Flexibilisierung der Arbeitswelt

Homeoffice, Telework, Work from home, Telecommuntig, ... 

es gibt eine Menge unterschiedlicher Bezeichnungen in der Literatur, die synonym verwendet werden und sich auf die Definition von Allen et al. beziehen

• laufende Längsschnittuntersuchung mit ca. 700 Beschäftigten seit März 2020 
• VPN-Kriterien
  • Erwerbstätig
  • Generell mögliche Telearbeit
  • Gewichtet nach Geschlecht & Alter
• 18 Befragungszeitpunkte
• Untersucht u.a. Engagement, Produktivität, emotionale Erschöpfung, Einsamkeit & Einfluss organisationaler Rahmenbedingungen.

Was macht die Studie: untersucht seit 2020 die Auswirkungen von Homeoffice auf Produktivität, Engagement, Wohlbefinden und Führung von deutschen Erwerbstätigen

Ergebnisse:

Wirkung auf Produktivität & Engagement

positive Korrelation von Homeoffice, höherer Selbstwahrnehmung von Produktivität & mehr Engagement (insbesondere bei selbstgewählter Flexibilität)

Durchschnittliche Wunschzahl Homeoffice Tage: 2-3

• Höchste 2022
• Niedrigste 2024

Wunscharbeitsmodell

• ca 70% wünschen sich Hybrides Arbeiten
• ca 20 % nur Homeoffice (max. 2022)
• 8 % nur vor Ort (max. 2021)

Präsenzpflicht erhöht die Belastung

(viele Studien mit unterschiedlichen Fokussen)

1. Harker et al., 2012
   
   Positive Zusammenhänge zwischen Telearbeit und wahrgenommener Produktivität & Performance
    
2. Charalampous et al., 2019
   
   Insgesamt ein positiver Zusammenhang zwischen Telearbeit und Organisationalem Commitment
    
3. Gajendran & Harrison, 2007
   
   niedrig frequentes Homeoffice (bis zu 2,5 Tage pro Woche) hat kein negative Effekte auf den Teamzusammenhalt

1. Gajendran & Harrison, 2007; Vega et al.,2014
   
   Mitarbeitende berichten eine höhere Arbeitszufriedenheit bei mehr Telearbeit () sowie ein verringerten Rollenstress (Gajendran & Harrison, 2007)

Aber …

1. Allen et al., 2015
   
   Verbesserte Arbeitszufriedenheit nur bei bis zu 2,5 Tagen Telearbeit pro Woche 

Positiver Zusammenhang von Telearbeit &

• wahrgenommener Produktivität
• Performance
• Organisationalem Commitment
• höherer Arbeitszufriedenheit 
• verringerten Rollenstress

ABER

Arbeitszufriedenheit steigt nur bei niedrig frequentem Homeoffice mit bis zu 2,5 Tagen die Woche an

Die Grenze, bis wohin Homeoffice keinen negativen Einfluss auf den Teamzusammenhalt hat liegt bei 2, 5 Tagen

Arbeitszufriedenheit steigt nur bei niedrig frequentem Homeoffice mit bis zu 2,5 Tagen die Woche an

Einfluss von Telearbeit auf Erschöpfung und Arbeitsengagement unter Berücksichtigung von Arbeitsanforderungen und Ressourcen

Untersuchung der Wirkung von Telearbeit auf Erschöpfung und Engagement von Arbeitnehmern und Moderationseffekte

Wie unterschiedet sich die Telearbeit in den Jobanforderungen und Jobressourcen von herkömmlichen Arbeitsmodellen und wie wirkt dies auf die Erschöpfung und das Engagement der Mitarbeitenden?

Theroetischer Hintergrund: Job Demands-Resources Model (JD-R, 2007)

Das JD-R Modell ist ein ganzheitliches Modell, das zwei Prozesse integriert und darüber die Erschöpfung und das Engagement der Mitarbeitenden hervorsagt

Einfluss auf die Arbeit nehmen insbesonde belastenden Arbeitsanforderungen (Demands, wirken auf die Beanspruchung) und förderlichen Arbeitsressourcen (Resources, wirken auf die Motivation)

Wie beinflusst der Wechsel auf Telearbeit diese Faktoren?

Arbeitsanforderungen (Demands)

• Zeitdruck ↓ --> geringere Belastung
• Rollenkonflikt ↓ --> geringere Belastung
• Rollenambiguität ↑ --> höhere Belastung

Arbeitsressourcen (Resources)

• Autonomie ↑ --> höheres Engagement
• Feedback ↓ --> reduziertes Engagement
• Soziale Unterstützung ↓ --> reduziertes Engament

Einfluss auf die Arbeit nehmen insbesonde belastenden Arbeitsanforderungen (Demands) und förderlichen Arbeitsressourcen (Resources)

 Arbeitsanforderungen (Demands)

• Zeitdruck 
• Rollenkonflikt
• Rollenambiguität

Arbeitsressourcen (Resources)

• Autonomie
• Feedback
• Soziale Unterstützung

Telearbeit verändert diese Bedingungen und beeinflusst damit Motivation (Engagement) und Beanspruchung (Erschöpfung)

Zusammenhang vom Ausmaß an Telearbeit und ...

postive Korrelation - mehr Telearbeit führt zu mehr

• Rolenambiquität
• Autonomie

negative Korreation - mehr Telearbeit reduziert

• Zeitdruck
• Rollenkonflikt
• Feedback
• Soziale Unterstützung
• Engagement (Motivation)
• Erschöpfung (Exhaustion)

Die psychische Verfassung der Mitarbeitenden wird beim JD-R Modell durch 2 Variablen beeinflusst

1. belastenden Arbeitsanforderungen (Demands)
2. förderlichen Arbeitsressourcen (Resources)

2 zentrale Prozesse / direkte Effekte

1. Energetischer Prozess: hohe Arbeitsanforderungen führt zu 
   • Beanspruchung + Erschöpfung
2. Motivationaler Prozess: hohen Arbeitsressourcen führt zu
   • Motivation & Engagement

• Arbeitsanforderungen hängen postiv mit Erschöpfung zusammen(Energetischer Prozess)
• Ressourcen hängen positiv mit Engagement zusammen (Motivationaler Prozess)

Indirekte Effekte/ Moderationseffekte:

1. Arbeitsanforderungen
   • Moderieren den motivationalen Prozess von Ressourcen auf Motivation
   • Je stärker die Arbeitsanforderungen, desto stärker ist der Einfluss von Ressourcen auf die Motivation
2. Ressourcen
   • Moderieren den energetischen Prozess von Arbeitsanforderungen auf Beanspruchung
   • Je stärker die Ressourcen, desto schwächer ist der Einfluss von Arbeitsanforderungen auf die Beanspruchung

Auffällig: negativen Zusammenhang zwischen Telearbeit und Arbeitsengagement

Nein! Die Studie ist korrelativ (beobachtend) und Kausalität kann nur durch Experimente nachgewiesen werden

Die Studie zeigt einen negativen Zusammenhang Telearbeit und Erschöpfung, aber auch zu einem etwas geringerem Engagement

Andere Studien konnten den gefunden negativen Zusammenhang zwischen Telearbeit und Arbeitsengagement nicht immer replizieren

• teilweise keine oder sogar positive Zusammenhänge

Dabei machte auch das Design der Studie einen Unterschied

• Between-Design (Unterschiede zwischen Personen): eher keinen Zusammenhang zwischen Telearbeit und Arbeitsengagement
• Within-Design (Unterschiede innerhalb von Personen) z.B. über eine Person über verschiedene Arbeitstage hinweg): eher Zusammenhänge zwischen Telearbeit und Arbeitsengagement

→ Zusammenhang muss noch weiter erforscht werden

Produktivität:

• die Summe aus Effektivität und Effizienz
• also das Verhältnis zwischen dem Output und den dafür verwendeten Ressourcen
• "Wie viel in welcher Zeit?"

Arbeistleistung:

• meint das Verhalten und Handeln einer Person, das zur Zielerreichung einer bestimmten Organisation beiträgt 
• Wie gut und engagiert wird gearbeitet?

Ein virtuelles Team besteht aus

1. mindestens zwei Personen,
2. die interaktiv zusammenarbeiten,
3. dabei räumlich, zeitlich oder organisatorisch getrennt sind,
4. und elektronische Kommunikationsmittel zur Koordination nutzen (z. B. E-Mail, Chat, Videokonferenz)

Allgemeine Annahme unter Forschenden: die virtuelle Führung eines Teams geht insgesamt mit mehr Schwierigkeiten einher, als das Führen von Teams im nicht-virtuellen Setting (Bell & Kozlowski, 2002)

Herausforderungen von virtueller Führung:

• Wenig direkter Kontakt
• geographische Verteilung
• Häufig asynchrone Kommunikation

→ Erschweren das Führen und Motivieren von Team-Mitgliedern!!

1. Strukturelle Ressourcen (Structural Support)
2. Hirachical Leadership
3. Shared Team Leadership

Die LMX Theorie beschreibt die Qualität der Beziehung zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitenden

1. hohes Maß an Austausch zwischen Führungskraft und Beschäftigte
2. hohes Vertrauen & hohe Loyalität
3. Für FK (und Organisationen): weniger Kündigungen, hohes Commitment, höhere Leistung
4. Für die Mitarbeitenden: Höhere Arbeitszufriedenheit

Shared Team Leadership: Führungsform, bei der mehrere Teammitglieder Führungsaufgaben gemeinsam und wechselseitig übernehmen, statt dass eine einzige Person die Führung innehat. Besonders relevant in selbstorganisierten oder virtuellen Teams

Warum? 

• mehr Beteiligung, Engagement, Verantwortung
• Fördert Vertrauen & Zusammenarbeit
• Erhöht Reaktionsfähigkeit und Flexibilität
• Effektives Nutzen der verschiedenen Kompetenzen der Mitarbeitenden

Transaktionale Führung

• Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden
• Führungskraft lenkt das Verhalten der Mitarbeitenden direkt durch bedingte Belohnung --> Verstärkung
• wesentlichen Führungsaufgaben: klare und operationale Definition von Zielen und das Setzen von Anreizen

Transformationale Führung

• ebenfalls Austauschbeziehung, im Gegensatz zum Ansatz transaktionaler Führung stärkerer Fokus auf intrinsischen Anreizen und Emotione
• will nicht die egoistischen Ziele der Geführten zu instrumentalisieren, sonder eine »innere Wandlung« / intrinsische Motivation anregen

Kauffeld (2019)

1. bestätigt: Hypothese 1: Abnahem der positiven Beziehung zwischen hierarchischer Führung und Teamleistung mit zunehmender Virtualität des Teams 
2. Bestätigt: Hypothese 2: Anstieg der positive Beziehung zwischen strukturellen Unterstützung und Teamleistung mit zunehmender Virtualität des Teams
3. nicht bestätigt: Hypothese 3: Anstieg der positive Beziehung zwischen geteilter Teamführung und Teamleistung mit zunehmender Virtualität des Teams

Wichtige Ergebnisse der Studie:

• Kein Zusammenhang von Führung mit Teamleistung, wenn die Teams eher virtuell arbeiten
  • Daher sollte bei virtuellem Führen strukturelle Unterstützungsmechanismen genutzt werden, z.B. angepasste Kommunikation oder Belohnungssysteme
• Entgegen der Erwartung: keine Evidenz für positivere Auswirkung von geteilter Führung im virtuellen Setting
  • ABER: Sie ist unabhängig der Virtualität sinnvoll für eine gute Performance!

1. Klare Regeln & Strukturen (Kommunikationsstandards, Meetingzeiten, Zuständigkeiten)
2. Verlässliche Technik & Tools (Videoplattformen, Kollaborationssoftware)
3. Soziale Bindung aktiv fördern (z. B. durch virtuelle Teamevents, regelmäßige Check-ins)
4. Vertrauen und Transparenz stärken (offene Kommunikation, Rückmeldung)

Führung:

• Klassische Führung (z. B. Kontrolle, direkte Ansprache) wird schwieriger
• Transformationale Führung gewinnt an Bedeutung → motiviert trotz Distanz
• Kommunikation muss bewusst und regelmäßig gestaltet werden

Strukturelle Unterstützung:

• Wird in virtuellen Teams noch wichtiger, da spontane Koordination entfällt
• Beispiele: Klare Prozesse, Rollen, Tools, Kommunikationsrichtlinien
• → Kompensiert fehlende Nähe und erleichtert Zusammenarbeit

Shared Leadership:

• Fördert Eigenverantwortung und Zusammenarbeit
• Entlastet Führungskraft durch geteilte Verantwortung
• Besonders nützlich, wenn keine dauerhafte Präsenzführung möglich ist

Low Task Interdependence = Jedes Teammitglied arbeitet relativ unabhängig von den anderen (z. B. jeder schreibt einen eigenen Berichtsteil)

• individuelles Arbeiten

High Task Interdependence = Teammitglieder müssen eng zusammenarbeiten, ihre Arbeitsschritte hängen stark voneinander ab (z. B. gemeinsames Brainstorming, Programmieren im Pair-Work)

• Teamwork

kann beides synchron (Kommunikation via Chat in Realtime) und asynchron (Kommunikation via kurzen Posts) stattfinden

Rico & Cohen (2005) Ergebnisse der Anova:

• Bei Low Task Inderpendence Teams ist die Teamperformance bei Asynchroner Kommunikation besser!
• Bei High Task Interpendence Teams ist die Team Performance bei Synchroner Kommunikation deutlich besser! → Weil sie schnelle Abstimmung und Koordination erlaubt

Boundary Management beschreibt, wie Menschen Grenzen zwischen verschiedenen Lebensbereichen (v. a. Arbeit & Privatleben) wahrnehmen, gestalten und handhaben.

Grundlage: Boundary Theory (Ashforth et al., 2000):
Menschen übernehmen verschiedene Rollen in ihrem Leben (z. B. Arbeitnehmer*in, Elternteil) und entwickeln Strategien, um diese Rollen zeitlich, räumlich und psychologisch voneinander abzugrenzen oder zu integrieren.