Wir setzen uns Ziele, welche aus vergleichbaren Gruppen bekannt sind und damit für unsere Aufgabenstellung resp. unseren Porzess als Masstab (Richt-/Zielgrösse) dienen. Benchmarking wird unter anderem für den Bergleich von:

• Unternehmens-Kennzahlen (Umsatz, Nettoergebnis, Eigenkapital, Mitarbeiter)
• Prozessperformance (Abschlussquote, Auftrags-Durchlaufzeit, Lieferzeit, Lieferfähigkeit)
• Prozessqualität (Anz. Kundenreklamationen, Rücklieferungen, Ausschussquote, etc.)

angewendet.

In einem Benchmarketing Vergleich setzen wir uns in Relation zum Besten der Gruppe!

Kennzahlen stellen die Grundlage für die objektive Messung von Geschäftsprozessen, Unternehmen und Unternehmensbereicheen dar.

Kennzahlen dienen zur Steuerung (Controlling) einer Einheit.

Finanzkennzahlen werden gegliedert in Erfolgskennzahlen, Liquiditätskennzahlen, Rentabilitätskennzahlen, Kennzahlen zur Kapitalstruktur von Unternehmen und Kennzahlen zur Umschlagshäufigkeit.

Balanced Scorecard

• Du Pont Modell (Finanzkennzahlen)
• BSC

Im Mittelpunkt des Kennzahlensystems steht die Gesamtkapitalrendite (auch Return on Investment oder kurz: ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals. Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist somit nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit. Die Orientierung an der Schlüsselgröße ROI soll im Sinne eines Performance Managements eine wertorientierte Unternehmensführung ermöglichen. Alle heutigen Kennzahlsysteme (z. B. ZVEI-Kennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du-Pont-Schemas.

Balanced Scorecard (Abkürzung BSC; englisch für ausgewogener Berichtsbogen) ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens bzw. einer Organisation im Hinblick auf seine Vision und Strategie.

• Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele (Return)
• Kundenperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele (Output)
• Interne bzw. Prozessperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Internen Prozess- und Produktionsziele (Process)
• Mitarbeiter-, Potential- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation (Input)

Dashboard (englisch für Armaturenbrett, Instrumententafel) bezeichnet:

als Hilfsmittel im Controlling

• die Visualisierung von Informationen in verdichteter, meist grafischer Form; siehe Management Cockpit (auch 'Kennzahlen-Cockpit' genannt)

• Leistungsprozess
• Supportprozess
• Managementprozess

• hat ein definiertes Ziel
• kann durch Messgrössen kontrolliert werden
• einen klaren Anfang und Ende
• in der Regel einen definierten Input und Output
• besteht aus mehreren Tätigkeiten
• kann Schnittstellen zu andren Prozessen aufweisen

Projektantrag/Projektvorschlag

Ausgangslage, Ziele, Projektergebnisse, Kosten und Nutzen sowie die Organisation wiedergegeben wird.

Projektauftrag

Startschuss....Wichtiges Instrument um sicherzustellen, dass ein Projekt auch erfolgreich durchgeführt werden kann. Durch das Folulieren werden alle relevanten Fragen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen beantwortet.

Bestandteile des Projektauftrags

• Projektbezeichnung
• Auftraggeber
• Projektbeginn und -ende
• Kurzbeschreibung, Unternehmensbedarf und -ziele
• Projektergebnisse
• Projektbudget
• Projektleiter, evt. Projektteam
• Annahmen und Beschränkungen
• Ressorcenzuweisung
• Terminvorgaben/Meilensteine

= Veränderung zum Besseren ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat.

In der Industrie wurde dieses Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt = Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess (KVP) bzw. auch Continuous Improvement Process (CIP) .

Kaizen = ewige Veränderung

Erfolgskennzahlen:

• Gewinn vor Steuern
• Umsatz
• Jahresüberschuss
• Cash-Flow
• EBIT
• Rohertrag

Liquiditätskennzahlen

• Anlagendeckung
• Working Capital
• Cash Ratio

Rentabilitätskennzahlen

• Gesamtkapitalrendite
• Eigenkapitalrentabilität
• Umsatzrendite
• Return of Investment

Kennzahlen zur Kapitalstruktur

• Eigenkapitalquote
• Fremdkapitalquote
• Verschuldungsquote

Kennzahlen zur Umschlagshäufigkeit

• Kapital-Umschlagshäufigkeit
• Lager-Umschlagshäufigkeit