Marketingkonzept | Marketingfachmann

Nachteile:

• Hohe Anfangsinvestitionen:

• Einführung umweltfreundlicher Technologien oder Prozesse erfordert oft erhebliche Investitionen.

• Komplexität der Umsetzung:

• Aufwendige Analysen, Planung und Umstrukturierungen sind nötig, um ein effektives Ökologiemanagement umzusetzen.

• Höhere Produktionskosten:

• Nachhaltige Materialien oder Verfahren können teurer sein als konventionelle Alternativen.

• Zeitaufwand:

• Planung, Umsetzung und Überwachung von Umweltmaßnahmen benötigen zusätzliche Ressourcen.

• Unsicherheit über den ROI:

• Die Rentabilität von Investitionen in Nachhaltigkeit kann schwer messbar sein und langfristig variieren.

Massnahmen im Ökologiemanagement

Ein Unternehmen hat vier Möglichkeiten, Umwelteinflüsse zu managen:

1. Vermeiden: Verzicht auf schädliche Substanzen, Nutzung von Ökostrom.
2. Vermindern: Reduktion von Emissionen, energiesparende Technologien.
3. Verwerten: Recycling, z. B. Abfalltrennung, Nutzung von Refill-Druckerpatronen.
4. Entsorgen: Umweltfreundliche Entsorgung unvermeidbarer Abfälle.

Qualitätsmanagement II: Reklamationswesen:

Ziele des Reklamationsmanagements

1. Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit
2. Verbesserung der Servicequalität
3. Fehler- und Kostenvermeidung
4. Nutzung von Beschwerden zur Risikobewertung und Marktanalyse

Prozess im Umgang mit Beschwerden

1. Zeit nehmen – Kunden ausreden lassen.
2. Zuhören – Das Anliegen genau erfassen.
3. Verständnis zeigen – Empathie ausdrücken.
4. Keine Schuldzuweisungen – Neutral bleiben und nicht beschuldigen.
5. Nach Erwartungen fragen – Kundenwünsche erfragen.
6. Konkrete Vereinbarungen treffen – Lösung anbieten.
7. Schnelles Handeln – Problem zeitnah lösen.
8. Nachfragen – Sicherstellen, dass der Kunde zufrieden ist.
9. Versprechen auf Besserung – Für zukünftige Verbesserungen sorgen.
10. Kleine Aufmerksamkeiten – Kunden ggf. durch eine nette Geste überraschen.

Fehler, die vermieden werden sollten:

• Bagatellisieren, Ironisieren oder sogenannte „Killerphrasen“ wie „Das kann nicht sein“ oder „Sie müssen sich an den Hersteller wenden“.

Fazit (typische Prozentwerte):

• A-Kunden: 20% der Kunden (ca. 80% des Umsatzes).
• B-Kunden: 30% der Kunden (ca. 15% des Umsatzes).
• C-Kunden: 50% der Kunden (ca. 5% des Umsatzes).

- Die Größe des Kreises repräsentiert den Marktanteil oder die Bedeutung der Geschäftseinheit im gesamten Markt.

- Das Tortenstück im Kreis stellt den relativen Marktanteil der Geschäftseinheit in ihrem Markt dar, bezogen auf den Wettbewerb.

Operationalisieren bedeutet, ein Ziel, eine Theorie oder einen Begriff so zu definieren, dass es messbar und konkret überprüfbar wird. Dabei werden abstrakte oder allgemeine Formulierungen in klare, nachvollziehbare und umsetzbare Maßnahmen oder Indikatoren übersetzt.

• Vertikale Diversifikation: Integration in vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufen (z. B. Beispiel für vertikale Diversifikation (vereinfacht erklärt):
• Rückwärtsintegration: Ein Automobilhersteller kauft eine Firma, die Autoteile herstellt. Dadurch kontrolliert der Hersteller nicht nur den Verkauf, sondern auch die Produktion der benötigten Teile.
• Vorwärtsintegration: Ein Hersteller von Schokolade eröffnet eigene Schokoladenläden, um seine Produkte direkt an Kunden zu verkaufen, ohne auf Zwischenhändler angewiesen zu sein.

sind Produkte des täglichen Bedarfs

Häufig und bequem gekauft z.B. Schokolade

Erfolrdert mehr Recherche z.B. Möbel

Einzigartige hochpreisige Anschaffungen z.B. Luxusautos

Beschreibung:  Anzahl der Kunden (Haushalte, Betriebe), die das Produkt X in der Periode T mindestens einmal gekauft haben / alle potenzielle Kunden · 100%. 

Beispiel: Haushalte, die im letzten Jahr mindestens einmal ein Fondue gekauft haben / alle CH-Haushalte. 

Ein Buying Center ist ein Team von Personen innerhalb eines Unternehmens, das an einer Kaufentscheidung beteiligt ist (z.B. Instalation und Wartung).

- ABC-Analyse

- Scoring Modelle

Schritte zur Berechnung der ABC-Analyse mit Beispielen:

1. Daten sammeln:
   • Liste alle Kunden mit ihren Umsätzen auf.
   • Beispiel: Kunden und Umsätze:
     • Kunde A: 50.000 €
     • Kunde B: 30.000 €
     • Kunde C: 15.000 €
     • Kunde D: 5.000 €
     • Kunde E: 2.000 €
2. Gesamtumsatz berechnen:
   • Addiere den Umsatz aller Kunden.
   • Beispiel:
     Gesamtumsatz = 50.000 + 30.000 + 15.000 + 5.000 + 2.000 = 102.000 €
3. Prozentualer Anteil am Umsatz:
   • Berechne den Umsatzanteil jedes Kunden am Gesamtumsatz:
     • Formel: (Umsatz des Kunden / Gesamtumsatz) x 100
   • Beispiel:
     • Kunde A: (50.000 / 102.000) x 100 ≈ 49%
     • Kunde B: (30.000 / 102.000) x 100 ≈ 29%
     • Kunde C: (15.000 / 102.000) x 100 ≈ 15%
     • Kunde D: (5.000 / 102.000) x 100 ≈ 5%
     • Kunde E: (2.000 / 102.000) x 100 ≈ 2%
4. Kunden nach Umsatz sortieren:
   • Sortiere die Kunden nach absteigendem Umsatz.
   • Beispiel:
     • Rang 1: Kunde A (49%)
     • Rang 2: Kunde B (29%)
     • Rang 3: Kunde C (15%)
     • Rang 4: Kunde D (5%)
     • Rang 5: Kunde E (2%)
5. Kumulierte Umsatzanteile berechnen:
   • Berechne den kumulierten Umsatzanteil für jeden Kunden.
   • Beispiel:
     • Kunde A: 49%
     • Kunde A + B: 49% + 29% = 78%
     • Kunde A + B + C: 78% + 15% = 93%
     • Kunde A + B + C + D: 93% + 5% = 98%
     • Kunde A + B + C + D + E: 98% + 2% = 100%
6. Klassifizierung in A-, B- und C-Kunden:
   • A-Kunden: Kunden, die etwa 60–70% des Umsatzes ausmachen.
   • B-Kunden: Kunden, die etwa 20–30% des Umsatzes ausmachen.
   • C-Kunden: Kunden, die etwa 10% des Umsatzes ausmachen.
   • Beispiel:
     • A-Kunden: Kunde A (49% Umsatz)
     • B-Kunden: Kunde B (29%) und Kunde C (15%)
     • C-Kunden: Kunde D (5%) und Kunde E (2%)

Bei Scoringmodellen wird jedem Kunden eine Punktzahl zugeordnet, um deren Attraktivität zu bewerten. Je höher der Score, desto wertvoller ist der Kunde.

Der CLV berechnet den langfristigen Wert eines Kunden basierend auf dem gesamten Gewinn, den ein Kunde über die Dauer der Beziehung generiert.

Der CLV schaut primär in die Zukunft und schätzt, wie viel ein Kunde über seine gesamte Beziehung hinweg für das Unternehmen wert ist. Er kombiniert jedoch historische Daten mit Prognosen.

Der CLV(Customer Livetime Value) berechnet den langfristigen Wert eines Kunden basierend auf dem gesamten Gewinn, den ein Kunde über die Dauer der Beziehung generiert. Die Formel lautet:

• Preis × Häufigkeit × Beziehungsdauer = Kundenwert

Beispiel:

• Domino’s Pizza: Ein Stammkunde, der wöchentlich eine Pizza für USD 8 kauft, hat über 10 Jahre einen Wert von USD 4.000.

Berechnung:

1.      Wöchentlicher Kaufpreis: USD 8 pro Pizza.

2.      Anzahl der Wochen pro Jahr: 52 Wochen.

o   Jährlicher Umsatz: 8 USD×52 Wochen=416 USD8 \, \text{USD} \times 52 \, \text{Wochen} = 416 \, \text{USD}8USD×52Wochen=416USD pro Jahr.

3.      Zeitraum: 10 Jahre.

o   Gesamtumsatz über 10 Jahre: 416 USD/Jahr×10 Jahre=4,160 USD416 \, \text{USD/Jahr} \times 10 \, \text{Jahre} = 4,160 \, \text{USD}416USD/Jahr×10Jahre=4,160USD.

Der Lebenszeitwert des Kunden (Customer Lifetime Value) beträgt USD 4,160, wenn der Kunde regelmäßig 10 Jahre lang wöchentlich eine Pizza kauft.