Geschäftsprozesse

Externe Faktoren:

• Wirtschaftslage
• Konkurrenzverhältnisse
• Preissensibilität der Kunden

Interne Faktoren:

• Kostenstruktur der Unternehmung
• Marketingziele
• Lebenszyklus des Produkts

Kunden möchten Produkte oder Dienstleistungen beziehen. Diese Produkte / Dienstleistungen erfüllen ein Bedürfnis.

Beim Erfüllen der Bedürfnisse gilt das ökonomische Prinzip:

Bedürfnis mit möglichst wenig Mitteleinsatz erfüllen:

Minimum-Prinzip (wenig Material, Arbeitsaufwand einsetzen, um Bedürfnis zu erfüllen)

Für vorgegebenen Mitteleinsatz möglichst viel geben:

Maximum-Prinzip (Budget-Vorgabe und damit möglichst viel Bedürfnis erfüllen)

Maslow'sche Bedürfnispyramide:

• Existenzbedürfnisse
• Sicherheitsbedürfnisse
• Soziale Bedürfnisse
• Wertschätzungsbedürfnisse
• Selbstverwirklichungsbedürfnisse

statisch

Skelett einer Firma

Wer? Was?

Legt fest, wer welche Arbeiten erledigt und wofür verantwortlich ist.

Definition von Aufgabenbereichen und Bildung von Stellen.

Darstellung der Organisationsstruktur in einem Organigramm.

dynamisch

Wann? Wo?

Geschäftsprozess, Prozess --> durchläuft Aufbauorganisation und am Ende ist ein Kundenbedürfnis erfüllt.

Festlegung von Abläufen

Festlegung des zeitlichen Aspekts einer Tätigkeit

Festlegung der Reihenfolge verschiedener Tätigkeiten

Abstimmung und Koordination von Teilaufgaben

Einheiten und Abteilungen sind nach Tätigkeiten / Funktionen strukturiert.

In der Praxis am weitesten verbreitete Organisationsform, historisch am ältesten

• Vor allem bei KMU oder bei Grossunternehmen, wenn keine Diversifizierung vorherrscht
• Gute Zugriffsmöglichkeiten durch die Unternehmensleitung
• Fördert hierarchisches oder bereichszentriertes Denken
• Hoher Koordinationsbedarf

Merkmale von Stabliniensystemen:

• Entlastung der Führungskräfte von entscheidungsvorbereitenden Aufgaben
• Bessere Entscheidungsqualität durch Einbeziehung von Spezialisten
• Oft liegt so die Macht bei den Stäben: Entscheidungsvorbereitung, Kontrolle der Entscheidungsdurchführung
• Entscheidungstransparenz leidet

Organisation nach Geschäftsbereichen oder Produkten (z.T. auch nach Ort Europa, Asien, ...)

Man spricht auch von divisionaler Organsiation (Divisionen).

Beispiel: Einzelner Geschäftsbereich – zum Beispiel LKW – hat einzelne Abteilungen, die dem Geschäftsbereichsleiter unterstehen

Merkmale Spartenorganisation

• Direkte Ergebnisverantwortung der Spartenleiter
• Grosse Identifikations- und Entfaltungsmöglichkeiten für Mitarbeitende und Führungskräfte
• Kostenoptimierung und Spezialisierungsvorteile werden oft schlechter genutzt
• Informationen von allgemeiner Bedeutung werden eventuell nicht weitergegeben

Aufgabenorganisation nach Geschäftsbereichen und Funktionen

Beispiel: Ein Vorstandsmitglied hat die Verantwortung für einen Geschäftsbereich und für eine Fachabteilung. Der Fachbereich arbeitet jedoch dann für alle Sparten.

Merkmale der Matrix-Organisation

• Mehrdimensionale Organisationsstrukturen
• Funktionale Gliederung (Beschaffung, Produktion, Absatz, Finanzen, Personal, Forschung und Entwicklung) als Grundform
• Weitere Gliederung nach Absatzregionen, mit direkter Umsatz- und Kundenverantwortung
• hohe und rasche Anpassungsfähigkeit an neue komplexe Aufgaben
• sehr geeignet für Innovation und schnellere Projektabwicklung / Produkt-Entwicklung
• grosses Konfliktpotential zwischen den Leitern von Sparten und Funktionen/Abteilungen
• hohe Anforderungen an die Leiter von Bereichen, Kooperations- und Koordinationsfähigkeit

Alternative Organisationsform

Keine Chefs, dafür Rollen

keine Hierarchie, alle Gleichberechtigt, alle für alles verantwortlich

Aufgabenverteilung über Rollen

Die Ablauforganisation berücksichtigt die Strukturen Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen:

• Ordnen der Arbeitsinhalte (Objekte, Tätigkeiten)
• Zeitlicher Ablauf (Auslöser, Zeitdauer, Termine, Periodizität)
• Räumlicher Ablauf (Durchlaufzeiten, Transportwege, Lager, Zwischenlager)
• Zuordnung der Arbeiten (Verantwortlichkeiten)

„Structure follows strategy“ ist ein Lehrsatz in der Organisationslehre.

• Die Verflechtung und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Aufbau- und Ablauforganisation verlangt ein synchrones / iteratives Vorgehen beim Definieren der Aufbau- und Ablauf-Organisation.
• In der Praxis folgt man oft nicht einer strengen Vorgabe, nach der zuerst der Aufbau, dann der Ablauf organisiert wird.
• Als pragmatische Möglichkeit bietet sich an, erst die Aufbauorganisation als Konzept zu entwerfen, und darauf aufbauend die Arbeitsabläufe zu strukturieren. Dann kann in einem weiteren Schritt die Aufbauorganisation entsprechen den Anforderungen der Ablauforganisation modifiziert werden.

In der Regel werden die folgenden Ziele verfolgt:

• Standardisierung (z.B. von Abfolgen, Informationen)
• Minimierung der Ressourcennutzung
• Minimierung der Wegzeiten und Liegezeiten
• Minimierung der Durchlaufzeiten
• Maximierung der Kapazitätsauslastung
• Erreichung der Qualitätsziele

Ein Ablauf / Geschäftsprozess unterstützt eines oder mehrere unternehmensbezogene Ziele.

Er besteht aus mehreren Einzelschritten und findet regelmässig statt.

Oft wird ein Prozess von mehreren Stellen / Personen bearbeitet. 

• Abläufe haben einen definierten Auslöser und ein definiertes Ende.

• Auslöser: z.B. Offertanfrage, Bewerbungseingang
• Ergebnis: z.B. Offerte, Vorstellungsgespräch

• Abläufe / Geschäftsprozesse bestehen aus verschiedenen Elementen:
  • Auslöser: WANN beginnt der Geschäftsprozess?
  • Aktivitäten: WAS wird gemacht?
  • Ereignisse / Zustände
  • Zuständigkeiten: WER macht etwas?
  • Zeitpunkte: WANN wird etwas gemacht?
  • Entscheidungen: WELCHE Aktivität wird eingeleitet? WELCHE Ereignisse sind eingetreten?
  • Ergebnis: WOMIT endet der Geschäftsprozess?