AOW1 Arbeitszufriedenheit & Motivation

 Globales Konstrukt vs. Facetten

Beispielhafte Messinstrumente:

• Auf englisch: Job Satisfaction Survey (JSS; Spector, 1985) Job Descriptive Index (JDI; Smith et al., 1969);
• Auf deutsch: Skala zur Messung der allgemeinen Zufriedenheit (SAZ; Fischer & Lück, 1972); Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) von Neuberger & Allerbeck (1978) (= deutsche Version des JDI) 

1. Kollegium
2. Führungskräfte
3. Tätigkeit
4. Arbeitsbedingungen
5. Organisation und Leitung
6. Entwicklung
7. Bezahlung
8. Arbeitszeit
9. Arbeitsplatzsicherheit

Pittsburgh-Studie: 203 Ingenieure und Buchhalter wurden mittels Critical Incident Technique befragt

„Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich damals ereignet hat!“

=> 16 Kategorien

=> 2 Kategorienklassen:

• Motivatoren (Kontentfaktoren) => Zufriedenheit
• Hygienefaktoren (Kontextfaktoren) => Unzufriedenheit

Soll-Ist Vergleich

In Abhängigkeit von der Veränderung des Anspruchsniveaus entstehen spezifische Formen von Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit

Merkmale der Arbeit

• vgl. Job Characteristics Model
• Führung: Mitarbeiterorientierung, transformationale Führung, LMX, destruktive Führung (negativ)

Merkmale der Person

• Indirekter Ansatz: Nachweis der dispositionellen Komponente durch den Prozess der logischen Deduktion, z.B. anhand von Zwillingsstudien oder Stabilität über längere Zeit bei veränderten Umweltbedingungen (vgl. Dormann & Zapf, 2001)
• Direkter Ansatz: Beziehung zwischen bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen (z.B. Extraversion, Neurotizismus, PA, NA) und Ratings der Arbeitszufriedenheit: Meta-Analyse: mittlere korrigierte Korrelation von r = .52 mit „Positiver Affektivität“ und von r = -.38 mit „Negativer Affektivität“

Motivation erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens.

Theorie

• Defizit- vs. Wachstumsmotive (Werden Defizit / Mangelbedürfnisse befriedigt kommt es zur Sättigung – nicht bei Wachstumsmotiven)
• Präpotenz-Hypothese / Satisfaktions-Progressions-Hypothese (Bedürfnisse jeder höheren Ebene werden erst aktualisiert, wenn Ebene darunter befriedigt)
• Frustrations-Regressions-Hypothese (Werden Bedürfnisse höherer Ordnung nicht erfüllt – zurückfallen auf untere Ebene)

und Evidenz? (vgl. Überblicksartikel von Wahba & Bridwell, 1976)

• → Fünf Faktoren nicht bestätigt
• → Kein Zusammenhang zwischen der Nicht-Erfüllung eines Bedürfnisses und dessen Wichtigkeit
• → Befriedigtes Bedürfnis wird nicht weniger wichtig, nächst höheres Bedürfnis steigt nicht in Wichtigkeit 

Motivation = Σ (Valenz x Instrumentalität x Erwartung)

Nach Vrooms Erwartungstheorie würde ein/e MA motiviert sein, wenn er/sie

• Diese Ziele und Ergebnisse als positiv-attraktiv für sich empfindet (Valenz)
• Eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass gute Arbeitsleistung zu erwünschten Handlungsfolgen und persönlichen Zielen führt (Instrumentalität)
• Eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass seine / ihre persönlichen Bemühungen auch zu hoher Arbeitsleistung führen werden (Erwartung)

Beeinflussung der Motivation:

1. Individuelle Valenz berücksichtigen: Den persönlichen Wert von erfolgreichem Arbeiten mit dem Mitarbeiter klären
2. Instrumentalität klarstellen: Eindeutig definieren, wie Erfolg und Valenz aneinander gekoppelt sind
3. Erwartung objektivieren: Klar benennen, was Erfolg ausmacht; für den Erfolg nötige Ressourcen bereitstellen, Zwischenstände objektiv zurückmelden, Erfolgserlebnisse schaffen.

Zielsetzungen gehören mit zu den am häufigsten eingesetzten Elementen der Mitarbeiterführung in Unternehmen

Beispiele:

• Zielvereinbarungsgespräche
• Leistungsbeurteilung und -rückmeldung
• Selbstmanagementprogramme (Lernen, sich eigenständig Ziele zu setzen und Umsetzungsbedingungen zu schaffen)
• Performance Management Systeme (Beispiel: ProMES System für Gruppen)

• Schwierig bei fehlenden Fertigkeiten
• Negative Effekte auf Gruppenleistung bei Konflikten
• Wahrnehmung als Bedrohung, Druck
• Negativer Effekt auf Risikobereitschaft
• Kann u.U. zu unethischem Verhalten motivieren 

Verteilungsgerechtigkeit nach Adams

Möglichkeiten Wiederherstellung Gerechtigkeit

• Belohnung erhöhen (Output)
• Input erhöhen, Bemühung (Input) verstärken
• Veränderung der Bezugsperson / Gruppe für den
• Vergleich
• Vergleich entziehen (Abwesenheit, Kündigung)
• Verzerren der Selbst- oder Fremdwahrnehmung

Theorie gut bestätigt für Unterbezahlung, weniger gut für Überbezahlung

Kritik

• größtenteils Laborstudien
• Fokus auf Verteilungsgerechtigkeit; andere Gerechtigkeitsformen (interaktional, prozedural) werden nicht berücksichtigt 

Verteilungsgerechtigkeit (distributiv): wahrgenommene Fairness des Ergebnisses der Verteilung von Ressourcen

Verfahrensgerechtigkeit (prozedural): wahrgenommene Fairness des Verfahrens der Verteilung von Ressourcen

Interaktionale Gerechtigkeit: Art und Weise, wie sich Verteiler ggü. Ressourcenempfängern verhalten 

• Motive der Mitarbeiter ermitteln
• Anspruchsvolle Ziele vereinbaren/setzen
• Präzise Ziele vereinbaren/setzen
• Feedback geben
• Belohnung an Motive der Mitarbeiter anpassen
• Verfahrensgerechtigkeit gewährleisten 

• Arbeitszufriedenheit = Einstellung zur Arbeit
• Zwei-Faktoren-Theorie: Motivatoren und Hygienefaktoren
• Motivation erklärt Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens
• Unterscheidung: Inhalts- und Prozesstheorien
• Maslow‘sche Bedürfnispyramide
• Selbstbestimmungstheorie {Kompetenz, Autonomie, Zugehörigkeit}
• VIE-Theorie (Vroom): Motivation = Erwartung x Instrumentalität x Wert
• Zielsetzungstheorie: Schwierige & spezifische Ziele
• Equity-Theorie: Erleben von Gerechtigkeit wichtig
• Gerechtigkeitstheorie {Verteilung, Verfahren, Interaktion}