Personalführung

1. Persönlichkeit des Einzelnen => FK: Einzelgespräche
2. Zwei Gruppenmitglieder untereinander => FK: Konfliktbearbeitung
3. Der Einzelne und die Gruppe => FK: Einzelgespräche
4. Gruppe mit Moderator/Führungskraft => FK: Teamrunde
5. Gruppe zu Gruppe => FK: Teamrunden
6. Gruppe zur Gesamtorganisation => FK: (-) => Betriebsversammlung, Geschäftsleitung

• unproduktiv
• Zeitaufwand für nebensächliche Diskussionen unverhältnismäßig hoch 
• Unpünktlichkeit
• Krankheit
• Qualität sinkt
• Beschwerden
• fehlende Mitarbeit

Ein neu gebildetes Team (auf Dauer oder für eine bestimmte Zeit) kann vier Phasen durchlaufen, bis es die optimale Leistungsfähigkeit erreicht hat.
                                                

• Gruppenführer
• informelle Gruppenführer
• Mitläufer
• Sündenböcke

= Zusammenhalt einer Gruppe. Kann durch Cliquenbildung beeinflusst werden => Cliquenbildung sollte von Führungskräften verhindert werden.

Kohäsionsfaktoren:

• Art der Arbeit
• Attraktivität der Gruppe nach außen
• Gruppenklima
• bilaterale Beziehungen der Gruppenmitglieder

Autoritär: Der Mitarbeiter wird bestraft und in Zukunft (noch) schärfer kontrolliert.
Kooperativ: Dem Mitarbeiter wird geholfen, und seine Arbeit wird kurze Zeit später wieder überprft. Mitarbeiterorientiert: Der Mitarbeiter wird nach möglichen Ursachen des Fehlers gefragt. Die Beseitigung des Fehlers wird nicht sehr wichtig genommen. Die Führungskraft interessiert sich eher für die Befindlichkeit des Mitarbeiters.
Produktorientiert: Die Führungskraft interessiert sich nicht für die Ursachen des Fehlers beim Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird auf die Folgend des Fehlers hingewiesen und muss den Fehler müglichst schnell beseitigen. Laissez faire: Der Fehler wird übergangen, und es findet auch weiterhin keine Kontrolle statt.
Situativ: Auf den Fehler wird je nach dem Reifegrade des Mitarbeiters reagiert. Eine Kontrolle findet statt, wenn es im jeweiligen Fall notwendig ist.

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Dreidimensionaler Führungsstil
- Hoher Reifegrad mit hoch entwickelter Kompetenz und guter Motivation
- Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Kompetenz, aber noch mangelnder Motivation
- Mittlerer Reifegrad mit gut entwickelter Motivation, aber noch mangelnder Kompetenz
- Niedriger Reifegrad mit noch nicht ausreichend entwickelter Motivation und Kompetenz

Stil 1: autoritrer Führungsstil
Stil 2: integrierender Führungsstil
Stil 3: partizipativer Führungsstil
Stil 4: delegierender Führungsstil

Zweidimensionale Führungsstile (Verhaltensgitter)
- 1.1-Führungsstil: Laissze-faire-Führungsstil
- 9.1-Führungsstil: Autoritrer Führungsstil
- 1.9-Führungsstil: ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, wenig Umsatzorientierung
- 9.9-Führungsstil: Kooperativer Führungsstil
- 5.5-Führungsstil: Gleichgewicht zwischen Umsatz- und Mitarbeiterorientierung

Ein Führungsstil, der den Mitarbeitern sehr viele Freiheiten lässt. Die Mitarbeiter bestimmen ihre Arbeitsaufgaben und ihre Arbeitsorganisation selbst.

Vorteile:
- Eigenständige Arbeitsweise
- Individuelle Arbeitsweise und Ideen selbst umsetzen

Nachteile:
- Mangelnde Disziplin
- Schwache Mitarbeiter sind stark benachteiligt

Gegenteil des autoritären Führungsstils. Führungskräfte beziehen die Mitarbeiter in Entscheidungen ein, lassen Diskussionen zu und Übertragen Verantwortung.

Vorteile:
- Hohe Motivation der MA
- Ausnutzung des kreativen Potenzials der MA
- Führungskräfte können Zeit sparen

Nachteile:
- Entscheidungsprozesse erfordern mehr Zeit
- Zeitverlust durch Diskussionen
- Disziplinschwierigkeiten der MA

Eine Führungskraft mit autoritärem Führungsstil gibt die Anordnungen und Aufgaben der höheren Führungsebene an die Mitarbeiter weiter und erwartet eine widerspruchslose Erfüllung. Sie trifft ihre Entscheidungen, ohne die Mitarbeiter einzubeziehen. (Befehl und Gehorsam)

Vorteile:
- Führungskraft kann effizient planen, schnell entscheiden und gut kontrollieren
- Klar und Übersichtlich

Nachteile:
- Schnell Fehlentscheidungen (nur eine Person)
- Mangelnde Motivation

Führungsverhalten einer Führungsperson wird hier näher beschrieben, es ist gekennzeichnet durch einheitliche Grundhaltung (=Verhaltensmuster).

Die Entscheidungskompetenzen werden an unterstellte MA übertragen bzw. delegiert. Dazu werden die wichtigen von unwichtigen Aufgaben getrennt und zeitverschwendende Aufgaben aufgespürt.

Vorteile:
- Entlastung der Führungskraft
- Nachwuchsförderung
- Motivation steigt
- Neuer Blickwinkel für Aufgaben

Nachteile:

- Überforderung mit den Aufgaben
- Motivation sinkt
- Hoher Koordinationsaufwand

Die Ziele eines Unternehmens oder einer Abteilung sollen gemeinsam festgelegt und von allen Mitarbeitern akzeptiert werden. Aus den Zielen der jeweils bergeordneten Einheiten werden die Ziele der kleineren Einheiten (Team, Mitarbeiter) abgeleitet.

SMART:

- Spezifisch: das Ziel muss auf die Aufgaben des Mitarbeiters zugeschnitten werden.
- Messbar: das Ziel muss messbar sein (Absolute Zahlen oder relative Zahlen %)
- Akzeptiert: das Ziel muss von beiden Seiten akzeptiert werden.
- Realistisch: das Ziel muss wirklich erreichbar sein.
- Terminiert: das Ziel muss an einen Termin gebunden sein.

Vorteile:
- Aus globalen Zielen des Unternehmens können Teilziele für die MA abgeleitet werden
- Die Ziele können Motivierend wirken (SMART)
- Die Leistungsbeurteilung ist transparent und nachvollziehbar
- Eigenverantwortliches Handeln wird untersttzt => Verantwortungsbertragung
- Quantifizierbare Ziele können sehr gut ausgewertet werden

Nachteile:
- MA werden bei der Zielformulierung kaum einbezogen (Top-Down-Ansatz)
- Die Ziele können Demotivierend wirken (nicht SMART)
- Hoher Zeitaufwand für Zielvereinbarung und Kontrolle
- Leistungsdruck für manche MA zu hoch
- Nicht quantifizierbare Ziele können schwer ausgewertet werden

Eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte ist die Unterstützung der Motivation ihrer Mitarbeiter.

Bedürfnispyramide:
1. körperliche Grundbedürfnisse: Basis der Motivation: Wunsch nach gerechter Entlohnung.
2. Sicherheit: Wunsch nach sicherer Arbeit mit bestimmten sozialen Leistungen.
3. Soziale Beziehungen: Wunsch nach Arbeit in der Gruppe und nach sozialen Kontakten.
4. Soziale Anerkennung: Wunsch nach verantwortungsvoller Tätigkeit.
5. Selbstverwirklichung: Wunsch nach Arbeit, die zustzlich Entwicklung und Entfaltung der Persönlichkeit ermöglicht.

Positive Motivation: bereinstimmung mit Zielen des Unternehmens, der Abteilung und des Teams.
Negative Motivation: Furcht vor Kritik, Bestrafung, Versetzung oder Arbeitsplatzverlust.
Intrinistische Motivation: eigene innere Motivation die durch selbstgesteckte Ziele und den persnlichen Wertvorstellungen der Mitarbeiter entstehen. Frderung durch Anreize oder bertragung von Verantwortung. Extrinistische Motivation: entsteht durch Verhaltensanreize wie Anreize, die auf Sicherheit und Anerkennung abzielen, gutes Fhrungsverhalten und finanzielle Anreize.

- Führen durch Zielvereinbarung (Management by Objectives)
- Aufgabenbezogenes Führen (Management by Delegation)
- Führen nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception)
- Führen nach Entscheidungsregeln (Management by Decision Rules)

Interne Einflussfaktoren auf die Personalplanung:
- Auslastung
- Arbeitsbedingungen
- Fluktuation
- Altersstruktur

Externe Einflussfaktoren auf die Personalplanung:
- Fachkräftemangel (Arbeitsmarktsituation)
- Gesetzgeber (Arbeitsvertrag, Mindestlohn, Arbeitszeit)
- Tarifliche Entwicklung (Flexibilisierung im Alter/Teilzeit)
- Demographische Entwicklung (Alterung der Bevlkerung)

• Fähigkeit zur Kommunikation: Austausch von Informationen mit Vorgesetzen und Mitarbeitern, Delegieren von Aufgaben, Motivation der Mitarbeiter
• Fähigkeit zur Koordination: unterschiedliche Tätigkeiten der Mitarbeiter abstimmen und verbessern, Randbedingungen berücksichtigen
• Fähigkeit zur zielgerichteten Arbeit: Überwachung der Mitarbeiter, dass Ziele des Unternehmens eingehalten werden
• Fähigkeit zur Mitarbeiterorientierung: Gewährleistung nachhaltiger Entwicklung der Mitarbeiter 
• Führungsautorität, Konfliktlösungsfähig, Delegationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Empathie, Lernfähigkeit, Anpassungsfähigkeit

Sind generelle Verhaltensempfehlungen für das Zusammenarbeiten von Mitarbeitern im Unternehmen. Sie sollen eine einheitliche Grundlage für das unternehmensweit gewünschte Führungsverhalten schaffen.

Führungsaufgaben:

• Information: ausreichende Informationen an Mitarbeiter geben
• Kontrolle: z.B. anhand der Ergebnisse der Mitarbeiter
• Motivation: Vorbild sein, Lob und Anerkennung, Untersttzung,...
• Verantwortungsbernahme: Verantwortung bertragen, befhigen,...
• Beurteilungsprozess
• Entscheidungen
• Verbesserung der Kommunikation
• Trainings- und Schulungsmaßnahmen

Personalführung ist die Führung der Mitarbeiter im Sinne der Ziele des Unternehmens. Diese muss methodisch durchdacht sein, sie muss gut geplant und kontrolliert ausgeführt werden.

Vorteile:

• Mitarbeiter kann sein neues Wissen sofort in der Arbeitssituation anwenden.
• Mitarbeiter lernt in seiner gewohnten Umgebung.

Nachteile:

• Das theoretische Hintergrundwissen kann fehlen. 
• Bei der täglichen Arbeit kann es viele Ablenkungen durch das Tagesgeschäft geben.

• Training on the Job (Mitarbeiter entwickelt sich direkt bei seiner Arbeit weiter)
• Training off the Job (Mitarbeiter entwickelt sich parallel zu seiner Arbeit weiter, er ist dabei von seinen Arbeitsaufgaben räumlich und zeitlich getrennt)
• Training into the Job (Mitarbeiter wird auf einen Beruf vorbereitet oder für einen Beruf ausgebildet)
• Training along the Job (Mitarbeiter entwickelt sich berufsbegleitend weiter (lebenslanges Lernen)
• Training near the Job
• Training out of the Job

• Anpassungsfortbildung
• Aufstiegsfortbildung
• Erweiterungsfortbildung
• Erhaltungsfortbildung

• Ausbildungsvoraussetzungen prüfen und Ausbildung planen
• Ausbildungen vorbereiten
• bei der Einstellung von Auszubildenden mitwirken
• Ausbildungen durchführen
• Ausbildungen abschließen

• persönliche (keine Vorstrafen, Kompetenz zum selbstständigen Planen, Durchführen und Kontrollieren der Berufsausbildung...)
• fachliche (Ausbildung,...)
• Ausbilderschein (IHK)

• Zusammenarbeit der Mitarbeiter fördern
• Organisation und Arbeitsumgebung motivierend gestalten
• innovative Ideen sammeln und umsetzen
• Verständnis der Führungskräfte für die Personalentwicklung fördern

Umfasst alle langfristig angelegten Prozesse zur Veränderung der Strukturen des Unternehmens und somit auch die Unternehmenskultur. Daran sollen alle Mitarbeiter beteiligt werden.

dient den Zielen des Mitarbeiters und des Unternehmens. Sie umfasst alle Arten der systematisch vorbereiteten, durchgeführten und kontrollierten Förderung des Mitarbeiters.

Auswahlsystem: Mitarbeiter kann aus unterschiedlichen Sozialleistungen des Unternehmens wählen.

=> individuelle Anpassung der Leistungen an das Altern, den Familienstand und die persönlichen Bedüfnisse.

• Betriebliche Sozialleistungen
• Maßnahmen der Gesundheitsvorsorge
• Altersvorsorge
• Betriebsverpflegung
• Sozialbetreuung und Sozialberatung
• Cafeteriamodell

a) Sozialeinrichtungen zB Kantine, Betriebsarzt, ...
b) Sozialleistungen zB Zuschüsse (Fahrtgeld, Essensgeld) ...

-> gesetzliche Sozialleistungen zB Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Beiträge zur sozialversicherung, Beitrag zur Unfallversicherung und Berufsgenossenschaft, Maßnahmen zum Gesundheits-, Arbeits- und Brandschutz.
-> tarifliche Sozialleistungen zB Bezahlung für Urlaubstage, vermögenswirksame Leistungen. Weihnachtsgeld   

-> freiwillige Sozialleistungen
     - direkte zB Altersvorsorge, Zuschuss zu Fahrtkosten, Gratifikationen, zweckgebundenes Darlehen, erweiterte Lohnfortzahlung, Beihilfe
    - indirekte zB Betriebskantine, Betriebskindergarten, betriebliche Sporteinrichtung

• progressiv
• proportional
• degressiv

• Zeitlohn oder Gehalt
• Leistungslohn
• Beteiligungslohn

=> Bewertung der Stelle

• anforderungsgerecht
• qualifikationsgerecht
• leistungsgerecht
• verteilungsgerecht

• Einhaltung des rechtlichen Handlungsrahmens
• Berücksichtigung des übergeordneten Unternehmensinteresses
• Einhaltung der Verfahrensgerechtigkeit (gleiche Entscheidungen/Verfahren)
• Berücksichtigung des individuellen Wohls der Mitarbeiter (1. Unternehmensinteresse, 2. Mitarbeiterinteresse)
• Berücksichtigung der eigenen Prinzipien und des Gewissens Führungsentscheidungen müssen gerecht, transparent und nachvollziehbar getroffen werden, um einen positiven Einfluss auf die Unternehmenskultur zu bewirken.

1. Einleitung: Gesprächseröffnung
   Zielplanung des Unternehmens, über Gesprächsanlass informieren, Gesprächsablauf erläutern
2. Vorstellung des Vorgesetzten
   Ziele Unternehmen, Ziele Abteilung, Ziele Mitarbeiter
3. Stellungnahme des Mitarbeiter
   Mitarbeiter nennt seine Vorstellungen, Eingigung/Verhandlung
4. Vereinbarung treffen Vorgesetzter <-> Mitarbeiter
   weiter Entwicklung => Mittel und Wege, Unterstützung, zusätzliche Leistungen
5. Gesprächsabschluss
   Zusammenfassung, Protokoll

• Aufhebungsvertrag 
• Kündigung 
• Änderungskündigung 
• Zweckeinreichung 
• Eintritt einer auflösenden Bedingung 
• Anfechtung des Arbeitsvertrags 
• Beendigung durch Gerichtsurteil
• Tod des Arbeitnehmers

Gründe:

• schlechte Marktsituation
• Firmenfusion oder Firmenübernahme
• Auslagerung von Geschäftsbereichen
• Verlagerung von Arbeitsplätzen an andere Standorte
• Insolvenz des Unternehmens

Maßnahmen:

• Outplacement (MA bekommt Aufhebungsvertrag und Unternehmen kümmert sich um neuen Job)
• Transfergesellschaft (Einheit des Unternehmens um MA auf neue Arbeitsplätze vorzubereiten)
• Transfersozialplan (Aufhebungsvertrag => befristeter Vertrag => Kurzarbeitergeld)
• Auffanggesellschaft (bei Insolvenz größerer Unternehmen, wie Transfergesellschaft)
• vorzeitiger Ruhestand
• Altersteilzeit
• Aufhebungsverträge
• Insourcing/Outsourcing
• Umsetzung/Versetzung
• Kurzarbeit/Teilzeit
• mehr Überstunden/keine Überstunden
• Pflichturlaub/unbezahlter Urlaub
• auf Lager produzieren
• Produktionsumstrukturierung
• ...
• Kündigung