Leistungsziele Führungsformen W2

1. Niedrig: wenig Kompetenz – wenig Selbstvertrauen
2. Niedrig bis mässig: einige Kompetenz – einiges Selbstvertrauen
3. Mässig bis hoch: hohe Kompetenz – schwankendes Selbstvertrauen 4. Hoch: hohe Kompetenz – viel Selbstvertrauen

Anleiten

Überzeugen

Unterstützen

Delegieren

Direkivter Führungsstil

Mitarbeiter mit geringer Reife soltens o geführt werden.

Es wird durch Anweisungen, strukturierte Vorgaben und gewissenhafte Kontrolle der Umsetzung geführt

Intergrierender Führungsstil

Mitarbeiter mit geringer bis mässiger Reife brauchen Lenkung mit Überwachung

Unterstützung und Lob und an Selbstvertrauen und Motivation zu gewinnen.

mann muss stark aufgaben- und mitarbeiterorientiert führen.

Partizipativer Führungstil

Mitarbeiter mit mässiger bis hoher Reife können Aufgaben selbsständig erfüllen, sin aber zwischendurch überfordert und haben Motivationsprobleme.

Führungsperson kann durch mitarbeiterorientierten, partizipativen Führungsstil Selbstvertrauen und Motivation stärken

Delegationsstil

Mitarbeiter mit hoher Reife sind kompetent und Selbstsicher um Aufgaben selber zu lösen

Führungsperson delegiert die Entscheidungs als auch die Durchführungsverantwortung

1. Planen, d. h., vorausschauend handeln, Ziele setzen, Probleme frühzeitig erkennen, Situationen analysieren und nach geeigneten Lösungen suchen.

2. Entscheiden, d. h., Prioritäten setzen, bestmögliche, verbindliche Entscheidungen treffen und die Umsetzung vorbereiten.

3. Umsetzen, d. h., Entscheidungen selbst ausführen oder bestimmte Aufgaben delegieren, klare Aufträge erteilen und deren Umsetzung unterstützen.

4. Kontrollieren, d. h., die Zielerreichung regelmässig überprüfen, rechtzeitig Korrekturmassnahmen einleiten und Verbesserungsmöglichkeiten ermitteln.

Motivieren, Fördern, Werte vermitteln

die Befriedigung eines Defizitbedürfnisses wirkt nicht motivierend. Hingegen ist jemand, der seine Selbstverwirklichungsbedürfnisse befriedigen kann, motiviert, weiterzuwachsen.

Motivatoren erhöhen Arbeitszufriedenheit, haben tiefgreifende Wirkung,

Betreffen die Arbeit selber, nähmlich die erkennbare eigene Leistung, Anerkennung für das Erreichtem Aufstieg und Entwicklungsmöglichkeiten

Schwächen Unzufriedenheit ab, vermögen Demotivation zu verhindern, nicht Motivation nachhaltig zu steigern

Betreffen Arbeitsumfeld: Unternehmenspolitik, Beziehung zu Kollegen und Vorgsesetzen, Arbeitsbedingungen,Lohn...

• Ein Ziel vor Augen haben.
• Sich anstrengen und alle Kräfte mobilisieren wollen.
• Ohne Ablenkung bei der Sache bleiben können.
• Dank der eigenen Tüchtigkeit ein Erfolgserlebnis bzw. eine Belohnung erzielen.

Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht sich davor zu drücken

Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert und geführt werden

Der Mensch möchte geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und sucht Sicherheit

Kann sich der Mensch mit den Zielen der Organisation identifizieren, entwickelt er Selbstkontrolle und Eigeniniative. Kontrollen sind unnötig

Arbeit ist eine Quelle der Zufriedenheit: der Mensch kann sich Selbstverwirklichen

Die wichtigsten Anreize sin die befriedeigung der Ich-Bedürfnisse und die Selbstverwirklichung

Der Mensch sucht Verantwortung und möchte seine Ideen und Kreativität ausleben

Negative Wirkung:

Vorgesetzter hält MItarbeiter für arbeitsunwilig und verantwortungsscheu dadurch erlässt er strenge Vorschriften und kontrolliert.

Er demotiviert den Mitarbeiter und sieht das Menschenbild bestätigt: Arbeitsunwillig und verantwortungsscheu

Motivierende Ziele setzen:Akzeptiert, Herausfordern, Klar, Anforderungsgerecht

Verantwortungsvolle Aufgaben delegieren: Fähigkeiten werden ausgeschöpft

Anerkennung zeigen

Entwicklungsmöglichkeiten bieten

Führungsgrundsätze entsprechen den Werten und Verhaltensgrundsätzen in der Führung und Zusammenarbeit, an die sich alle im Unternehmen halten sollen

Führung nach Zielvereinbarungen

Geben MA grösseren Handlungsspielraum bei der Aufgabenerfüllung

Bei allen Unternehmensprozessen einetzbar

Führung durch durch eine möglichst weitgehende Delegation von Aufgaben an MA zur Entlastung der Führungsperson

Alle Unternehmensprozesse

MA können solange Selbständig entscheiden bis definierte Toleranzgrenze überschritten  wird oder Ausnahmefälle eintreten

Risikoreiche Prozesse

Führung durch Vorgabe von Arbeitsanweisungen und Verhaltensregeln

Möglichst klare Ausrichtung alles Aktivitäten auf das Unternehmensziel soll erreicht werden.

Qualitätsprozesse

Führung durch Ergebnisorientierung

Mittels Conrolling wird Erreichung quantitativer Leistungsergebnisse laufend überwacht

Profitcenter

Führungsperson trifft soviele Entscheidung wie möglich selber

Die Anordnungen haben wiederspruchslos erfüllt zu werden

Führungsperson kontrolliert und greift ein

Kommandieren Kontrollieren Korrigieren

• Die Führungsperson ist unsicher, überfordert oder unfähig, kooperativ zu führen.

• Die Führungsperson hat ein negatives Menschenbild (Theorie X).

• Die Mitarbeitenden wären mit einem kooperativen Führungsstil überfordert.

• Die Unternehmenskultur und die Strukturen begünstigen einen autoritären Führungsstil.

Führungsperson bezieht die Mitarbeitenden so konsequent wie möglich  ein.

Sie nimmt vorwiegend eine Art «Drehscheibenfunktion» ein, kümmert sich um den Interessen- ausgleich im Team und vertritt es nach aussen.

Kommunizieren Koordinieren Kooperieren

• Die Unternehmenskultur und die Strukturen fördern den Einbezug der Mitarbeitenden bei Entscheidungsprozessen.

• Alle sind sich bewusst, dass sie die gesetzten Ziele nur gemeinsam erreichen können.

• Die Führungsperson und die Mitarbeitenden zeigen eine grosse persönliche Reife und Selbstständigkeit.

Führungsperson entscheidet

Will aber die Mitarbeiter davon zu überzeugen

Mitarbeiter können Rückfragen stellen

Führungsperson entscheidet

gestattet Fragen um bessere Akzeptanz der Entscheidung zu erreichen

Führungsperson entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter

Führungsperson informiert über beabsichtigte Entscheidung.

Mitarbeiter können nun dazu ihre Meinung äussern bevor die Führungsperson die Entscheidung trifft.