Führung

Welche Taktiken von Einfluss & Mikropolitik entdecken Sie?

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Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

“Der einflussreiche Zuwachs, der über die mechanische Befolgung der Routineanweisungen der Organisation hinausgeht" (Katz & Kahn, 1978)

“Die Fähigkeit, aus der Kultur herauszutreten... um evolutionäre Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, die anpassungsfähiger sind" (Schein, 1992)

“Menschen, die durchgängig wirksame Beiträge zur sozialen Ordnung leisten und von denen erwartet wird, dass sie dies tun und die als solche wahrgenommen werden" (Hosking, 1988)

• Wenn Organisationen agiler werden, dann ändert sich neben dem Konzept an Führung sowohl der Anspruch an die Führungskräfte, wie auch an die Mitarbeitenden
• Die dunkle Seite von Führung ist oftmals nicht auf den ersten Blick ersichtlich. Organisation müssen sich überlegen, wie sie damit umgehen, wenn es auftritt
• Jeder übt in Organisationen Einfluss aus – und wendet dafür verschiedenste mikropolitische Taktiken an

Effektive Manager*innen, Führungskräfte und Fachleute in allen Bereichen des Lebens haben sich die Kunst angeeignet, die Situationen zu "lesen", die sie zu organisieren oder zu verwalten versuchen.

Der Mann ist ein Löwe

Alle Theorie ist Metapher

…wenn wir die Theorie als Metapher erkennen, erkennen wir schnell, dass keine einzige Theorie uns jemals eine perfekte oder allgemeingültige Sichtweise liefern wird

Wir wissen, dass die Herausforderung darin besteht, die Kunst der Metapher zu beherrschen:

• Neue Wege des Sehens zu finden und
• Die Gestaltung von Situationen, die wir organisieren und verändern wollen.

"...wir sprechen über Organisationen, als wären sie Maschinen, und infolgedessen erwarten wir, dass sie wie Maschinen funktionieren:”
 

• Teile müssen ineinander greifen
• Es gibt einen „one best way“ und der ist zu befolgen
• Variationen sind Fehler
• Jedes Rädchen ist wichtig, keines darf ausfallen
• Wenn ein Problem besteht, dann muss zur Behebung die Ursache gefunden werden

Organisationsgestaltung

"Die klassischen Theoretiker wollten sicherstellen, dass Befehle, die von der Spitze der Organisation erteilt werden, sich in der gesamten Organisation auf genau festgelegte Weise verbreiten, um eine genau festgelegte Wirkung zu erzielen." (Morgan, G.)

Menschliches Verhalten in der Metapher von Organisationen als Maschinen

"Nicht meine Verantwortung", "Ich bin hier, um zu tun, was mir gesagt wird".

–> Inhärentes mechanistisches Prinzip der Organisation - nicht nur individuelle Verantwortung
 

• Eine mechanistische Organisation entmutigt die Initiative, ermutigt die Menschen, Befehle zu befolgen und ihren Platz zu behalten, anstatt sich zu engagieren.
• Infragestellung der Befehle: "Störenfriede", "schwarze Schafe“
• Tendenz, die Entwicklung der menschlichen Fähigkeiten zu begrenzen, anstatt sie zu mobilisieren

Funktioniert gut:

• Wenn es eine einfache Aufgabe zu erfüllen gibt
• Wenn das Umfeld stabil genug ist, um sicherzustellen, dass die erzeugten Produkte geeignet sind
• Wenn man genau das gleiche Produkt immer wieder herstellen möchte
• Wenn es auf Präzision ankommt
• Wenn die "menschlichen Maschinenteile" konform sind und sich so verhalten, wie sie konzipiert wurden

Weniger gut:

• Kann Organisationsformen schaffen, die sich nur schwer an veränderte Umstände anpassen lassen
• Kann zu geistloser und fragloser Bürokratie führen
• Kann unvorhergesehene und unerwünschte Folgen haben, da die Interessen der in der Organisation tätigen Personen Vorrang vor den Zielen haben, die die Organisation erreichen soll.
• Kann entmenschlichende Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben, insbesondere auf die unteren Ebenen der Organisationshierarchie

• Es gibt keinen "one best way" des Organisierens
• Was angemessen ist, wird von der Art der Aufgabe und der Umgebung bestimmt, in der das Handeln stattfindet
• Organisationen als offene Systeme benötigen ein umsichtiges Management, um die internen Bedürfnisse hinsichtlich der Umgebungsbedingungen zu balancieren
• Befreiung vom linearem, bürokratischen Denken!

"Für Aussenstehende ist das tägliche Leben in einer Organisation voll von besonderen Glaubensvorstellungen, Routinen und Ritualen, die sie im Vergleich zu traditionelleren Gesellschaften als eine besondere Kultur auszeichnen."

"Wenn wir von Kultur sprechen, meinen wir einen Prozess der Wirklichkeitskonstruktion, der es den Menschen ermöglicht, bestimmte Ereignisse, Handlungen, Objekte, Äußerungen oder Situationen auf besondere Weise zu sehen und zu verstehen."

"Die meisten routinemässigen und selbstverständlichen Aspekte der sozialen Realität sind in Wirklichkeit gekonnte Leistungen!"

Erlernen von Normen, die es einem Menschen ermöglichen, "heimisch" zu werden

Systeme der gemeinsamen Bedeutung...
Zentrale Fragen für Organisationsanalyse & Führung:

• "Was sind die gemeinsamen Bezugsrahmen, die Organisation und Führung ermöglichen?"
• "Wie werden sie geschaffen, kommuniziert und aufrechterhalten?"

Controller*in

• Kontrolle der Ressourcen zur Maximierung der Effizienz
• Wissenschaftlicher Rationalismus und das Streben nach Effizienz und Produktivität bilden die Grundlage
• Vorherrschend während der Industrialisierung
• Rückkehr in Form einer neuen Führungskontrolle durch Audits und Zielkulturen

Therapeut*in

• Zufriedene Arbeitnehmende sind produktiver
• Fokus auf Beziehungen und Motivation
• Einstieg in die Arbeitswelt durch die Bewegung für menschliche Beziehungen
• Heutige Umsetzung in Coaching-Kulturen

Messias

• Visionen und starke Kulturen
• Fokus auf transformationale Führungskräfte, die Visionen vermitteln und durch die Schaffung einer starken Unternehmenskultur führen

Eco-Leadership

• Konnektivität und Ethik
• Organisationen als Ökosysteme innerhalb von Ökosystemen

Zunehmende Globalisierung

• Kulturelle Heterogenität

Steigende Marktdynamik

• Geringere Planbarkeit
• Stärkere Orientierung der MA an Kund*innen

Wachsende technologische Dynamik

• Fähigkeit und Bereitschaft zu virtuellem Führen

Digitalisierung

• Automatisierung von Administration und Verwaltung

Abflachen von Hierarchien / Demokratisierung

• Stärkere Eigenverantwortung für Mitarbeitende

Grosse Veränderungsdynamik

• Förderung von Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft

Steigender Entwicklungswunsch Mitarbeitende

• Feedbackgelegenheiten schaffen

Work-Life Balance Anforderungen Mitarbeitende

• Individualisierte Arbeitszeitmodelle

Wo sehen Sie die Haupttätigkeiten von Führungskräften?

Basisdefinition: Führung dient dazu, andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und/oder in die Lage zu versetzen, zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen beizutragen.

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Unternehmensführung

• Alle Interaktionsprozesse mit Fokus auf Strategie, Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einer Organisation
• Absichtsvoll
• Förderung der Erreichung der Unternehmensziele

Personalmanagement

• Alle Interaktionsprozesse, die auf Steuerung der humanen Ressourcen der jeweiligen Organisationsmitglieder zielen

Personale Führung

• Alle unmittelbaren eher nicht-symmetrischen Interaktionsprozesse, die zwischen Führenden und Geführten stattfinden
• Auch: lateral (auf gleicher Ebene) oder «von unten»
• Die meiste Führungsforschung in der Psychologie fokussiert auf diese Ebene

Personalisierte Führung

• Umfasst alle Interaktionsprozesse, die direkt zwischen (gleichzeitig anwesenden) Personen geschehen (z.B. Leistungsrückmeldung, Erarbeitung gemeinsame Arbeitspläne, etc.)
• Hauptfrage: Wie muss Führung gestaltet sein, damit wesentliche Ziele des Unternehmens erreicht werden?

Entpersonalisierte Führung

• Kein sichtbares Eingreifen von Vorgesetzten zu beobachten
• Strukturen veranlassen Mitarbeitende zu systemkonformen Verhalten (z.B. Vorschriften, Werkzeuge oder Prozesse)
• Z.B. professionelle Orientierung an Fachleuten anstelle der Führungskraft, Implikationen des Leistungsfeedbacks, Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen

• “Das Verhalten eines Einzelnen, der*die die Aktivitäten einer Gruppe auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet" (Hemphill & Coons, 1957)
• “Der einflussreiche Zuwachs, der über die mechanische Befolgung der Routineanweisungen der Organisation hinausgeht" (Katz & Kahn, 1978)
• “Ein Prozess, der den kollektiven Bemühungen einen Zweck (eine sinnvolle Richtung) gibt und bewirkt, dass man sich bereitwillig bemüht, den Zweck zu erreichen" (Jacobs & Jacques, 1990)
• “Die Fähigkeit, aus der Kultur herauszutreten... um evolutionäre Veränderungsprozesse in Gang zu setzen, die anpassungsfähiger sind" (Schein, 1992)
• “Der Prozess, dem gemeinsamen Tun einen Sinn zu geben, damit die Menschen es verstehen und sich engagieren" (Drath & Palus, 1994)
• “(Ein Prozess der) Artikulierung von Visionen, der Verkörperung von Werten und der Schaffung eines Umfelds, in dem Dinge vollbracht werden können" (Richards & Eagle, 1986)
• “Menschen, die durchgängig wirksame Beiträge zur sozialen Ordnung leisten und von denen erwartet wird, dass sie dies tun und die als solche wahrgenommen werden" (Hosking, 1988)

• Führung steht nur für personalisierte Formen der Einflussnahme
• Man spricht nicht von Führung, wenn die absichtliche Einwirkung im Dienst der Unternehmensziele misslingt
• Unabsichtliche Einflussnahme im Sinn der Unternehmensziele ist auch Führung
• Es gibt Organisationen in denen überhaupt nicht geführt wird
• Die Führungskraft hat alles im Griff
• Ist es nur die richtige Führungskraft, dann lässt sich alles erreichen

• „Great Man“-Theorien - um 1900
• Annahme, dass Führungspersönlichkeiten bestimmte angeborene und ererbte stabile Merkmale besitzen, die sie von jenen Personen unterscheiden, die nicht zu führen befähigt sind; bspw. Dominanz, Selbstvertrauen, Überzeugungskraft ...
• Einfachheit und intuitive Plausibilität; entspricht dem Bedürfnis Führungspersonen als aussergewöhnliche Menschen wahrzunehmen
• Jedoch haben Persönlichkeitsmerkmale der Führungsperson für den Führungserfolg einen insgesamt geringen Erklärungswert und weder Richtung noch Ursache (Henne-Ei) können mit Eigenschaftstheorien hinreichend geklärt werden
• Praktische Anwendung: v.a. in der Selektion von Führungskräften; Einsatz von Persönlichkeitstests

–> Leaders are born, not made

geringe aber bedeutsame Zusammenhänge nach Big5-Modell

• Extraversion (im Sinne von Durchsetzungsfähigkeit, Herzlichkeit, Geselligkeit, Aktivität, Frohsinn und Erlebnishunger)
• Gewissenhaftigkeit (im Sinne von Kompetenz, Ordnungsliebe, Leistungsstreben, Pflichtbewusstsein, Selbstdisziplin, Besonnenheit)
• Emotionale Stabilität

Weitere Persönlichkeitsmerkmale

• Intelligenz
• Emotionale Reife
• Selbstvertrauen
• Internale Kontrollüberzeugung
• Hohe Stresstoleranz

Motive

• Hohe Ausprägung des Leistungsmotivs (hohe Hoffnung auf Erfolg, geringe Furcht vor Misserfolg)
• Hohe Ausprägung des Machtmotivs (hohe Hoffnung auf Kontrolle, geringe Furcht vor Kontrollverlust)

• Überdauernde Anziehungskraft
• Kulturell verwurzelt im (westlichen) Individualismus
• Erklärung durch fundamentalen Attributionsfehler
• Kein Beitrag zu «effektiven» vs. «ineffektiven» Führungspersonen
• «Kognitiver Geizkragen» als eine weitere mögliche Erklärung
• Geringer bis moderater Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg: andere Faktoren müssen am Führungserfolg beteiligt sein
• Es gibt keine allgemeingültigen Eigenschaften, die eine Führungsrolle in allen Situationen vorhersagen
• Persönlichkeitseigenschaften sagen das Verhalten in “schwachen” Situationen/Organisationen eher voraus als in "starken" Situationen/Organisationen, weil sie den Führungskräften weniger Gelegenheit geben, ihre angeborenen Veranlagungstendenzen zum Ausdruck zu bringen
• Die Beweise sind unklar, wenn es darum geht, Ursache und Wirkung zu trennen: Sind Führungskräfte selbstbewusst, oder fördert der Erfolg als Führungskraft das Selbstbewusstsein? (Henne-und-Ei-Frage)

• Die meiste Führungsforschung in der Psychologie fokussiert auf personaler Führung – es gibt aber auch viele andere Ebenen der Führung
• Die Fehlannahmen zu Führung machen deren Grenzen deutlich
• Führung ist mehr als nur die Eigenschaften einer Person

–> Führungserfolg ist oftmals implizit statt explizit beurteilt

Fallbearbeitung Sitzung
–> Kontext: anderer Raum für die Besprechung finden

–> Weniger Druck, mehr Empathie
–> Sinnhaftigkeit, Nutzen, Dauer, Regelmässigkeit der Sitzung hinterfragen

•  Fragen stellen ist sehr wichtig!
• Eigenschaftsorientierter Ansatz: Frau T. soll ihr Verhalten ändern (Ansätze beim Verhalten der Führungskraft und nicht bei der Situation)

Verhalten von Führungskräften im Fokus

• Welche Verhaltensweisen führen zu Erfolg in der Führung?!
• Implikation, das Führungsverhalten gelernt und trainiert werden kann –> entwickelbar
• Ablösung von Vorstellungen vom Schicksal der Abstammung sowie Loslösung von Heldenmythen –> Führungspersonen werden nicht «geboren» 

Führungsstile

• Relativ stabiles Verhalten, das Führungskräfte in Interaktion mit ihren Mitarbeitenden –unabhängig von der Situation – zeigen
• Entwickelt von Lewin et al, 1939
• Galt damals als optimistisch und fortschrittlich
• Immer noch eine der im Alltag am häufigsten verwendeten Taxonomien zur Beschreibung von Führungsverhalten

Autokratisch (Direktiv):

• Zentrale Autorität
• Arbeitsmethoden werden vorgeschrieben
• Wenig Beteiligung der Mitarbeitenden
• Führungsperson entscheidet allein

Demokratisch (Konsultativ oder Partizipativ):

• Bezieht die Mitarbeitenden bei der Entscheidungsfindung mit ein
• Delegation von Autorität
• Ermutigung hinsichtlich des Einsatzes von Arbeitsmitteln mitzuentscheiden
• Feedback als Möglichkeit Mitarbeitende zu coachen
• Partizipation resultiert zum Teil in höherer Zufriedenheit der Mitarbeitenden
• Manchmal grössere Akzeptanz von Entscheidungen

Laissez Faire:

• Gibt Mitarbeitenden die völlige Freiheit Entscheidungen zu treffen und die Arbeit auf die eigene Weise zu verrichten
• Stellt Material und Ressourcen zur Verfügung und beantwortet Anfragen von Mitarbeitenden

–> Tendenziell wird «Demokratisch» als am effektivsten/erfolgreichsten angesehen
–> am wenigsten effektivsten ist «Laissez Fire»

Aufgabenorientierung (initiating structure)

Bildet den Gradmesser dafür, inwieweit eine Führungsperson die eigene Rolle und die Rolle der Geführten im Hinblick auf die Zielerfüllung definiert und strukturiert

Mitarbeitendenorientierung (consideration)

Dient als Gradmesser dafür, inwieweit eine Person Arbeitsbeziehungen anstrebt, die von gegenseitigem Vertrauen und der Berücksichtigung der Gedanken und Gefühle der Geführten geprägt sind