Versicherungwirtschaft

Spielmacher
- grösster Einfluss auf das Unternehmen -> gut beeinflussbar
= Kunden

Joker
- Hoher Einfluss auf das Unternehmen -> wenig beeinflussbar
= Aufsichtsbehörden

Gesetze
- wenig Einfluss auf das Unternehmen -> gut beeinflussbar
= Lieferanten

Randfiguren
- nicht "spielentscheidend"

1. Ermittlen der Anspruchsgruppen
2. Festlegung der Bedeutung der Anspruchsgruppen durch Einordnen in die Relevanzmatrix
3. Konkretisierung der Erwartung der Anspruchsgruppen
4. Aktionsplan erstellen

Stufe 1 - Elass spezieller gesetzlicher Rahmenbedingungen
Regulierung / Rahmenbedingungen
- Schaffung der Versicherungsaufsicht (VAG)
- Spezielle Regelung der Beziehung Versicherer - Versicherter (VVG)
- Versicherungsabkommen Schweiz/EU

Stufe 2 - Verstärkte gesetzliche Eingriffe
Staat schreibt vor, dürfen gewisse Versicherungen anbieten (H3)
- Durchführungsvorschriften (BVG, UVG)

Stufe 3 - Öffentlich-rechtliche Versicherungsträger in Konkurrenz zur Privatversicherung (mit und ohne Obligatorium)
kann privat oder kantonal abschliessen, aber man muss es sich versichern
- Diverse Obligationen in der Privat- und Sozialversicherung
- Feuermobiliarversicherung Kanton Glarus

Stufe 4 - Öffentlich-rechtliche Verischerungsträger als Monopolversicherer (mit Obligatorium)
Keine Wahl - Bsp. nur beim Kanton versichern
- Verschiedene Sozialversicherungen (AHV/IV, Suva
- (Feuer-) Gebäudeversicherungen in verschiedenen Kantonen

VAG: 1885

VVG: 1908

Niederlassungsfreiheit
Gibt einem VU mit Sitz in einem Mitgliedsstaat die Möglichkeit, in einem anderen Mitgliedsstaat eine Tochtergesellschaft, eine Zweigniederlassung oder eine Agentur zu errichten, und zwar unter denselben Voraussetzungen, wie sie für Unternehmen mit Sitz in diesem Staat gelten.

Dienstleistungsfreiheit
Gibt einem VU mit Sitz oder Niederlassung in einem Mitgliedsstaat die Möglichkeit, grenzüberschreitend in einem anderen Mitgliedsstaat tätig zu werden, ohne sich dort niederzulassen, und zwar unter denselben Voraussetzungen, wie sie in diesem Staat für dort ansässige Unternehmen gelten.

Einheitszulassung (Single-Licence-Prinzip)
Ein VU, welches in mehreren EU-Mitgliedstaaten tätig ist, wird für seine gesamte Tätigkeit im EU-Raum von der Behörde jenes Landes beaufsichtigt, in welchem das VU seinen Sitz hat. 

Sitzlandaufsicht (Home Country Control)
VU, welches in mehreren EU-Mitgliedstaaten tätig ist, wird für seine gesamte Tätigkeit im EU-Raum von der Behörde jenes Landes beaufsichtigt, in welchem das Unternehmen seinen Sitz hat. 

(1) Beginn des Sozialstaats
- Hilfskassen als Vorläufer der Sozialversicherungen
- Erste Sozialversicherungsgesetze im Ausland
- Erste Vorstösse für die AHV-Einführung Ende des 19. Jahrhunderts, Annahme des AHV-Verfassungsartikels (1925)

(2) Der junge Sozialstaat
- Aufwertung der Idee einer sozialen Sicherung während des Zweiten Weltkrieges
- Inkraftsetzung des AHVG (1948)
- Soziale Sicherung wird zu einem Menschenrecht (1948)

(3) Der reife Sozialstaat
- Ausbau der Existenzsicherung im Umfeld von Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum
- Einführung der AHV-Ergänzungsleistungen
- Aufnahme des Drei-Säulen-Modells in die Verfassung (1972)
- Inkraftsetzung des BVG (1985)

(4) Der nachhaltige Sozialstaat
- Gesellschaftliches und wirtschaftliches Umfeld im Wandel
- Vorstösse zur Weiterentwicklung des Drei-Säulen-Modells
- Vorstösse zur nachhaltigen Finanzierung der AHV
- Vorstösse zur Modernisierung des BVG
- Diskussion einer Schuldenbremse 

VAG: 1885
VVG: 1908
AHV: 1948
IV: 1960
UVG: 1984
ALV: 1984
BVG: 1985
3a: 1987
KVG: 1996

 

Wirtschaftliches Wachstum nötig
Altersproblem: Problem für die AHV

Gefährdung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit
Durch Sozialleistungsquote werden Preise höher -> geringe Exportchancen

Moral-Hazard-Effekt
"weil ich versichert bin, verhalte ich mich anders"

Finanzierungssystem
durch Tabak-MwSt Abgaben

Politische Machtsicherung
Durch Demokratie -> wird abgestimmt

keine politische Konsens
Jeder hat andere Erwartungen (Bsp. AHV-Reform)

Innere Sicherheit
Gfühl von Zuverlässigkeit, schutz, Geborgenheit, Stabilität und Ordnung

Äussere Sicherheit
Objektive Abwesenheiten von Gefahren

1) Primäre Sicherheitsfunktion
- Bewältigung von Unsicherheit und Risiko
- finanzielle Sicherheit

2) Indirekte Funktion
- Verbesserung des ökonomischen Handlungsspielraums des Versicherten (Verringerung Liquiditätsbedarf & Erhöhung Kreditwürdigkeit
- Förderung der Kapital- und Einkommenserhaltung
- Setzen von Sicherheitsstandards und Engagement für Prävention
- Unterstützung im Risikomanagement
- Ausweitung der Sicherungsfunktion auf andere durch Schutz von Dritten

- Moral-Hazard-Effekt ("weil ich versichert bin, verhalte ich mich anders")
- Versicherungsbetrug

- Versicherung löst positive Wachstumsimpulse aus (Unternehmensgründungen oder Investitionen in neue Produktionsverfahren)
- Schadenzahlungen der Versicherten stützen die Konjunktur (Förderung der Nachfrage nach Gütern und Dienstleistungen)
- Privatversicherung basiert auf Äquivalenprinzip von Leistung und Gegenleistung (durch Zusammenwirken mit Sozialversicherungen können Umverteilungswirkungen ausgelöst werden)
- Umverteilung der Schäden auf gesamte Risikogemeinschaft

Traditionell (bis 1990)
- Dominanz eines aufbauorganisatorischen Organisationsverhältnisses
- Gliederung der VU nach funktionalen Bereichen
- Weitergehend einheitliche, juristisch geprägte Vorstellung davon, wie Tätigkeiten abzulaufen haben
- noch keine Flexibilität und Industrailisierung

Deregulierung (Mitte 1990er Jahre) - Verbot von Preisabsprachen
- Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt
- Bekenntnis zur Kundenorientierung prägt zunehmendes Prozessdenken
- Im Vordergrund standen Flexibilisierung, Individualisierung und zusätzliche Services

Börsenkrise (2001)
- "Back to the roots"; Fokus auf versicherungstechnische Ergebnisse (mit Prämien Geld verdienen und nicht Kapitalanlagen)
- Neuer Fokus im Prozessmanagement; Kosten und Qualität
- Dominanz von "Opex*-Methoden (Six Sigma und CMMI)

Erholung (Mitte 2000er Jahre)
- Neuer Fokus: profitables Wachstum
- Neuer Fokus im Prozessmanagement; Industrialisierung / Transformation der Wertschöpfung des Versicherers

- Prozessqualität
- Zuverlässigkeit
- Geschwindigkeit 
- Kosten Kundennutzen

1. Unterstützende Aktivitäten
2. Unternehmensinfrastruktur
3. Personalwirtschaft
4. Technologie-Entwicklung
5. Beschaffung
6. Primäre Aktivitäten
7. Eingang Logistik
8. Produktion
9. Ausgang Logistik
10. Marketing und Vertrieb
11. Kundendienst

1. Swiss Life

2. Helvetia Leben

3. Basler Leben

1. AXA

2. Mobiliar

3. Zurich

- Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Bereichen sind nicht mehr überschaubar

- Beziehungen befinden sich in ständiger und unvorhersehbarer Entwicklung

- Ergebnisse ergeben sich aus dem Zusammenwirken aller Bereichen

- Vereinfachtes Bild der Wirklichkeit

- Bilden Elemente der Realität ab, die aus Sicht des Modellzweckes als nützlich und relevant erscheinen

- Komplexitätsbewältigung

- sollen der Organisation helfen, mit Komplexität wirksamer umzugehen

Beschreiben, Erklären und Verstehen
- strukturieren, ordnen und machen den abgebildeten Gegenstand überschaubar (Landschaft)
- erköären, weshalb sich das Realsystem so und nicht anders verhält (Wetterorhersage)

Gestalten, Entscheiden und Verändern
- sind Hilfsinstrumente für den Entwurf von Gestaltungsoptionen (Architekturmodell)
- unterstützen Entscheidungsprozesse
- ermöglichen Austesten von Optionen (Rollenspiele, Simulationsmodelle)
 

Rahmenkonzepte (Frameworks)
- grobe Übersicht der Problemstellung
- unterstützen das Zurechtfinden in breiten Themenkreisen (Managment Modell einer Versicherung)

Mentale Modelle
- bilden Gegenstände geringer Breite ab (Wertscgöpfungskette Porter)

Formale Modelle
- bringen Gegenstände in logische, oft mathematische Struktur (Risikomanagement-Modelle)

--> werden in zunehmende Tiefe, zunehmende Schärfe (Präzision) und zunehmende Breite unterteilt.

- Vielzahl von Aufgaben und Tätigkeiten 

- Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln von Organisationen

Umweltsphären
- Ausgangspunkt für VU. Sind auf wichtige Veränderungen und Einflüsse zu untersuchen

Anspruchsgruppen
Organisierte und nicht organisierte Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen welche Einfluss auf das VU nehmen und unterschiedliche Interessen zeigen.

Interaktionsthemen
Interessen des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen

Prozesse
eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Abfolge zu erledigen sind

Ordnungsmomente
sorgen für Routine im Unternehmensgeschehen und reudzieren die Komplexität, resp. beschleunigen die Prozesse

Entwicklungsmodi
Aufgrund der hohen Umwelt-  und Martkdynamik ist jedes Unternehmen aufgerufen, sich kontinuierlich zu entwickeln. 

- Gesellschaft

- Natur

- Technologie

- Wirtschaft

Kapitalgeber / institutionelle Anleger
- überdurchschnittliche Wertsteigerung
- regelmässige Gewinnausschüttungen
- keine risikoreichen Investitionen 

Kunden
- preisgünstiger Versicherungsschutz
- kulante Schadenabwicklung
- Transparenz, Verlässlichkeit, Vertrauen 

Mitarbeitende
- marktgerechte Entlöhnung
- sichere, attraktive Arbeitsplätze
- angenehmes Betriebsklima 

Staat / Regulierungsbehörden
- erfolgreiche Unternehmensentwicklung
- Einhaltung von Vorschriften
- guter Steuerzahler 

Rückversicherer
- aussagekräftige Daten zur Risikosituation
- ausreichende Rückversicherungsprämien
- stabile Kundenbeziehungen

Analysten / Ratingagenturen
- Offenheit im Reporting
- Shareholder-Value-Orientierung
- kurzfristige Gewinnrealisierungen

Konkurrenten
- fairer «Mitspieler»
- Offenheit/Verlässlichkeit
- Engagement in Verbänden 

Öffentlichkeit / Medien
- Schaffung von Arbeitsplätzen
- Bekenntnis zu «Good Governance»
- Unterstützung öffentlicher Anliegen

- Ressourcen

- Normen und Werte

- Anliegen und Interessen

Managementprozesse
regeln grundlegende Führungsaufgaben zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung einer Organisation

Geschäftsprozesse
umfassen die Kernaktivitäten, die unmittelbar auf den Kunden ausgerichtet sind

Unterstützungsprozesse
sorgen für die optimale Erbringung interner Dienstleistungen

- Strategie 

- Strukturen

- Kultur