Führung und Zusammenarbeit
für Wirtschaftsfachwirte
für Wirtschaftsfachwirte
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Flashcards
Beim Top-down-Prinzip legt das Top-Management Ziele und Pläne fest, die anschließend auf unteren Hierarchieebenen konkretisiert und umgesetzt werden. :contentReference[oaicite:0]{index=0}
Die Richtung verläuft von oben nach unten – von der Unternehmensleitung über das mittlere Management bis zu den operativen Ebenen. :contentReference[oaicite:1]{index=1}
Das mittlere Management konkretisiert die vorgegebenen Ziele und entwickelt Maßnahmen zur Umsetzung. :contentReference[oaicite:2]{index=2}
Sie setzen die geplanten Maßnahmen operativ um. :contentReference[oaicite:3]{index=3}
Weil es schnell umgesetzt werden kann und die Unternehmensführung die strategische Kontrolle behält. :contentReference[oaicite:4]{index=4}
Einheitliche Zielrichtung im gesamten Unternehmen. :contentReference[oaicite:5]{index=5}
Pläne können schnell erstellt werden, da wenig Abstimmung notwendig ist. :contentReference[oaicite:6]{index=6}
Klare Hierarchien und Verantwortlichkeiten sind gegeben. :contentReference[oaicite:7]{index=7}
Ziele können realitätsfern sein, da die Führungsebene die Details der operativen Arbeit nicht vollständig kennt. :contentReference[oaicite:8]{index=8}
Mitarbeiter werden nicht in die Planung einbezogen und fühlen sich daher weniger wertgeschätzt. :contentReference[oaicite:9]{index=9}
Beim Bottom-up-Prinzip beginnt die Planung auf unteren Ebenen, und die Ergebnisse werden nach oben weitergegeben. :contentReference[oaicite:10]{index=10}
Die Richtung verläuft von unten nach oben – von den Mitarbeitenden zur Unternehmensleitung. :contentReference[oaicite:11]{index=11}
Weil es auf dem Praxiswissen der Mitarbeitenden basiert, die die Prozesse genau kennen. :contentReference[oaicite:12]{index=12}
Es steigert Motivation und Identifikation, da Mitarbeitende aktiv eingebunden sind. :contentReference[oaicite:13]{index=13}
Weil viele Abstimmungsprozesse zwischen verschiedenen Ebenen notwendig sind. :contentReference[oaicite:14]{index=14}
Mitarbeitende könnten zu niedrige oder bequeme Ziele festlegen. :contentReference[oaicite:15]{index=15}
Das Gegenstromverfahren kombiniert Top-down- und Bottom-up-Ansätze, indem Ziele von oben vorgegeben und von unten konkretisiert werden. :contentReference[oaicite:16]{index=16}
Die Verbindung von strategischen Vorgaben mit realistischen, praxisnahen Planungen und Mitarbeiterbeteiligung. :contentReference[oaicite:17]{index=17}
Durch wiederholte Abstimmung zwischen oberen und unteren Ebenen (Hin-und-Her-Prozess). :contentReference[oaicite:18]{index=18}
Bei hoher Komplexität, vielen beteiligten Abteilungen oder möglichen Widerständen im Unternehmen. :contentReference[oaicite:19]{index=19}
Motivation ist die innere und äußere Antriebskraft, die Menschen dazu bewegt, bestimmte Handlungen auszuführen und Ziele zu erreichen. :contentReference[oaicite:0]{index=0}
Intrinsische Motivation entsteht aus innerem Antrieb, z.B. Interesse, Freude oder Selbstverwirklichung bei der Arbeit. :contentReference[oaicite:1]{index=1}
Freude an der Tätigkeit, Interesse am Thema, persönliche Weiterentwicklung oder Stolz auf die eigene Leistung. :contentReference[oaicite:2]{index=2}
Extrinsische Motivation wird durch äußere Anreize wie Gehalt, Prämien, Lob oder Beförderung erzeugt. :contentReference[oaicite:3]{index=3}
Bonuszahlungen, Gehaltserhöhung, Anerkennung durch Vorgesetzte oder Karrierechancen. :contentReference[oaicite:4]{index=4}
Intrinsische Motivation ist langfristig stabiler, da sie unabhängig von äußeren Anreizen besteht. :contentReference[oaicite:5]{index=5}
Sie beschreibt fünf hierarchisch aufgebaute menschliche Bedürfnisse, die schrittweise erfüllt werden müssen. :contentReference[oaicite:6]{index=6}
Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzung und Selbstverwirklichung. :contentReference[oaicite:7]{index=7}
Grundbedürfnisse wie angemessene Bezahlung, Pausen und Arbeitsbedingungen. :contentReference[oaicite:8]{index=8}
Arbeitsplatzsicherheit, stabile Verträge und sichere Arbeitsbedingungen. :contentReference[oaicite:9]{index=9}
Teamzugehörigkeit, Zusammenarbeit, soziale Kontakte und ein gutes Betriebsklima. :contentReference[oaicite:10]{index=10}
Anerkennung, Respekt, Lob und Status innerhalb des Unternehmens. :contentReference[oaicite:11]{index=11}
Die Möglichkeit, eigene Potenziale auszuschöpfen und sich persönlich weiterzuentwickeln. :contentReference[oaicite:12]{index=12}
Sie unterscheidet zwischen Hygienefaktoren (vermeiden Unzufriedenheit) und Motivatoren (fördern Zufriedenheit). :contentReference[oaicite:13]{index=13}
Faktoren wie Gehalt, Arbeitsbedingungen oder Sicherheit, die Unzufriedenheit verhindern, aber nicht motivieren. :contentReference[oaicite:14]{index=14}
Faktoren wie Anerkennung, Verantwortung und Erfolg, die echte Motivation und Zufriedenheit erzeugen. :contentReference[oaicite:15]{index=15}
Weil es nur Unzufriedenheit verhindert (Hygienefaktor), aber keine langfristige Motivation erzeugt. :contentReference[oaicite:16]{index=16}
Ein Zustand, in dem Mitarbeitende ihre Leistungsbereitschaft verlieren. :contentReference[oaicite:17]{index=17}
Ungerechte Behandlung, fehlende Anerkennung, schlechte Führung, monotone Aufgaben oder Überforderung. :contentReference[oaicite:18]{index=18}
Geringere Produktivität, höhere Fehlzeiten, schlechte Arbeitsqualität und Fluktuation. :contentReference[oaicite:19]{index=19}
