Generalmanagement Compendio 2021

• Leistungsziele
• Finanzziele
• Soziale Ziele

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft. Man unterscheidet grundsätzlich Formal- und Sachziele. Formalziele sind übergeordnete Ziele, die den Erfolg betreffen. Sachziele beziehen sich auf die konkrete unternehmerische Tätigkeit.

wie ein Unternehmen Wert kreiert und damit Ertrag erzielt. Es ist ein umfassendes Strategietool

• Marktpenetration
• Produkt-/ Sortimentsentwicklung
• Marktentwicklung
• Diversifikation

Was machen wir wie mit welchen Mitteln in welcher Zeit mit welchem Ergebnis? Der Kern jeder Strategie ist, dass man sich entscheiden muss, was man tut und was man nicht tut. Das strategische Management kennt verschiedene Instrumente, um Strategien zu entwickeln

• Normatives Management: Das normative Management ist die Auseinandersetzung mit den generellen Zielen des Unternehmens sowie mit den Normen und Regeln der unternehmerischen Tätigkeit. Die Unternehmenskultur beeinflusst das normative Management und wird davon beeinflusst.
• Strategisches Management: Das strategische Management befasst sich mit der Strategieentwicklung. Ziel ist es, langfristige und nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
• Operatives Mangement

Die Marktgrössen helfen, die Attraktivität eines Markts einzuschätzen. Die wichtigsten Marktgrössen sind: Marktkapazität, Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil und Sättigungsgrad.

Zielkonflikte stellen Unternehmen vor Herausforderungen. Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, diese Zielkonflikte auszutragen und Entscheidungen zu treffen, welche Ansprüche das Unternehmen auf welche Weise erfüllen will. Im Umgang mit den Zielkonflikten der zentralen Anspruchsgruppen gibt es zwei Ansätze:

• Stakeholder-Value: Alle Anspruchsgruppen haben beachtenswerte Ansprüche an das Unternehmen.
• Shareholder-Value: Nur die Kapitalgeber haben beachtenswerte Ansprüche an das Unternehmen, darum sollen bei Zielkonflikten immer nur die Ansprüche die Kapitalgeber berücksichtigt werden.

Zielkonflikt: Die Ziele widersprechen sich und können nicht gleichzeitig erreicht werden. Das Unternehmen muss Ansprüche gegeneinander abwägen und priorisieren.

Zielharmonie: Die Realisierung eines Ziels verträgt sich mit der Umsetzung eines anderen Ziels. Das Unternehmen kann Synergien nutzen und mehrere Ansprüche gleichzeitig befriedigen.

Zielneutralität: Die Realisierung eines Ziels ist unabhängig von der Erreichung eines anderen Ziels. Das Unternehmen kann mehrere Ansprüche befriedigen, allerdings ohne Synergien zu nutzen.

Stakeholder

1. Gesellschaft: kulturelle und soziale Entwicklungen (Traditionen, Werte, demografische Veränderungen, Denkweisen, Lebensstile), rechtliche und politische Entwicklungen (Rahmenbedingungen, Gesetze, Vorschriften, Verbote)

2. Natur: Veränderungen in der Natur wie der Klimawandel oder Naturkatastrophen

3. Technologie: technologische Innovationen in Produktionsverfahren, Materialien und Produkten

4. Wirtschaft: ökonomische Veränderung in Form von gesamtwirtschaftlichem Wandel, Markt- und Konkurrenzentwicklungen

Ein Unternehmensmodell bildet reale Unternehmen in vereinfachter Form ab. Es bietet damit eine Orientierungs- und Entscheidungshilfe bei der Bewältigung komplexer Aufgaben. Das St. Galler Management-Modell ist ein Beispiel für ein Unternehmensmodell. Das Unternehmen selbst ist in einer Prozesslogik dargestellt mit drei Hauptprozessen: Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse. Die Ordnungsmomente Strategie, Struktur und Kultur prägen das Unternehmen. Die Entwicklungsmodi Erneuerung und Optimierung erlauben es dem Unternehmen, langfristig erfolgreich auf dem Markt zu sein. Das Unternehmen wird beeinflusst von Veränderungen in den Umweltsphären:

1. Gesellschaft: kulturelle und soziale Entwicklungen (Traditionen, Werte, demografische Veränderungen, Denkweisen, Lebensstile), rechtliche und politische Entwicklungen (Rahmenbedingungen, Gesetze, Vorschriften, Verbote)

2. Natur: Veränderungen in der Natur wie der Klimawandel oder Naturkatastrophen

3. Technologie: technologische Innovationen in Produktionsverfahren, Materialien und Produkten

4. Wirtschaft: ökonomische Veränderung in Form von gesamtwirtschaftlichem Wandel, Markt- und Konkurrenzentwicklungen

Das ist die Leistungsfähigkeit oder das Verhältnis zwischen erbrachter Leistung und eingesetzten Mitteln. Ich kann jedes Sandwich einzeln zubereiten (nicht effizient) oder ich richte mir eine kleine Produktionsstrasse ein, damit ich schneller produzieren kann (effizient).

Das ist die Wirksamkeit einer Leistung ausgedrückt im Grad der Zielerreichung. Wenn ich 50 Sandwiches produzieren soll, dann habe ich das effektiv getan, wenn die 50 fertigen Sandwiches vor mir liegen.

Verhältnis zwischen Output und Input.

Verhältnis zwischen Input- und Outputmenge

Innerhalb der Güter unterscheidet man zwei Gruppen: Wirtschaftsgüter und freie Güter. Die freien Güter erzeugen keine Nachfrage, darum sind in der BWL vor allem die Wirtschaftsgüter von Bedeutung. Sachgüter sind Konsum- und Investitionsgüter. Immaterielle Güter sind Dienstleistungen und Rechte. In der BWL sprechen wir von Produkten und Dienstleistungen.

Jede betriebliche Leistung ist das Ergebnis eines Transformationsprozesses: Aus einem Input in Form der Produktionsfaktoren Arbeitskraft, Know-how, Betriebsmittel und Werkstoffe wird ein Output in Form von Gütern (Produkten oder Dienstleistungen) erzeugt. Gegenüber dem Input stellt der Output einen Mehrwert dar.

Bedürfnisse sind Gefühle des Mangels, verbunden mit dem Wunsch, den Mangel zu beseitigen. Die Bedürfnispyramide nach Maslow zeigt, dass wir unterschiedliche Bedürfnisse haben, die wir befriedigen wollen. In der Volkswirtschaftslehre werden Bedürfnisse durch Güter befriedigt. Die menschlichen Bedürfnisse sind im Prinzip unbegrenzt und rufen nach immer neuen Gütern. Die Mittel bzw. Ressourcen zur Güterproduktion jedoch sind knapp. Es wird nie so viele Güter geben, dass alle Bedürfnisse befriedigt werden können. Wirtschaftliches Handeln ist daher immer ein Entscheiden und die Entscheidungen orientieren sich am vermutlich grössten Nutzen.

ist das Ergebnis des Planungsablaufs.

Die Budgetierung ist selbst ein Kreislauf, den wir im nächsten Abschnitt beleuchten. Im Jahresbudget werden die Soll-Werte definiert und meist noch auf kürzere Perioden (z. B. Monate oder Quartale) aufgeteilt bzw. umgerechnet.

Die Buchführung (Betriebsbuchhaltung [BEBU] und Finanzbuchhaltung [FIBU]) erfasst die laufende Umsetzung der Planung. Die laufende Erfassung der Ist-Werte schliesst aber noch nicht den Kreislauf

Die Ist-Rechnung ist eine regelmässige Auswertung der laufenden Ist-Erfassung. Je nach Kadenz der Soll-Ist-Kontrollen handelt es sich um monatliche oder vierteljährliche Rechnungen, die mit den Soll-Werten des entsprechenden Ausschnitts aus dem Jahresbudget verglichen werden können.

zeigen die zietliche Entwicklung einer Grösse

werden mind. 2 absolute Zahlen zueinander ins Verhältnis gesetzt.

- Gliederungszahlen

- Beziehungszahlen

- Indexzahlen

Einzelzahlen direkt aus dem Unternehmen

- Einzelzahlen

- Summen / Differenzen

- Mittelwerte

besteht aus Kostenrechnugn, Break-Even-Analyse und Kalkulation

besteht aus Bilanz, Erfolgsrechng und Cashflowrechnung

Erfolg des Unternehmens

• Gewinn/Rentabilität
• Produktivität
• Wirtschaftlichkeit

1. Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich zu bezahlen bereit?

2. Wofür bezahlen sie?

3. Wie bezahlen sie?

4. Wie würden sie gern bezahlen?

5. Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum Gesamtumsatz bei?

1, Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell verbundenen Kosten?

2. Welche Schlüsselressourcen sind am kostenintensivsten?

3. Welche Schlüsselaktivitäten sind am kostenintensivsten?

1. Wer sind unsere Schlüsselpartner?

2. Wer sind unsere Schlüssellieferanten?

3. Welche Schlüsselressourcen erhalten wir von Partnern?

4. Welche Aktivitäten führen Partner durch?

1, Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?

2. Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Vertriebskanäle?

3. Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Kundenbeziehungen? 

4. Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Einnahmequellen?

1. Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?

2. Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Vertriebskanäle? D

3. Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Kundenbeziehungen?

. 4. Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Einnahmequellen?

1. Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden?

2. Wie erreichen wir sie jetzt?

3. Wie sind die Kanäle integriert? 

4. Welcher ist am effektivsten?

5. Welcher ist am kostengünstigsten?

6. Wie integrieren wir sie in die Kundenroutine?

1. Welche Art von Beziehung erwartet jedes Kundensegment von uns?

2. Welche Beziehungen haben wir geschlossen?

3. Wie sind sie in den Rest unseres Geschäftsmodells integriert? 

4. Wie kostenintensiv sind sie?

1. Für wen schaffen wir Wert? 

2. Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

1. Welchen Wert bieten wir dem Kunden an?

2. Welches Kundenproblem lösen wir?

3. Welches Produkt oder welchen Service bieten wir jedem Kundensegment an? 

4. Welches Kundenbedürfnis befriedigen wir?

Besteht aus 9 Bausteinen:

• Schlüsselpartner
• Schlüsselaktivitäten
• Schlüsselressourcen
• Wertangebote
• Kundenbeziehungen
• Kanäle
• Kundensegmente
• Kostenstruktur
• Einnahmequelle