Personnel Economics Deutsch

Turnierregel: relative (ordinal) Evaluation, bekannte Struktur, ein Gewinner, hohe Anreize. Standardregel: absolute (kardinal) Evaluation, untere Grenze bekannt, alle über Schwelle gewinnen.

Turnierregel: Person mit höchster relativer Leistung (beste im Vergleich). Standardregel: Alle, die bestimmte absolute Leistung überschreiten. Alternative: Externe Rekrutierung statt interne Beförderung.

Senioritätsbezogene Bezahlung belohnt Dienstalter, nicht aktuelle Leistung. Häufige Kritik: Motiviert nicht, kann zu Leistungsverweigerung (shirking) führen. Aber: Androhung von Kündigung wirkt disziplinierend → impliziter Anreiz.

Ein Kaufrecht: Der Inhaber darf eine Aktie zu einem festgelegten Preis (Strike Price) kaufen.

Ein Verkaufsrecht: Der Inhaber darf eine Aktie zu einem festgelegten Preis verkaufen.

Der im Voraus festgelegte Preis, zu dem eine Option ausgeübt werden kann.

Mitarbeiter erhalten Call-Optionen auf Firmenaktien. Können zu einem festen Preis (Strike Price) später Aktien kaufen → Anreiz zur Wertsteigerung der Firma.

1. Finanzierungsquelle: Unternehmen müssen kein Geld sofort zahlen. 2. Bindung: Mitarbeiter denken langfristiger. 3. Weniger Fluktuation: Optionen verfallen oft bei Kündigung. 4. Motivationswirkung fraglich: Empirisch oft kein klarer Leistungsanreiz, vor allem bei niedrigen Hierarchieebenen.

Optionen sind hebelwirksam (leveraged) im Vergleich zu echten Aktien. Unternehmen können Optionen kostengünstiger vergeben als Aktien. Aber: Für normale Mitarbeiter nicht optimal, da Risiko nicht effizient tragbar. → Nur geeignet für Personen, die Einfluss auf Ergebnisse haben und Risiko bewusst steuern können (z. B. Führungskräfte).

Einmaliger Grant bei Einstellung, regelmäßig über Zeit, als feste Anzahl oder mit fixem Wert. Nicht primär als Belohnung, sondern zur langfristigen Bindung. Achtung: Erhöhen Risikobereitschaft. Alternative: Statt Optionen auch Aktien vergeben.

Nicht für alle Mitarbeiter geeignet. Manipulationsgefahr: Anreiz zur kurzfristigen Gewinnmaximierung bei „at-the-money“-Optionen. Optionen oft auf beeinflussbare finanzielle Kennzahlen bezogen. Nachträgliche Sanktionierung schwierig. Hohe versteckte Kosten: hoher Risikoaufschlag, Steuer- und Bilanzierungsprobleme.

Ja, aber nur bei guter Gestaltung. Problem: Kaum direkter Nachweis, da Effekte schwer zu isolieren sind. Intrinsische Motivation und Einkommenseffekte können Wirkung verringern.

Druck von Aktionären, Investoren und Öffentlichkeit. Produktmarkt-Wettbewerb. Kontrolle durch Übernahmen (Markt für Unternehmensführung). Aufsichtsrat (Board of Directors).

Ressourcenverschwendung (z. B. Luxusprojekte). Falsche Strategien und Selbstverwirklichung (Empire Building). Diversifikation zur Risikoreduktion auf Kosten der Rendite. Entrenchment: Macht sichern, z. B. durch Horten von Cash, Kontrolle über das Board, Blockieren externer Kritik.

Leistungsbewertung definieren (z. B. Aktienkurs, Buchwerte). Immer auch subjektive Bewertung einbeziehen. KISS-Prinzip (Keep it simple, stupid). Boni und Nebenleistungen ergänzen. Pay-Level: CEO sollte nicht die Regeln bestimmen. Wenn CEO vor Vorsitzendem des Vergütungsausschusses ernannt → +11 % Gehalt. Interlocked Boards (vernetzte CEOs) → +10 % CEO-Gehalt.

Je höher das potenzielle Gewinnpotenzial eines riskanten Mitarbeiters, desto größer ist der Optionswert – insbesondere dann, wenn viel zu gewinnen, aber wenig zu verlieren ist.

Je teurer es ist, eine Arbeitskraft zu entlassen, desto höher sind die erwarteten Kosten einer risikobehafteten Einstellung.

Wenn ein Unternehmen risikoavers ist, sind riskante Mitarbeiter auf eine andere Weise kostspielig – das Unternehmen möchte Unsicherheit vermeiden.

Je länger die Evaluierungsphase dauert, desto weniger wertvoll ist es, eine risikobehaftete Person einzustellen.

Je jünger die neue Arbeitskraft und je niedriger die Fluktuation im Unternehmen ist, desto höher ist der Wert einer riskanten Einstellung.

Wenn sich ein risikobehafteter Mitarbeiter als Superstar entpuppt, muss er entsprechend seiner Produktivität bezahlt werden – der Vorteil für das Unternehmen fällt weg. Lösung: asymmetrische Information oder unternehmensspezifische Produktivität.

Entscheidend ist nicht nur der Lohn, sondern ob Arbeit kosteneffizient ist – also niedrige Kosten pro Output-Einheit erzeugt.

1. Produktivität unabhängig von Kollegen, 2. Produktivität abhängig von Kollegen, 3. Produktivität abhängig vom eingesetzten Kapital.

Der Gewinn wird maximiert, wenn der Grenznutzen der letzten Ressource den Grenzkosten entspricht.

Die Verfügbarkeit geeigneter Arbeitskräfte und die finanzielle Lage des Unternehmens.

1. Entscheidung ohne Analyse, 2. Schätzung relevanter Informationen, 3. Durchführung von Experimenten.

1. Was wollen wir herausfinden? 2. Hat die Antwort Auswirkungen auf den Gewinn? 3. Welche Daten brauchen wir? 4. Was kostet die Datenerhebung? 5. Wie zuverlässig sind die Ergebnisse?

Das Unternehmen kann gute und schlechte Bewerber nicht unterscheiden – es zieht auch ungeeignete Kandidaten an.

Durch Qualifikationsnachweise (Credentials), Screening und Probezeit.