Betriebspsychologie 2.SA

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• Fachkompetenz (Sachverstand)
• Methodenkompetenz (Effizienz)
• Sozialkompetenz
• Persönlichkeitskompetenz

• Arbeitsqualität
• wirtschaftliches Denken, Arbeitsweise und Tempo

• Problemlösungs und Organisationsfähigkeit
• Prioritätensetzung

• Teamfähigkeit
• Integrationsfähigkeit
• kundenorientertes Verhalten

• Auftreten
• Eigeninitiative
• Verantwortungsbewusstsein

Beurteilung sollte:

• als positives, motivierendes Instrument betrachtet werden
• nur von denjenigen durchgeführt wreden, welche auch zusammen arbeiten
• vertraulich behandelt werden
• aufgrund laufender Beobachtung und in unterschiedlichen Situationen erfolgen
• nicht unter Zeitdruck stattfinden
• nicht im Verlgeich mit "erfahreneren" Mitarbeitern erfolgen
• typische Beurteilungsfehler vermeiden

• Überstrahlungsfehler (Halo-Effekt): einmalig erhaltener Eindruck überstrahlt andere Eigenschaften
• Milde-/Strengefehler: Vorgesetzte identifizieren sich mit Beurteilenden, scheut "Unannehmlichkeiten" zu formulieren. Gefahr: Wohlwollen!
• Korrekturfehler: Beurteilung aufgrund früherer Bewertungen, aktuelle Situation/Entwicklung wird nicht entsprechend berücksichtigt

• Wahrheit: Alle Tatsachen/Bewertungen sollen enthalten sein, um Gesamteindruck zu ermöglichen
• Klarheit: deutliches Bild über die Tätigkeit / durchaufene Ausbildung
• Wohlwollen: Verwendung positiver Formulierung, Werdegang soll nicht erschwert werden

• Einfaches Arbeitszeugnis
• Qualifiziertes Arbeitszeugnis

durchgeführte Aufgaben und die Dauer des Beschäftigungsverhältnis

• Arbeitsgeber- und Arbeitnehmerdaten
• Tätigkeitsbeschreibung
• Leistungsbeurteilung
• Verhaltensbewertung
• Gesamtbewertung

• Einleitung
• Beruflicher Werdegang
• Beschreibung der zuletzt ausgeübten Tätigkeit
• Leistungs-Teil
• Verhalten-Teil
• Beendigungsformel
• Dankes-/Bedauernformel
• Zukunftswünsche
• Datum
• Unterschrift mit Angabe von Rang und Kompetenz

• Bereitschaft (Wollen)
• Befähigung (Können)
• Fachwissen/Weiterbildung
• Arbeitsweise/Arbeitsstil
• Arbeitserfolg/Ergebnisse
• Konkrete herausragende Erfolge
• Führungsleistung
• Leistungszusammenfassung

• Verhalten zu Internen (Kollegen/Vorgesetzten)
• Verhalten zu Externen (Kunden/Geschäftspartner)
• Soziale Kompetenz / Sonstiges Verhalten

Fast absolutes Verhältnis des Über- und Untergeordnet seins (übermäige Lenkung und Kontrolle).

• mangelnde Eigeninitiative
• geringe Leistungsmotivation
• Intressenslosigkeit
• Überarbeitung des "Führenden"
• Unselbständigkeit
• niedries Leistungsniveau wahrscheinlich

Führung durch Nichteinmischen und Gewähren lassen. Mitarbeiter arbeit eigenständig.

• Lustlosigkeit / Unsicherheit
• niedriges Leistungsniveau
• Steigerung der Kreativität
• Höheres Verantwortungsbewusstsein
• Identifikation mit dem Unternehmen
• Änderung im Betriebsklima

Partnerschaftliches Verhältnis. Mitarbeiter gelten als gleichwertig und optimal bemüht gemeinsam den bestmöglichen Erfolg zu erzielen.

• gegenseitiges Verständnis
• Steigerung der Eigeninitiative, der Motivation und des Verantwortungsbewusstsein
• erhöhte Spontanität sowie Kreativität
• Kooperationsbereitschaft fördert das "Miteinander"

Verfolgen das Ziel, das Verhalten der Mitarbeiter so zu steuern, dass für den Betrieb der bestmögliche Erfolg erzielt werden kann.

• Führung durch Zielvereinbarung
• Führung nach dem Ausnahmeprinzip
• Führung durch Aufgabendelegation

• Bestimmung von Zielen/Teilzielen durch Vorgesetzte/Mitarbeiter
• Festlegung und Durchführung der Maßnahmen zur Vorgabenerreichung durch MA
• Kontrolle der Zielerreichung durch den Vorgesetzten

Mitarbeiter erhalten sehr viel Freirum. Vorgesetzte greifen nur in besondern Situationen (z.B. bei mangelhafter Zielerreichung) ein.

• eindeutige Vorgabewerte für den jeweiligen Zuständigkeitsbereich
• klare Trennung von Routine- und Führungsaufgaben
• eindeutige Regeln für die Information bei Ausnahmesituationen
• Errichtung eines strengen Kontrollsystems notwendig

Mitarbeiter erhalten durch die Übertragung von Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung ein Tätigkeitsgebiet in eigener Handlungsverantwortung. Allerdings verbleibt die Führungsverantwortung beim Vorgesetzen.

• eindeutige Stellenbeschreibung
• klare Handlungs- bzw. Führungsanweisung

• Führender
• Führungssituation
• Gruppe

• Persönlichkeitsstruktur
• Erfahrungen aus früheren Führungsverhältnissen
• Führungseigenschaften
• Führungsstil

Betriebsintern:

• Führungsauftrag
• Organisatorische Gegebenheiten
• Personelle Gegebenheiten

Betriebsextern:

• Arbeitsmarkt
• Technischer Fortschritt
• Sozialgesetzgebung

• Größe
• Altersstruktur
• Qualifikationsstruktur
• Motivationsstruktur
• Geschlechtsstruktur
• Normen
• Integrationsgrad
• Tradition
• Konflikte
• Erwartungen

• Verrichtende Aufgabe von den Mitarbeitern (Routine, Projektaufgaben?)
• Bildungs- oder Qualifikationsstand der Mitarbeiter (straffer Führungsstil?)
• Motivationsstruktur der Mitarbeiter (Geld/Status?)
• Geschlechtsstuktur der Mitarbeiter (Frauen/Männer?)

Von außen nicht erkennbaren Beweggründe, welche ein Verhalten aktivieren und auf ein bestimmtes Ziel hin steuern.

Sie sind nicht beobachtbar und stellen eine Antriebskraft dar, von der angenommen wird, dass sie zielgerichteten Verhaltensweisen zugrunde liegen.