Wirtschaftsfachwirt Materialwirtschaft/Logistik

Transport: Verbindet alle Stufen miteinander bringt die RHB zum Unternhemen, die Waren/Vorprodukte ins Lager und die Waren zum Kunden 

Umschlag: Dient der Umverteilung und Handhabung von Gütern (Umladen im Lager, Verteilzentrum) 

Lagerung: Sichert den zeitlichen Ausgleich zwischen Herstellung und Verkauf, ermöglicht Bestandsführung innerhalb der Lieferkette (Zwischenlager) 

Anfrage -> Angebot -> Beschaffung 

Beim Gattungskauf wird der Gegenstand des Kaufes, also die Ware oder das Material, nicht konkret bezeichnet, sondern lediglich nach Gattungsmerkmalen (qualitativ und quantitativ) bestimmt, wie Typ, Menge, Preis oder Sorte (z. B. Lieferung von 10 kg spanischen Orangen mit der Handelsklasse I oder Lieferung von 10.000 Litern Rohöl). Grundsätzlich handelt es sich dabei um Waren, die durch gleiche oder ähnliche Waren ersetzt werden können. Sofern der Kaufvertrag keine genauen Angaben dazu enthält, muss die Ware oder das Material mittlerer Qualität und Art sein.

Kaufvertrag enthält Vereinbarungen darüber, dass der Lieferant das vom Kunden gekaufte Material bzw. die gekauften Waren zu einem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb einer fest definierten Frist liefern muss. Überschreitet der Lieferant diese Frist oder hält er den fixen Liefertermin nicht ein, kann der Kunde vom Kaufvertrag zurücktreten.

Der Kunde bekommt vom Lieferanten erst eine kostenlose Probe bzw. ein Muster von einer Ware oder einem Material. Bei der späteren Bestellung bezieht sich der Kunde dann auf diese Probe und die gelieferte Ware muss dieser Probe entsprechen.

Der Kunde bekommt die Ware oder das Material vom Lieferanten geliefert und hat das Recht, die gelieferte Ware bzw. das Material bei Nichtgefallen wieder zurückzugeben.

Bei dem Kauf zur Probe kauft der Kunde zunächst Probemengen einer Ware, um sie anzuschauen, zu probieren und zu prüfen.

Kunde kauft die Ware zu einem Pauschalpreis, ohne dass er die Sicherheit einer bestimmten Qualität der eingekauften Ware vom Lieferanten bekommt.

Kaufvertrag über eine bestimmte Menge eines Gutes, bei dem festgelegt ist, dass die gekaufte Gesamtmenge innerhalb eines definierten Zeitraums in festgelegten Teilmengen vom Kunden bezogen bzw. abgerufen wird (Kauf auf Abruf).

• Kunde hat geringe Lagerbestände

• Lieferant kann ich bestmöglichen Losgrößen produzieren

Wenn ein Lieferant seinem Kunden bei der Warenbestellung z. B. Teile oder Werkzeuge (meist unentgeltlich) dazulegt, die zur weiteren Bearbeitung oder zur Verarbeitung der Ware gebraucht werden. Die beigestellten Teile oder Werkzeuge bleiben im Besitz des Lieferanten und der Lieferant bekommt sie nach Be- oder Verarbeitung der gelieferten Ware wieder zurück.

Außer den festgelegten Mengen (wie im Abrufvertrag) sind beim Sukzessivliefervertrag auch die jeweiligen Liefertermine für die Teillieferungen der Güter festgelegt. Der Kunde braucht sich also nicht um die Disposition kümmern. Der Kunde ist zur Abnahme der Warenmengen und den regelmäßigen Ratenzahlungen verpflichtet.

Kaufvertrag, der die Vereinbarung enthält, dass der Kunde die gekauften Güter später noch spezifizieren kann. Das bedeutet, dass zum Vertragsabschluss lediglich die Art der Güter bzw. Materialien, Menge und Grundpreis geregelt ist, nähere Bestimmungen wie beispielsweise Farbe oder genaue Maße kann der Kunde zu einem späteren Zeitpunkt noch bestimmen

bei einem Rahmenvertrag handelt die Einkaufsabteilung eines Unternehmens Materialqualität, Lieferkonditionen und Zahlungsbedingungen für eine Vielzahl an Rechtsgeschäften und damit für eine längerfristige Geschäftsbeziehung aus.Jede einzelne Bestellung ist dabei aber ein eigener Vertrag, der nur noch die Gütermenge sowie den gewünschten Lieferort und -zeitpunkt regelt. 

• Beide Vertragsparteien haben damit eine gewisse Sicherheit in ihrer Planung, ohne bei jeder Bestellung die Vertragsbedingungen neu verhandeln zu müssen und sparen nebenbei Zeit.

Kaufen, bevor Bedarf entsteht, um abgesichert zu sein.

• Ziel: Versorgung sichern und Engpässe vermeiden

• Gründe: erwartete Preiserhöhungen, Lieferunsicherheit oder hohe Nachfrage

• Nachteil: hohe Lagerkosten und Kapitalbindung

Beim Bedarfsdeckungsvertrag bindet sich der Kunde an einen Lieferanten. Der Kunde verpflichtet sich, seinen gesamten, aber noch unbestimmten Bedarf eines Gutes, von einem Lieferanten abzunehmen. Auch die Lieferzeiten sind dabei noch unbestimmt.

Beim Konsignationslagervertrag gibt der Lieferant bzw. Verkäufer (Konsignant) seine Güter in das Lager der Kunden (Konsignator), bleibt aber Eigentümer der Güter. Erst wenn der Kunde die Güter aus dem Lager entnimmt, kommt ein Kaufvertrag zustande. Möglich ist auch, dass der Kunde die Güter aus seinem Lager für den Lieferanten weiterverkauft. 

• Der Lieferant spart durch die Einlagerung seiner Güter beim Kunden eigenen Lagerplatz. 

• Für den Kunden sind hingegen die benötigten Güter ständig verfügbar, da die Berechnung aber erst mit der Entnahme der Güter aus dem Lager stattfindet, erreicht der Kunde eine bessere Liquidität.

Warentermingeschäfte sind Verträge, bei denen Preis, Menge und Zeitpunkt eines Gutes schon heute festgelegt werden, die Lieferung und Bezahlung aber erst später erfolgen.

Sie dienen zur Absicherung gegen Preisschwankungen, bieten Chancen auf Gewinn, sind jedoch auch mit hohen Risiken verbunden. Typische Güter sind z. B. Erdöl, Metalle oder Getreide.

  Wareneinsatz 
+/- Absatzsteigerung/minderung 
= geplanter Wareneinsatz 
+/- Lagerzugang/abbau
= Gesamtlimit 
 

• Siegerstrategie (kompetitives Verhandeln – Win-Lose)
  • Maximale Durchsetzung der eigenen Interessen 
  • Der eigene Erfolg zählt – auf Kosten des Gegenübers
  • In konfrontativen oder einmaligen Verhandlungssituationen
    
• Verliererstrategie („weiches“ Verhandeln – Lose-Win)
  • Harmonie und Konflikvermeidung 
  • Nachgibigkeit ggü dem Vertragspartner 
  • bei Unerfahrenden oder Angst vor Eskalation 
• Gewinnerstrategie (kooperatives Verhandeln - Win-Win) 
  • Beidseitiger Nutzen und langfristige Beziehung
  • Sachbezogene Argumentation, Suche nach gemeinsamen Lösungen

Erweiterungen können sein: Anpassungsstrategie, Vermeidungsstrategie, Konkurrenzstrategie…

Der Weg eines Produktes bzw. einer Dienstleistung wird vom Entwurf, Herstellung, Vertrieb und Auslieferung an den Kunden durch die dafür notwendigen Tätigkeiten und Beteiligten (Supply Chains) in seiner Wertsteigerung (Mehrwert) erfasst

• systematische Prüfung unternehmerischer Aktivitäten
• unternehmerische Leistungsfähigkeit bewerten
• Wettbewerbsvorteile herausarbeiten
• Mehrwert schaffen
• Kosteneinsparpotenziale aufdecken
• Aktivitäten und deren Zusammenhänge systematisiert und übersichtlich darstellen
• Analyse der Produktionsprozesse, Prozessoptimierung
• Gewinn maximieren

Nach Porter gibt es fünf Primäraktivitäten (Kernprozesse), die den Wertschöpfungsprozess beschreiben: Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundenservice.

Des Weiteren gibt es vier Unterstützungsaktivitäten (Supportprozesse), die als Ergänzung und Unterstützung des Wertschöpfungsprozesses dienen: Infrastruktur des Unternehmens, Personalwirtschaft, Entwicklung der Technologie, Beschaffung.

Ist die Planung, Steuerung und Optimierung aller Prozesse entlang der gesamten Lieferkette, von den Rohstofflieferanten bis hin zu den Endkunden. Dabei können die Prozesse physisch, informationsbezogen oder monetär sein.

• physische Prozesse: Beschaffung, Transport, Lagerung, Umschlag, Verarbeitung, Bearbeitung und Verteilung von Gütern/Waren

• Informationsprozesse: Beschaffung, Verarbeitung und Verteilung von Nachrichten

• monetäre Prozesse: Bezahlung/Geldflüsse

• Das Hauptziel des Supply Chain Managements ist die kurz-, mittel- und langfristige Verbesserung der Effektivität und Effizienz entlang einer Lieferkette.
• Orientierung am Endkunden
• Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung
• raschere Anpassung an die Änderungen des Marktes
• Reduzierung des Bullwhip-Effekts 
• Vermeidung von „Out-of-Stock“ (kein Lagerbestand, keine Lieferfähigkeit)
• Senkung der Lagerbestände in der gesamten Supply Chain
• Kostenvorteile durch die GesamtOptimierung d. Lieferprozesses über mehrere Stufen hinweg
• Vereinfachung des Güterflusses
• Verkürzung von Lieferzeiten
• Qualitätsvorteile.
  

• Digitalisierung im Rahmen der Logistik 4.0
• Zusammenarbeit/Kooperation: Innerhalb der Supply Chain sollte sowohl auf horizontaler als auch auf vertikaler Ebene vertrauensvoll und eng zusammengearbeitet werden
• Schlanke Prozesse: Schlanke Prozesse und ein Lean-Management-Ansatz, um Verschwendung zu vermeiden und effizient zu arbeiten. Hierbei rückt auch der Nachhaltigkeitsgedanke in den Fokus.
• Robustheit/ Strapazierfähigkeit
  
• Redundanz: Die in der Supply Chain verwendeten Objekte und Ressourcen sollten redundant aufgebaut sein, um bei Störungen auf Alternativen ausweichen zu können.
  

Durch das Sorgfaltspflichtengesetz, das auch Lieferkettengesetz genannt wird, werden Unternehmen zur Sorgfaltspflicht in Lieferketten verpflichtet:

• Eigener Bereich: sofortige Maßnahmen bei Verstößen, Grundsatzerklärung, Risikoanalyse und Management 

• Unmittelbare Lieferanten: Plan zur Minimierung/Vermeidung

• Mittelbare Lieferanten: Pflichten nur bei Anlass (Kenntnis von Verstößen), Dann: Risikoanalyse + Präventionsmaßnahmen

Ziel: Menschenrechte schützen, Kinderarbeit vermeiden, Umwelt beachten

Der Bullwhip-Effekt (auch Peitscheneffekt genannt) stellt die Schwankungen in der Nachfrage entlang mehrstufiger und unabhängig voneinander agierender Wertschöpfungs- und Lieferketten (Supply Chains) in der Logistik dar. Kleine Änderungen der Kundennachfrage können aufgrund von Problemen in der Kommunikation und Abstimmung zwischen den einzelnen Stufen der Lieferkette zu Schwankungen der Bestellmengen führen. Diese Schwankungen können sich dann entlang der Lieferkette wie ein Peitschenhieb aufschaukeln und mit wachsender Entfernung zum Kunden immer größer werden.

• Geringe Vernetzung der Akteure 
• Akteure betrachten nur ihre eigene Situation
• Preisschwankungen durch Mengenrabatte
• Lieferkosten oder Verpackungs-/Palettengrößen: Es werden größere Mengen bestellt, als eigentlich benötigt werden, um Lieferkosten einzusparen oder weil nur ganze Paletten abgenommen werden können

Folgen:

• durch hohe und ausgelastete Produktionskapazitäten steigen die Herstellungskosten, steigende Lagerhaltungskosten durch hohe Lagerbestände, steigende Transportkosten
• evtl. sogar veraltete oder verdorbene Produkte

• Verbesserung des Informationsflusses 
• Direkte Belieferung der Endverbraucher durch Hersteller
• Möglichst klein wählbare Abnahmemengen bei den Bestellungen sowie die Möglichkeit auch Mischpaletten zu bestellen
• gleichbleibende Preise 
• Vendor Managed Inventory (VMI) (Lieferantengesteuerter Bestand) bedeutet:
  • Der Lieferant übernimmt die Verantwortung für die Lagerbestände beim Kunden
  • Er überwacht den Bestand und entscheidet selbst, wann und wie viel nachgeliefert wird
    

SRM pflegt Lieferantenbeziehungen & beschafft passende Waren
SCM koordiniert die gesamte Wertschöpfungskette

Voraussetzungen für erfolgreiches SRM:

• regelmäßige Leistungsüberwachung der Lieferanten
• kontinuierliche Suche nach neuen Lieferanten
• flexible Vertragsgestaltung
• langfristige Verträge mit strategischen Partnern
• langfristige Kundenbindung

Konzept zur besseren Zusammenarbeit zwischen Handel und Herstellern, um Kundenwünsche schneller und günstiger zu erfüllen. Die Optimierung erfolgt entlang der Wertschöpfungskette. 

• Efficient Promotion (EP): Gemeinsame, effizientere Werbung und Verkaufsförderungsmaßnahmen 

• Efficient Store Assortment (ESA): Optimierung des Sortiments im Handel (richtige Produkte zur richtigen Zeit am richtigen Ort) 

• Efficient Replenishment (ER): Verbesserung der Warenversorgung durch abgestimmte Logistik und Informationsflüsse 

• Efficient Product Introduction (EPI): Schnellere und erfolgreichere Einführung neuer Produkte durch Kooperationen 

Beschaffung umfasst alle Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, dem Unternehmen die zur Bewältigung seiner Aufgaben benötigten Güter (Waren, Dienstleistungen, Rechte und Informationen) bereitzustellen 

• Bedarfsermittlung 
• Lieferantenauswahl 
• Anfrage
• Angebotsprüfung 
• Angebotsauswahl 
• Bestellung 
• Kontrolle der Abwicklung 
• Wareneingangsprüfung, Rechnungsprüfung 
• Einlagerung, Bereitstellung 

• Modular-Sourcing: 

  • Es werden überwiegend vorgefertigte Baugruppen eingekauft. Meist übernimmt ein Hauptlieferant die Vormontage und die Koordination der Unterlieferanten 

• Single-Sourcing:

  • Ein Artikel wird nur bei einem Lieferanten eingekauft. 

    • Vorteil: Mengenrabatt, gleichbleibende Qualität, Verringerung der Transportkosten; 

    • Nachteile: Abhängigkeit vom Lieferanten, hohe Mindestbestände erforderlich, keine Anreize bei Lieferanten zur Produktinnovation.

• Multiple-Sourcing: 

  • Ein Artikel wird von mehreren Lieferanten bezogen. 

  • Vorteil: mehr Flexibilität bei der Beschaffung, gute Verhandlungsposition  

• Local-Sourcing: 

  • Die Lieferanten sind in der Nähe des beschaffenden Unternehmens 

• Global-Sourcing: 

  • Die Beschaffung erfolgt international. 

  • Vorteil: keine inlandsbedingten Engpässe, Nutzung der international unterschiedlichen Einkaufspreise

1. Segmentierung der Lieferanten: Der Kreis der potenziellen Lieferanten wird vorab an festgelegten Kriterien (Standort, Qualität, Flexibilität…) festgelegt 

2. Beurteilung und Vergleich der quantitativen Merkmale : Listenpreis, Zahlungsbedingungen, Liefertermin, Transportkosten, Marktanteil …

3. Beurteilung und Vergleich der qualitativen Merkmale: Rechtsform, Qualitätsmanagement, Kundendienst, Support, Image, Bereitschaft zu Geschäften, Zuverlässigkeit …  (Nutzwertanalyse)