UGDM

Höhere Preise: Signalisiert Qualität, kann jedoch Kunden abschrecken, die preissensitiv sind.

Berufsethos: Anerkennung von Standesregeln eines Verbandes, kann aber als zu allgemein oder nicht spezifisch genug angesehen werden.

Garantien und Vertragsstrafen: Zeigen Engagement für Qualität, können aber finanzielles Risiko für den Anbieter bedeuten.

ISO Zertifizierung: Beweist Einhaltung von Qualitätsstandards, erfordert jedoch Investitionen in Zeit und Ressourcen.

Strategische Partnerschaften: Mit bekannten Softwareanbietern wie SAP oder Microsoft, können jedoch von der eigenen Marke ablenken.

Ein Informatikdienstleister versucht stehts eine Signalisierung einer hohen Qualität zu erreichen.

Dies tut er durch:

1. Honorierung der Qualität durch hohen Preis → hoher Preis kein Garant für Qualität

2. Hohes Risiko durchtiefen Preis kompensieren → kann zu Verschlechterung der Qualität

führen

3. Aufbau einer strategischen Partnerschaft → für kleine Dienstleister schwierig zu erreichen

4. Ausgeprägte Garantie / Vertragsstrafen → Gerichtliche Einklagbarkeit ist aufwendig

5. Grundsätze des Qualitätsmanagements (ISO-Zertifizierung) → Qualität kann häufig nicht

gemessen werden

6. Statussymbole (z.B. teure Büros) → Hohe Kosten somit höhere Zahlungsbereitschaft der

Klienten nötig.

Großzügige Kündigungsklauseln: Geben dem Kunden Flexibilität und ein Druckmittel bei Nichterfüllung der Leistung.

Verzicht auf eine Abnahmepflicht: Ermöglicht dem Kunden, nach Projektabschluss ohne Zahlung vom Vertrag zurückzutreten.

Bezahlung der Leistung gemäß Nutzungshäufigkeit: Bindet die Bezahlung an den tatsächlichen Nutzen für den Kunden.

Weitere spezifische Elemente: Wie detaillierte Projektbeschreibungen, Meilensteine und Qualitätssicherungsmaßnahmen, um die Vertragserfüllung und Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

1. Eine grosszügige Kündigungsklausel

2. Recht ohne Bezahlung von Vertrag zurückzutreten

3. Bezahlung von Nutzerzahlen abhängig machen

4. Kurze Zahlungsrhythmen vereinbaren

5. Hohe Schadenersatzforderungen (hinterlegen auf Konto)

6. Weitgehende Einsichtfreigabe in Umsetzung

Die ungleiche Informationsverteilung ist problematisch, da Kapitalgeber das Verhalten und die Fähigkeiten der Firmengründer nicht vollständig einschätzen können. Gründer kennen ihre Geschäftsidee und ihre Fähigkeiten besser als Kapitalgeber, was zu verborgenen Eigenschaften, verborgenem Handeln, verborgenen Informationen und verborgenen Absichten führen kann.

Da sie mehr über die Geschäftsidee und Branche wissen, sind die Jungunternehmer

informationstechnisch im Vorteil. Für die Kapitalgeber stellt dies ein Risiko dar, weil der Erfolg der jungen Unternehmung massgeblich von den Unternehmensgründern, deren Fähigkeiten und deren

Wissen abhängig ist. Deshalb überprüfen die Kapitalgeber vor dem Finanzierungsentscheid die

Geschäftsideen und Fähigkeiten (Screening). Das Ziel der Unternehmer ist es, Vertrauen zu

schaffen.

2 Beispiele: ausgeprägtes Branchenwissen & kennen Geschäftsidee sehr gut

• Probleme aus Sicht des Kapitalgebers über die Firmengründer:

• Eigenschaften der Gründer nicht transparent (hidden characteristics)

• Verborgenes Handeln der Firmengründer ist möglich (hidden action)

• Informationen könnten zurückgehalten werden (hidden information)

• Absicht der Unternehmensgründer ist verborgen (hidden intention)

Signale sind wichtig, um die Qualitätsunsicherheit zu überwinden und das Vertrauen von Kapitalgebern zu gewinnen. Sie helfen, die Lücke in der Informationsasymmetrie zu schließen.

Signale haben in der Kapitalbeschaffung eine zentrale Bedeutung. Sie dienen als Instrument zur Vertrauensschaffen, indem sie versteckte Eigenschaften der Firmengründer aufzeigen. Ohne Vertrauen werden von Kreditgebern keine Kredite vergeben.

Für den Signalsender muss ein Signal mit Kosten verbunden sein. Für den Signalempfänger muss das Signal leicht überprüfbar sein.

Eigeninvestition der Gründer

Externe Ratingurteile

Unterstützung eines Business Angels

Ausbildung der Gründer als Qualitätssignal

Seltener Arbeitsplatzwechsel in der Vergangenheit

Eine erfolgreiche Kreditbeschaffung zeigt, dass das Start-up von externen Experten als tragfähig und erfolgversprechend bewertet wurde, was das Vertrauen bei Kunden stärken kann.

Die Finanzierung durch einen Kapitalgeber stellt eine Art von Gütesigel dar. Der Kapitalgeber hat das Jungunternehmen gründlich durchleuchtet und entschieden sein Geld für die Idee zur

Verfügung zu stellen.

Die Teilnahme führt zu einer Reputation innerhalb der Gemeinschaft. Anerkennung und Achtung durch andere professionelle Programmierer kann bewiesen werden. Ausserdem kann man seine Ausbildung und sein Fachwissen unter Beweis stellen. Es können kundenspezifische Anpassung der OOS vorgenommen werden und die Qualität der Arbeit wird von anderem Programmierer bis zu einem gewissen Grad überprüft.

Tollabox hatte Erfolg bei Seedmatch, indem es eine klare und attraktive Wertproposition für eine spezifische Zielgruppe anbot, nämlich eine monatliche Überraschungsbox für Kinder.

1. Potenziale für eine einzigartige Positionierung des Unternehmens aufzeigen:

Es handelt sich bei Toolbox um ein Entdeckerspiel nach eine pädagogisches Lernkonzept. Es hebt sich somit von normalen Bastelprodukten ab.

2. Disperse Fakten und Story-Elemente zu einer spannenden Geschichte formen:

Potenziale und Gründererfahrungen werden nun in Bezug zu generellen Markttrends oder

gesellschaftlichen Veränderungen gebracht. Gründerin Beste ist Pädagogin und Bildungsexpertin. Geschäftsführer Beste verfügt über betriebswirtschaftliches Know-How.

3. Reasons-Why aufzeigen Gesichte erzählen, dass sie abgekauft wird:

Hier wird bei Toolbox vor allem auf den wissenschaftlichen Bezug abgezielt und die frühkindliche Entwicklung wird im Kontext der Story verpackt.

Man kann sich eine Fangemeinde schaffen. Die Geldbeschaffung kann als Marktforschung

angesehen werden. Das Kundenbedürfnis kann bei Geldgebern abgeholt werden. Eventuell werden durch die Crowd Verbesserungen aufgezeigt.

Es muss ein gutes Produkt, welches überzeugt vorliegen. 

Es braucht einen emotionalen Auslöser, damit die Menschen bereit sind zu investieren (Storytelling). 

Die Crowd muss sich mit dem Produkt identifizieren können. 

Für die Kampagne ist es von Vorteil, wenn die Community einen Lawineneffekt auslöst und eine strake Eigendynamik entwickelt.

1.Es muss ein hoher Aufwand für die Kommunikation mit den vielen Kleininvestoren betrieben

werden.

2. Das Start-up muss zur Nachvollziehbarkeit eine hohe Transparenz schaffen, dies ist

wiederum mit einem hohen Aufwand verbunden.

3. Eine mit nur wenigen Worten beschriebene

Idee kann urheberrechtlich nicht geschützt werden, somit kann das Produkt kaum Patentrechtlich geschützt werden.

Bei der Firmengründung kann die Verfügbarkeitsheuristik dazu führen, dass Gründer die Erfolgschancen ihrer Geschäftsidee überschätzen, wenn ihnen vor allem erfolgreiche Beispiele leicht einfallen. 

Die Ankerheuristik kann bewirken, dass Gründer unrealistisch hohe Gewinnaussichten haben, wenn sie ihre Idee an extrem erfolgreichen Unternehmen messen.

-  Verfälschte Zuschreibung von Ursachen – Bestätigungsfehler

Ein Gründer könnte Erfolge ausschließlich seinen eigenen Handlungen zuschreiben, während Misserfolge externen Faktoren zugeschrieben werden, was das Lernen aus Fehlern verhindert.

-  Sunk-Cost-Effekt 

Die Unwilligkeit, in der Vergangenheit getätigte Investitionen abzuschreiben, kann dazu führen, dass an ineffizienten Produkten festgehalten wird.

-  Gewohnheitsmässiges Handeln 

Schwierigkeiten bei der Interpretation von Entwicklungen können dazu führen, dass Individuen gewohnheitsmäßig handeln und Neues mit bestehenden Denkweisen interpretieren, was zu Betriebsblindheit führt.

-  Machteffekte

Dominierende Gründer könnten ihre Macht nutzen, um bestehende Strukturen zu zementieren, was zu Inflexibilität führt.

- Verfälschte Zuschreibung von Ursachen – Bestätigungsfehler

- Sunk-Cost-Effekt

- Gewohnheitsmässiges Handeln

- Machteffekte

Erklären Sie mit Hilfe dieser vier Stichworte ein mögliches Scheitern eines Start-ups

Die Ursachen bei Misserfolgen werden ausserhalb des Unternehmens gesucht. Erfolge werden

innerhalb des Managements gesucht. Dies verhindert Lernprozesse.

Die bereits investierte Zeit und finanziellen Mitteln wollen nicht abgeschrieben werden (Sunk-Cost-Effekt). Man ist nicht bereit für eine Kurskorrektur und begründet das Festhalten mit den bereitsgetätigten Investitionen.

Menschen nehmen Informationen nicht objektiv wahr. Wenn beispielsweise Umsatzziele nicht

erreicht werden, wird die Konjunkturlage verantwortlich gemacht. Man handelt unreflektiert und nach gewohnten Mustern. Diese Betriebsblindheit führt dazu, dass man nicht mehr innovativ ist.

Strukturen und Organisationen können zu Machtkonzentrationen in einem Start-Up führen.

Dominante Gründer zementieren ihre Macht und machen das Unternehmen inflexibel.

Ein Zürcher Start-up hielt möglicherweise zu lange an der Entwicklung einer innovativen Software fest, weil es zuvor in materielle und immaterielle Ressourcen investiert hatte. Die Unwilligkeit, diese Investitionen abzuschreiben, führte dazu, dass an bestehenden, aber ineffizienten Produkten festgehalten wurde, selbst wenn eine Neuausrichtung sinnvoller gewesen wäre.

Die Marktreife des innovativen Produkts lag noch in weiter Ferne. Dennoch hielt man an der

innovativen Software fest. Man war erst nach langer Zeit bereit, den Aufbau eines zweiten

(technisch weniger anspruchsvoll) voranzutreiben, weil dadurch die bereits getätigten

Investitionen in das innovative Produkt verloren erschienen.

Gründer tendieren dazu, Entscheidungen als richtig einzustufen, welche von der Mehrheit des

Teams geteilt wird. Die Tendenz besteht von Natur aus, man möchte zu den «Siegern» einer

Abstimmung gehören.

Man möchte den Zusammenhalt der Gruppe (Konsistenzerhaltung) nicht mit einer gegenteiligen

Meinung zerstören.

Infolge einer fehlender offener Diskussionskultur werden Mitarbeiter die Meinung des

Vorgesetzten übernehmen, um Sanktionen zu umgehen.

1. Lösung eines nicht existierenden Problems: Ein Startup kann scheitern, wenn es eine Lösung für ein Problem anbietet, das in der Realität nicht existiert oder von potenziellen Kunden nicht als relevant empfunden wird.
2. Uneinigkeit unter den Gründern: Differenzen zwischen den Gründern bezüglich der Vision, Strategie oder des Managements können zu internen Konflikten führen, die die Entwicklung und das Wachstum des Startups beeinträchtigen.
3. Fehlender Markt für das Produkt oder die Dienstleistung: Das Scheitern tritt oft ein, wenn für das Produkt oder die Dienstleistung kein realer oder ausreichend großer Markt vorhanden ist oder die Zielgruppe nicht richtig identifiziert und angesprochen wird.
4. Erfolgloses Fundraising: Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung können ein Startup daran hindern, notwendige Ressourcen für Wachstum und Skalierung zu erlangen, was oft zum Scheitern führt.

1.Es ist viel schwer im Ausland etwas noch dazu aufzubauen, da man andere Gesetzte hat, Personen,  und immer auch den Standort wechseln muss.

2.Man sollte aufpassen mit dem Budget, den Leuten verbrennen mit ihrem Lohn das Geld sehr schnell, deswegen musste er viele Leute mal in einem Start-Up entlassen. Vorallem man mit vielen Leuten nicht etwas kurz erschaffen es braucht Zeit.

1.      Grundlagen der Startup-Finanzierung: Ein Überblick über die Grundkonzepte der Finanzierung, einschließlich verschiedener Finanzierungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf das Unternehmen.

         2.      Unterschiedliche Finanzierungsphasen: Erörterung der verschiedenen Phasen der Startup-Finanzierung, von der Seed-Phase bis zum späteren Wachstum, und deren spezifische Anforderungen.

         3.      Crowdfunding und dessen Rolle: Verständnis, wie Crowdfunding funktioniert, seine Vorteile, Herausforderungen und die Bedeutung für Startups.

         4.      Venture Capital als Finanzierungsoption: Analyse von Venture Capital, einschließlich der Funktionsweise, Vor- und Nachteile und dem Prozess der Kapitalbeschaffung.

         5.      Business Angels und ihre Bedeutung: Erklärung, was Business Angels sind, wie sie Startups unterstützen und welche Rolle sie in der Frühphase spielen.

         6.      Staatliche Fördermittel und Unterstützungen: Übersicht über die verschiedenen Arten staatlicher Unterstützung, Förderprogramme und Zuschüsse, die Startups nutzen können.

7.      Risikomanagement in der Frühphase eines Startups: Diskussion über die Risiken in der Anfangsphase eines Startups und Strategien zu deren Management.

1. Lösung eines nicht existierenden Problems: Ein Startup kann scheitern, wenn es eine Lösung für ein Problem anbietet, das in der Realität nicht existiert oder von potenziellen Kunden nicht als relevant empfunden wird.
2. Uneinigkeit unter den Gründern: Differenzen zwischen den Gründern bezüglich der Vision, Strategie oder des Managements können zu internen Konflikten führen, die die Entwicklung und das Wachstum des Startups beeinträchtigen.
3. Fehlender Markt für das Produkt oder die Dienstleistung: Das Scheitern tritt oft ein, wenn für das Produkt oder die Dienstleistung kein realer oder ausreichend großer Markt vorhanden ist oder die Zielgruppe nicht richtig identifiziert und angesprochen wird.
4. Erfolgloses Fundraising: Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung können ein Startup daran hindern, notwendige Ressourcen für Wachstum und Skalierung zu erlangen, was oft zum Scheitern führt.

1. It’s all about the team → man muss die richtigen Leute für eine Gründung um sich scharen.

2. It’s a jungle out there → Verträge sind nur bedingt etwas «wert» manchmal zählt ein

Handschlag mehr.

3. Fail, but fail fast → man kann Fehler machen, muss sie jedoch schnell machen und sich schnell

davon trennen und weiter machen.

4. Everything takes twice as long and is twice as expensive → man unterschätzt Kosten und

Ressourcen, um ein Produkt marktreif zu machen.

5. Gute Idee → Man kann sich mit einer guten Idee und Gründung in Komponenten sogar gegen die ganz

grossen im Geschäft (Nestlé) durchsetzte.

6. Important focus → Mann soll sich auf wichtiges Fokussieren, das endprodukt was die Kunden sehen, und nicht viel Zeit mit unnötigem Zeugs verbingen.

7. Simple → sollte nicht alles zu kompliziet machen, sondern möglichst simple halten.

Zentrale Schlussfolgerungen zum Thema Scheitern:

1.     Geschäftsmodell gründlich prüfen: Es ist wichtig, das eigene Geschäftsmodell genau zu analysieren. Man sollte sich überlegen, ob die Idee wirklich funktioniert und ob es einen Markt dafür gibt.

2.     Kluge Finanzierung: Man muss sicherstellen, dass das Unternehmen genug Geld hat, aber nicht zu viel aufnimmt. Es ist wichtig, einen guten Finanzierungsplan zu haben.

3.     Auf Kunden hören: Es ist entscheidend, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden zu verstehen. Produkte oder Dienstleistungen sollten genau das bieten, was die Kunden brauchen und wollen.

4.     Zeit und Ressourcen gut managen: Man sollte klug entscheiden, wie Zeit und Geld verwendet werden. Prioritäten setzen hilft dabei, sich auf das Wichtigste zu konzentrieren.

5.     Nicht von einem Faktor abhängig sein: Man sollte vermeiden, dass das Unternehmen nur von einer Sache (wie einem großen Kunden oder einem Lieferanten) abhängig ist. Das erhöht die Sicherheit.

6.     Viele Kontakte und Partnerschaften knüpfen: Es ist gut, mit verschiedenen Partnern zusammenzuarbeiten und ein starkes Netzwerk aufzubauen. Das hilft, Risiken zu verteilen und stärker zu sein.

7.     Flexibel bleiben: Die Welt ändert sich schnell, besonders im Geschäft. Man muss bereit sein, sich anzupassen und bei Bedarf die Strategie oder Produkte zu ändern.

Unternehmerisches Scheitern:

Für mich nehme ich vor allem die Informationen zu den Beharrungstendenzen von Denkroutinen

und Fehlentscheidungen mit. Der Sunk-cost-Effekt bei dem man an Fehlentscheidungen festhält

aufgrund der getätigten Investitionen (1).

Die Aussage, dass Individuen dazu neigen, nur Informationen wahrzunehmen, welche ihre

bisherige Denkweise bestätigen (2).

Das man oft Gründe findet, weshalb negative Informationen nicht berücksichtig werden

müssen (3).

Dass wir dazu tendieren Neues mit bestehenden Denkweisen zu interpretieren (4).

Machteffekt, dass dominieren de Gründer bestehende Strukturen zementieren und so eine

Inflexibilität entsteht (4).

Aus dem Unterricht der Firmengründer

1. It’s all about the team → man muss die richtigen Leute für eine Gründung um sich scharen.

2. It’s a jungle out there → Verträge sind nur bedingt etwas «wert» manchmal zählt ein

Handschlag mehr.

3. Fail, but fail fast → man kann Fehler machen, muss sie jedoch schnell machen und sich schnell

davon trennen und weiter machen.

4. Everything takes twice as long and is twice as expensive → man unterschätzt Kosten und

Ressourcen, um ein Produkt marktreif zu machen.

5. Gute Idee → Man kann sich mit einer guten Idee und Gründung in Komponenten sogar gegen die ganz

grossen im Geschäft (Nestlé) durchsetzte.

6. Important focus → Mann soll sich auf wichtiges Fokussieren, das endprodukt was die Kunden sehen, und nicht viel Zeit mit unnötigem Zeugs verbingen.

7. Simple → sollte nicht alles zu kompliziet machen, sondern möglichst simple halten.

Zu den weiteren nützlichen Eigenschaften gehören:

Mut, Disziplin, Kreativität, Verantwortungsbewusstsein, Ehrlichkeit, Entschlossenheit, Flexibilität, Neugier, Einfühlungsvermögen, Enthusiasmus, Geduld, positive Grundeinstellung

Die Besonderheiten von Gründungen im digitalen Bereich, exemplarisch dargestellt am Beispiel von Coaduno, dem digitalen Gartenhelfer, bestehen in der kreativen Kombination bestehender Technologien und Konzepte für spezifische Kundenbedürfnisse. Coaduno nutzt digitale Mittel, um Gartenarbeit zu vereinfachen, und hebt sich durch folgende Aspekte hervor:

1.     Personalisierung und Datenanalyse: Die App bietet maßgeschneiderte Beratung, basierend auf Nutzerdaten.

2.     Integration in den Alltag: Coaduno erinnert Nutzer an Gartenpflege-Aufgaben, was die Alltagsnähe digitaler Lösungen unterstreicht.

3.     Neue Nutzererfahrungen: Die App ermöglicht interaktive Funktionen wie das Swipen durch Pflanzenvorschläge.

4.     Digitale Neukombinationen: Coaduno verbindet Gartenwissen mit digitaler Technologie und schafft so ein innovatives Produkt.

Zusammenfassend zeigt Coaduno, wie digitale Gründungen traditionelle Aktivitäten mit Technologie neu definieren und bereichern können.

Die Digitalisierung ermöglicht es, durch neuartige Kombinationen von bestehenden Elementen etwas Neues zu schaffen. Im Kern der digitalen Innovation steht die Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren, oft durch die innovative Verwendung bekannter Inputfaktoren mit digitalen Technologien. Dies führt zur Entstehung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle.

Beispiel 1: MyCouchbox: MyCouchbox kombiniert die Idee von Überraschungsboxen mit dem Abo-Commerce-Modell. Kunden erhalten eine Box mit einer Auswahl an zufälligen und unbekannten Produkten, geliefert an ihre Haustür.

Beispiel 2: Teekampagne: Die Teekampagne konzentriert sich auf den Verkauf nur einer einzigen Teesorte (Darjeeling) in Großpackungen über das Internet, im Gegensatz zum herkömmlichen Teehandel, der eine große Auswahl in Kleinpackungen anbietet.

Beispiel 3: Mymuesli: Mymuesli ermöglicht es Kunden, ihr eigenes Müsli aus einer Vielzahl von Zutaten individuell zusammenzustellen. Diese Personalisierung unterscheidet sich von den standardisierten Müsli-Produkten, die üblicherweise im Einzelhandel verkauft werden.

Es entstehen neue Chancen, in Form von digitalen Neukombinationen, durch die Rekombination

bekannter Inputfaktoren.

1. Uber → physisches Produkt (Fahrdienst) mit digitaler Ressource (Onlineplattform)

gekoppelt

2. Forensity → mit vorhandener Hardware und angepasster Softwareleistungsfähigkeit

erhöhen

3. iTunes → Vorhandene Programmierleistung rekombinieren und für neue Bereiche nutzen,

die sie nicht gedacht waren

Geschäftsideen entstehen oft durch geringfügige Veränderungen bekannter Geschäftsmodelle. Dabei werden alte Ideen auf neue Bereiche übertragen, zwei alte Geschäftsideen kombiniert oder ein erfolgreiches Vorgehen an anderer Stelle wiederholt. Wirklich neue Ideen sind sehr selten.

Beispiel 1 (Übertragen): Eine existierende Geschäftsidee, wie beispielsweise das Abo-Modell für Bücher, könnte auf einen völlig neuen Bereich, etwa die Lieferung von Lebensmittelboxen, übertragen werden.

Beispiel 2 (Kombinieren): Die Kombination von Fitness-Tracking-Technologie mit sozialen Netzwerkfunktionen, um eine Community-basierte Fitness-App zu erstellen.

Übertragung → bestehendes Geschäftsmodell auf neue Branche transferieren

Kombinieren → zwei oder mehr Geschäftsmodellmuster werden auf eigenes Unternehmen

übertragen und kombiniert

Wiederholen → erfolgreiches Geschäftsmodell wird aus einem Produktebereich in einem neuen

Produktebereich implementiert

MyMuesli übertrug alte Idee von kundenindividuellen Produkten auf Müesli und kombinierte mit

einem Lieferdienst. Dabei wiederholten Sie das erfolgreiche Vorgehen von anderen Lieferdiensten.

Uber übertrug alte Idee von Fahrdienst auf die neue Idee der Gig Economy. Sie kombinierten die Idee mit einer Onlienplattform. Sie wiederholten schliesslich das Vorgehen mit Uber Eats.

MyCouchbox: Die Kombination von Überraschungsboxen mit dem Abo-Commerce-Modell schafft ein neues Kundenerlebnis und einen zusätzlichen Anreiz zum Kauf durch den Mehrwert der Box gegenüber den einzelnen Produkten.

Teekampagne: Die Beschränkung auf nur eine Teesorte (Darjeeling) und der Verkauf in Großpackungen über das Internet steht im Gegensatz zum konventionellen Teehandel, der eine breite Auswahl in Kleinpackungen bietet.

Mymuesli: Bietet Personalisierung, indem Kunden ihr eigenes Müsli aus einer Vielzahl von Zutaten zusammenstellen können, was sich von den standardisierten Angeboten im Einzelhandel unterscheidet.

Die Innovation der Kombination, weil etwas bisher noch nicht Existierendes geschaffen wurde.

1. MyCouchbox → Abo-Modell + E-Commerce = Abo -Commerce (Snacks werden regelmässig

geliefert)

2. MyMuesli → Mass Customization + Onlinehandel (eigenes Müsli wird nach Hause gelifert)

3. Farmy → Lokale Produkte + Onlineplattform (bestellte Bioprodukte aus der Region nach

Hause geliefert)

Die Gründung von Yamo, einem Unternehmen für natürliche Babynahrung, illustriert das Prinzip des Gründens in Komponenten. Hierbei werden Rohstoffe über standardisierte Märkte eingekauft, es wird mit einem Verpackungshersteller zusammengearbeitet, die Produktion erfolgt in Auftragsfertigung, der Webshop wird mit einem IT-Dienstleister betrieben, und für das Rechnungswesen wird ein Buchhaltungsdienstleister eingesetzt.

Die Gründung in Komponenten ermöglicht es, fast keine eigenen Investitionen vorzunehmen und die fixen Kosten niedrig zu halten. Dies führt zu einer hohen Flexibilität, da variable Kosten nur bei tatsächlichen Umsätzen anfallen, und bietet Kosteneinsparungen gegenüber etablierten Konkurrenten. Die flexible Struktur ermöglicht schnelle Anpassungen des Geschäftsmodells und die Realisierung von Ideen.

Bei der Neu-Gründung in Komponenten unterscheidet man einerseits zwischen der smarten

Geschäftsidee und der smarten Leistungserstellung. Yamo hat bei der Geschäftsidee auf die

bestehenden Komponenten der Emmi-Idee «JogurtPur» (Keine Farb- und Konservierungsstoffe, 100% pur etc.) zurückgegriffen. Auch bei der Leistungserbringung haben sie durch das Nutzen der Fähigkeiten und Techniken anderer (Verpackungshersteller, Informatikdienstleister etc.) in Komponenten gegründet und konnten sich so auf die eigentliche Geschäftsidee konzentrieren.

Fixe Kosten sind Kosten die in jedem Fall (unabhängig der Produktionsmenge) anfallen. Die

variablen Kosten sind der Gegensatz dazu (sie steigen bei erhöhter Produktionsmenge). In

Branchen mit Perioden der starken Schwankungen der Nachfrage, wie z.B. Spielwarenhändler oder Skipistenbetreiber müssen ausserhalb der Saison (bei kleinen Verkaufszahlen) ihre fixen Kosten auf ein absolutes Minimum reduzieren, um das wirtschaftliche Überleben zu sichern.

Der Hauptnutzen, dass der flüssige Inhalt der Tasse auch bei zittrigen Händen nicht überläuft

spricht nur eine kleine Gruppe von Personen an. Die Betroffenen möchten sich ihren Nutzen dieses Produktes vielleicht auch nicht eingestehen und sehen deshalb gar keinen Nutzen darin.

Ausserdem fehlt ein Neben- und Zusatznutzen.

Das Aufkommen der digitalen Fotografie war von der Schwäche der schlechten Bildqualität

gekennzeichnet. Der überlegene Produktnutzen der Flexibilität konnte diese Kinderkrankheit

jedoch kompensieren. Die Bildqualität was damals so schlecht, dass das Topmanagement von

Kodak (damals Marktführer) sich nicht auf die digitale Fotografie einlassen wollte. Die Gefahr von der Marktmacht überrollt zu werden blieb aus. Kodak ging 2011 insolvent.

Erst wenn die Attribute eines Produktes mit einem Bedürfnis (Aufgabe, Problem, Vorteil) des

Kunden übereinstimmen entsteht auch einen Nutzen für den Kunden. Der Kunde kauft den Nutzen eines Produktes und nicht das Attribut.

Der Nutzen kann ökonomisch, sozial, emotional oder prozessbezogen sein. Der digitale Nutzen

zeigt sich durch die Flexibilität, die Usability, der Zeitgewinn, Sicherheit, Effizienzsteigerung und

WOW-Effekt.

Beispiel: Autonomes Fahren → man kann die Fahrzeit flexibel nutzen, Sensortechnik für die

Sicherheit, die gesamte Verkehrsführung wird effizienter.

Es gibt verschiedene typische Kriterien für die Marktsegmentierung:

Geographisch: Segmentierung nach geografischen Kriterien, wie Ländern oder Regionen. Beispiel: Produkte speziell für den Schweizer Markt (Markt CH).

Demographisch: Segmentierung nach demographischen Merkmalen wie Geschlecht, Einkommen und Alter. Beispiel: Produkte für Frauen mittleren Alters mit einem bestimmten Einkommensniveau.

Sozialpsychologisch: Segmentierung nach Lebensstil und Werthaltung der Kunden. Beispiel: Produkte für Kunden, die einen umweltbewussten Lebensstil bevorzugen.

Verhaltensbezogen: Segmentierung nach Verhaltensmustern wie Freizeitgestaltung oder Mitgliedschaft in Vereinen. Beispiel: Sportartikel speziell für Mitglieder in Sportvereinen.

Durch die Anwendung dieser Segmentierungskriterien können Unternehmen Produkte entwickeln, die speziell auf die Bedürfnisse und Präferenzen ihrer Zielgruppen zugeschnitten sind.

Die Segmentierungsformen sind: Soziodemographische Unterteilung: Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf Geografische Unterteilung: Land, Kanton, urban, ländlich Psychographische Unterteilung: Einstellung Umweltschutz, Lebensstil, ästhetisches Empfinden Entwicklung des Nutzens: der Nutzen einer Geschäftsidee wird im Hinblick auf die Kundengruppe definiert und in einem zweiten Schritt in Produktmerkmale (Attributen) übersetzt.

In einer Prüfungsfrage zur Strategie der Uhrenindustrie, um neue (junge) Kunden zu gewinnen, könnte der Fall der MoonSwatch von Omega und Swatch Group als Beispiel genannt werden. Die MoonSwatch ist eine preisgünstigere Variante der berühmten Omega Speedmaster, die für 250 Dollar verkauft wird – im Vergleich zu etwa 7000 Dollar für das Original. Durch dieses erschwingliche Modell spricht die Uhrenindustrie jüngere Kunden an, die sich für hochwertige Uhren interessieren, aber möglicherweise noch nicht bereit oder in der Lage sind, den höheren Preis für ein Premium-Modell zu bezahlen. Diese Strategie macht die Marke zugänglicher und erhält gleichzeitig das Prestige und den Wert der teureren Uhr.

Die Uhrenindustrie nutzt die Strategie, erschwinglichere Versionen ihrer Premium-Modelle anzubieten. Diese preisgünstigeren Modelle sind in Design und Markenimage eng mit den hochwertigen Originaluhren verbunden, werden jedoch zu einem Bruchteil des Preises verkauft. Diese Methode ermöglicht es jungen Kunden, Zugang zu Luxusuhrenmarken zu erhalten, ohne die hohen Kosten für Premium-Modelle tragen zu müssen. Dadurch wird die Marke für eine jüngere Zielgruppe attraktiver, ohne das Prestige und den Wert der teureren Originaluhren zu beeinträchtigen.

1. Problemlösen: Dieses Instrument zielt darauf ab, durch ein neues Produkt ein spezifisches Kundenproblem zu lösen. Die Gründer versetzen sich in die Rolle der Kunden, um Schwächen bestehender Produkte zu identifizieren und durch Innovationen zu verbessern.

   - Beispiel: Freitag-Taschen, die aus recycelten Materialien gefertigt werden und eine langlebige, umweltfreundliche Lösung für den Transportbedarf bieten.

2. Trending: Hierbei wird auf der Grundlage von aktuellen Trends eine Geschäftsidee entwickelt. Diese Trends können sich auf gesellschaftliche Bewegungen wie Ökologie, das Streben nach Individualität oder die Digitalisierung beziehen.

   - Beispiel: MyCouchbox nutzt den Trend zur Bequemlichkeit und personalisierten Produkten und bietet eine monatliche Box mit verschiedenen Snacks.

3. Neue Technologien: Bei diesem Ansatz wird eine neue Technologie oder Erfindung zur Entwicklung einer Produktidee eingesetzt. Obwohl dieser Prozess zeit- und kostenintensiv sein kann, birgt er das Potenzial für bedeutende Innovationen.

   - Beispiel: Netflix setzt Streaming-Technologien ein, um den Zugang zu Filmen und Serien zu revolutionieren.

4. Konsumkettenansatz: Dieser Ansatz betrachtet die Sequenz von Aktivitäten, die ein Kunde mit einem Produkt oder Service durchläuft. Das Ziel ist es, durch den Umbau, das Ersetzen oder die Verbesserung einzelner Schritte den Gesamtnutzen zu erhöhen.

   - Beispiel: iTunes veränderte die Art und Weise, wie Musik konsumiert wird, indem es den Einzelkauf von Musiktiteln ermöglichte und somit die Konsumkette für Musikliebhaber vereinfachte.

Diese Instrumente bieten strategische Ansätze zur Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausgerichtet sind.

Um zu vermuten, wie das Start-up Checkue-out-Com den Konsumkettenansatz für seine Entwicklung genutzt haben könnte, betrachten wir den Ansatz, der die gesamte Kette von Kundenaktivitäten vom Bedürfnis bis zum Konsum umfasst.

Für Checkue-out-Com könnten folgende Punkte zutreffen:

1.           Bedürfnisanalyse: Das Unternehmen könnte identifiziert haben, wo in der Konsumkette ihrer Zielkunden Bedürfnisse unzureichend adressiert werden.

2.           Lösungsentwicklung: Auf Grundlage dieser Analyse könnte eine spezifische Lösung entwickelt worden sein, die diese Bedürfnisse direkt anspricht.

3.           Integration in die Kundenreise: Die Lösung wird nahtlos in die bestehende Kundenreise integriert, um den Prozess für Kunden zu vereinfachen.

4.           Feedback und Anpassung: Durch Kundenfeedback wird die Lösung kontinuierlich verbessert.

Ein mögliches Beispiel könnte eine App oder Webplattform sein, die den Checkout-Prozess vereinfacht, etwa durch schnelle Bezahlmethoden oder personalisierte Einkaufserlebnisse, um den Kaufvorgang effizienter und kundenfreundlicher zu gestalten.

Value Proposition Canvas am Beispiel eines Fahrradkaufes eines Kunden:

1. Analyse Customer Jobs → er möchte damit zum Supermarkt fahren, um einzukaufen

2. Pain uns Gains erkennen → Gain: umweltfreundlich und gesund / Pain: Transport ist

erschwert

3. Pain Relivers und Gain Creator finden → Pain Reliver Möglichkeit zum Verstauen der

Einkäufe z.B. Rucksack / Gain Creator: Messung des Fitnesslevels