Führung

1 Eindimensionale Führungsstile

Autoritäre - patriarchisch

demokratkisch - kooperative Führung

Laissez Faire

2 Zweidimensionale Modelle

Blake Mouton

3 Situativer Führungsstil

Für den Vorgesetzten hat die Autorität zwei Funktionen:

1.   Sie ist die Voraussetzung für eine wirkungsvolle Führung.

2.   Sie ist die Grundlage seines Führungserfolges.

Dabei ist entscheident, wie der VG Autorität erwirbt, aufrechterhält und in seinem Führungsalltag einsetzt. Die Ausstrahlung der Autorität auf das Umfeld bestimmt die Zielerreichung, die Leistung und das Verhalten der MA. Die Art und Weise wie der VG seine Autorität lebt, beeinflusst seinen Führungsstil.

Formale Autorität

Persönliche Autorität

Fachliche Autorität

Menschliche Autorität

Storming (Konfliktphase): In dieser Phase kommen die Teammitglieder zusammen und es 
entstehen häufig Konflikte und Spannungen. Jedes Teammitglied bringt unterschiedliche 
Persönlichkeiten, Ideen und Arbeitsstile mit, was zu Meinungsverschiedenheiten führen 
kann. Konflikte können entstehen, wenn die Teammitglieder versuchen, ihre Positionen zu 
klären und sich in die Teamdynamik einzufinden.
2. Norming (Normierungsphase): Nachdem die Konflikte in der Storming-Phase bearbeitet 
wurden, beginnt das Team, Normen und Regeln für die Zusammenarbeit zu entwickeln. In 
dieser Phase entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und das Team entwickelt 
gemeinsame Werte, Verhaltensweisen und Erwartungen. Es entstehen informelle Rollen 
und Aufgabenverteilungen, die das Team unterstützen.
3. Performing (Leistungsphase): In dieser Phase ist das Team gut etabliert und in der Lage, 
effektiv zusammenzuarbeiten. Die Teammitglieder haben klare Rollen, 
Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege. Das Team arbeitet produktiv, löst 
Probleme effektiv und erreicht seine Ziele. Es gibt ein hohes Maß an Vertrauen, 
Zusammenarbeit und Synergie zwischen den Teammitgliedern.
• Es ist wichtig zu beachten, dass die Entwicklung eines Teams nicht immer linear verläuft 
und dass Phasenübergänge auch wiederholt auftreten können. Einige Teams können auch 
eine zusätzliche Phase namens "Forming" haben, die den Anfangsprozess der Teambildung 
beschreibt, in dem sich die Teammitglieder kennenlernen und erste Schritte unternehmen, 
um sich zusammenzufinden.

Blake und Mouton analysierten verschiedene Führungsstile nach ihrer Mitarbeiter- und Sachziel-Orientierung. Zwar sprechen sie von «Leistung» bzw. «Produktivität», doch wir ziehen den Ausdruck «Sachziel-Orientierung» vor, da er die Verbindung zur aufgabenorientierten Motivation besser herstellt. Ziel der Studie ist es, dem Vorgesetzten zu helfen, sich seines eigenen Führungsstils bewusst zu werden, vor allem den zugrunde liegenden Vorstellungen und Voraussetzungen. Nur so kann er seinen Führungsstil beurteilen und verbessern. Blake und Mouton gehen bei ihren Überlegungen vom «Dilemma der Führung» aus: die Hierarchie (Organisation) so zu gestalten, dass Sachziel und Mensch «bestmöglich» berücksichtigt werden. Ihr Ansatz ist also zweidimensional. Trägt man die beiden Grundausrichtungen, die den Führungsstil eines Vorgesetzten bestimmen, in ein Koordinatensystem mit neunteiliger Skale ein, so erhält man ein Gitter mit 81 Kombinationen. Jeder dieser Kombinationen entspricht ein besonderer Führungsstil, den man mit Koordinaten (z. B. 9,1) bezeichnen kann. Ausführlich werden nur die Eckfelder und das Mittelfeld untersucht.

Annahme, dass es zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt

Interesse für Personen und Mitarbeitende

Interesse für Produktion/Aufgaben und Ziele

Agil bedeutet ein bewusster Umgang mit Komplexität und Nichtvorhersehbarkeit durch flexible Strukturierung der Arbeit und mehr Verantwortung und Entscheidungskompetenz des Einzelnen als Teil des Ganzen.

• vom hierarchischen Aufstieg zur Verantwortung
• Von Management zu Leadership/Coaching
• von der Form zur Funktion
• von der Position zur Rolle
• von geteilt zu verteilt
• von dauerhaft zu zeitweise

Die formale Autorität erhält der Vorgesetzte vom Unternehmen. Sie wird ihm verliehen, und man nennt sie deshalb auch äussere oder institutionelle Autorität. Sie ist hierarchisch begründet und bedarf der Rückendeckung durch obere Führungsstellen. Der Vorgesetzte ist «vorgesetzt». Formale Autorität beruht – für sich allein gesehen – auf der mit der Stelle verbundenen Macht. Macht hat viele Gesichter, zum Beispiel:

–– Energieverschleiss zur Erreichung und Erhaltung

–– Machtdemonstration: «Ich bin oben!»

–– Erleichterung für die Durchsetzung (notwendiger) Massnahmen

–– Einstehen für Anliegen der Mitarbeiter (nach oben)

Mindestmass an äusserer Autorität notwendig.

Um Autorität nicht nur zu haben, sondern auch (und vor allem) zu sein, muss der Vorgesetzte sie sich selbst erwerben. Das ist die persönliche Autorität, im Gegensatz zur äusseren oder institutionellen, die vom Unternehmen übertragen wird.

Persönliche Autorität erwirbt man sich durch

–– Wissen und Können (fachliche Autorität),

–– Einstellung zu Mitmenschen und im Umgang (menschliche Autorität).

Die persönliche Autorität ist daher auf zwei Voraussetzungen aufgebaut (fachlich und menschlich), die der Vorgesetzte mitbringen muss:

Noch heute wird in vielen Fällen der beste Arbeiter einer Abteilung oder Gruppe zum Vorgesetzten gemacht: Aber auch die Arbeitswelt wandelt sich. Wer sich als Vorgesetzter zu sehr auf seine fachliche Autorität verlässt, steht auf verlorenem Posten. Fachliche Überlegenheit allein genügt nicht mehr: Arbeitsabläufe und Entscheidungsprozesse sind neuen Gegebenheiten anzupassen. Teamarbeit, Sicherung der Zusammenarbeit, menschliche Anforderungen, kurz: soziale Kompetenz, werden wichtiger.

Entscheidend ist das Menschenbild des Vorgesetzten: Sind ihm die Mitarbeiter auch als Menschen wichtig? Hat er Verständnis für ihre Anliegen, Sorgen, kann er sich ehrlich mit ihnen freuen? Hat er die Bereitschaft und die Fähigkeit, sich in andere einzufühlen (Empathie)? Steht er zu seinem Wort und setzt er sich für seine Mitarbeiter nach oben ein? Fordert er andererseits auch viel (notfalls mit Geduld und Hartnäckigkeit)? Fördert er seine Mitarbeiter? Ist ihm ein Umgang untereinander wichtig, der auf gegenseitiger Achtung beruht? Ist er gerecht (bei der Behandlung und Beurteilung der Mitarbeiter)? Kann er überzeugen?

Der Führungsstil ist die Art, wie der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern umgeht, wie er sie anpackt, mitreisst, überzeugt, motiviert. Der Führungsstil drückt die Haltung des Vorgesetzten zu seinen Mitarbeitern aus.

Erster situativer Faktor: Die von den Mitarbeitern zu erfüllende Aufgabe, das zu erreichende Ziel

Bei einfachen, strukturierten und Routineaufgaben kann ein (eher) autoritäres Führungsverhalten richtig sein (Aktenablage). Schwierige Aufgaben, die wenig strukturiert sind, sich nicht ständig wiederholen, mit konzeptionellen Arbeitsinhalten und notwendiger Eigeninitiative erfordern ein kooperatives Führungsverhalten des Vorgesetzten (Zusammenarbeitsprobleme unter Mitarbeitern, Warenpräsentation).

Zweiter situativer Faktor: Bildungs- oder Qualifikationsstand der Mitarbeiter

Kein guter Vorgesetzter wird von einem Mitarbeiter, der vorübergehend einen anderen ersetzt (und nicht dieselbe Routine, das gleiche Fachwissen hat), gleich viel erwarten wie vom Stelleninhaber.

Eine autoritäre Führung braucht ein starkes Gefälle zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern (geringe Verantwortung, Mitwirkung und Eigeninitiative im Arbeitsprozess). Solche Vorgesetzte werden in kurzer Zeit die Mitarbeiter haben, die sie verdienen …

Wer kooperativ führt, braucht ein höheres Bildungs- und Qualifikationsniveau, weil er ja mit Zielen führen, Verantwortung delegieren und die Selbstständigkeit seiner Mitarbeiter fördern will

Dritter situativer Faktor: Die Motivationsstruktur

Immaterielle Bedürfnisse wie Kreativität, Mitwirkung, Teamarbeit, also Selbstverwirklichung treten stärker in den Vordergrund. Ihnen kann nur eine kooperative Führung gerecht werden; autoritäre Führung führt hier zu Motivationsverlusten.

Situatives Führen als Zusammenspiel von Führungsverhalten und Mitarbeiter Selbstständigkeit

Das Ziel ist ein maximales Leistungsergebnis bei bestmöglicher Berücksichtigung der menschlichen Aspekte zu erreichen. Dabei handelt es sich um den idealen Führungsstil. Dieser ist unter anderem geprägt durch eine starke Ausrichtung auf über‐geordnete Ziele, offene Kommunikation und Verantwortung, Vertrauen, Delegation, direkte Konfliktlösung und gemeinsame Problemlösungen und Entscheidungsfindung.

Ein Team ist eine kleine Gruppe von Personen, deren Fähigkeiten einander ergänzen und die sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Leistungsziele und einen gemeinsamen Arbeitsansatz engagieren und sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen.

Thompson: „Eine (temporär geschlossene) Gruppe von Menschen, die eine gemeinsame Identität haben, für eine gewisse Zeit ein gemeinsames Ziel verfolgen und dies in Eigenverantwortung, gegenseitigem Einverständnis und aus freien Stücken tun.“

Das Team ist eine formelle Arbeitsgruppe, deren Mitglieder zugleich eine informelle Gruppe mit intensiven Wechselbeziehungen und ausgeprägtem Gruppenbewusstsein (Ziele, Wirgefühl) bilden.

Ein Team geht über die Kriterien der Gruppe hinaus, ein Team ist eine leistungsorientierte Gruppe. Teams formieren sich:

• für eine bestimmte Zeitdauer
• weisen eine geringe Anzahl Personen auf (< 8 Personen)
• der Umgang ist face to face
• legen Normen und Spielregeln fest
• differenzieren verschiedene Rollen und sind kohärent (gemeinsame Ziele, gemeinsame Vision)

Phase 1: Forming (Testphase / Formierung / Auftauen)

• Sich kennen lernen, wer sind die anderen?
• Welche Erwartungen sind vorhanden?
• Suche nach Normen und Regeln
• Unser Verhalten ist: höflich, vorsichtig, unpersönlich, gespannt, unsicher

Phase 2: Storming (Nahkampfphase / Konflikte … schwierigste Phase)

• Nach Start erlebt man, dass man nicht so vorankommt wie man möchte
• Diskrepanz zwischen Erwartungen und Wirklichkeit wird erlebt
• Es gibt Meinungsverschiedenheiten, Profilierungskonflikte
• Cliquenbildung findet statt
• Macht- und Positionskämpfe werden ausgetragen
• Die ICH - Position herrscht vor

Phase 3: Norming (Organisationsphase, Arbeitslust)

• Es werden Arbeitsweisen, Vorgehensstrukturen und Methoden vereinbart
• Man sucht den Konsens
• Eine offene und transparente Kommunikation wird wichtig

Phase 4: Performing (Arbeitsphase, Produktivität)

• Das Team ist reif für eine optimale Zusammenarbeit
• Teammitglieder übernehmen selber Verantwortung
• Die Führungstätigkeit ist einfacher
• Die Teamarbeit ist effizient und effektiv
• Das Verhalten ist flexibel, offen, hilfsbereit, solidarisch, tolerant ...

Phase 5: Adjourning – Verabschieden und sich für Neues öffnen

Diese Phase tritt nur ein, wenn Teams sich teilen oder wichtige Mitglieder die Gruppe verlassen. In diesem Fällen löst sich ein Teamgefüge auf. Dann können die Mitglieder eine Vielzahl von Sorgen und Bedenken haben.

1. Klare Zielsetzung
2. Gemeinsame Werte und Kultur
3. Loyale Zusammenarbeit
4. Offene Kommunikation
5. Wertschätzender Umgang mit Konflikten

+Die Loyalität wird gestärkt

+Die Ergebnisse verbessern sich

+Die Zufriedenheit steigt

+Die Arbeit verläuft problemloser

-Bearbeitung der Aufgaben nicht bestmöglich

-Erhöhter Abstimmungsaufwand erforderlich

-Kompetenzen und Verantwortung sind unklar

-Einzelne spielen sich in den Vordergrund

-Jeder verlässt sich auf die anderen

 

Kritik: prinzipiell nein (meist ungerecht); der Vorgesetzte soll mit der Gruppe offen und konstruktiv Fehler, Schwächen usw. zukunftsgerichtet angehen, Meinungsbildungsprozess in Gang setzen und auf Entscheide hinwirken.

Lob: prinzipiell ja (Motivationswirkungen beobachten, keine einzelnen «copy rights»).

- Entscheide werrden nicht nur an Unternehmensspitze getoffen, sondern von den MA auf den Ebenen zu denen sie sinngemäss gehören

- Ma haben einen festen Aufgabenbereich mit bestimmten Kompetenzen in denen sie handeln und entscheiden.

- Verantwortung geht mit den Aufgaben und Kompetenzen an entsprechende MA

MbD-Motivatoren: klare Aufgaben, Entscheidungskompetenzen bis weit (ganz) hinunter in der Hierarchie …

MbO-Motivatoren: Zielvereinbarungen mit dem Bemühen um Harmonisierung von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen …

Tendenziell ist (reines) MbD eher komparativ statisch, «erleichtert» die Bildung von «Königreichen» und trägt die Gefahr mangelnder Koordination in sich; MbO ist grundsätzlich dynamisch, setzt aber ein (entwicklungsfähiges) Mindestmass an Eigenmotivation, Arbeitsinteresse und Leistungsbedürfnis voraus; aus Aufgaben werden Ziele (Resultate) – aus Zielen leiten sich Aufgaben ab.

Hierbei gilt die Handlung als Selbstzweck. D.h., die Befriedigung eines Bedürfnisses findet sich in der ausgeführten Handlung selbst. Ausbildung ist ein Beispiel dafür, da Ausbildung die Person weiterbringen kann.

Die Handlung ist Mittel zum Zweck. D.h., die Befriedigung kann erst aus weiteren äusseren Konsequenzen der Handlung gewonnen werden. Beispiele hierfür sind Lohnzahlungen, Prämien, Geschenke etc.

Maslow bestimmt mit seiner Theorie den Menschen prinzipiell als Bedürfniswesen. Hierbei unterscheidet er fünf Ebenen von Bedürfnissen, die er hierarchisch in eine Bedürfnispyramide anordnet.

1.   Ebene

Die physiologischen Bedürfnisse sind Grund-(Primär-)Bedürfnisse jedes Menschen. Sie dienen der Lebenserhaltung.

Beispiele: Essen, Trinken, Ruhe, Schlaf, Sexualität.

2.   Ebene

Die Sicherheitsbedürfnisse entspringen dem Schutz vor Bedrohungen.

Beispiele: Gesundheit, gesichertes Einkommen, sicherer Arbeitsplatz, Beherrschen der Arbeit, aber auch: Vertrauen in die Führung, Sicherheit dank Information.

3.   Ebene

Die sozialen Bedürfnisse lassen sich zusammenfassen als Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Liebe, nach Aufgehoben sein in der mitmenschlichen Umwelt. Sie werden durch Gefühlsbeziehungen zu anderen befriedigt.

Beispiele: Beziehungen, Freundschaft, Kollegialität, Geselligkeit, Angenommen werden (auch von einem fähigen, verständnisvollen Vorgesetzten).

4.   Ebene

Die Ich-Bedürfnisse nach Wertschätzung umfassen:

das Selbstwertgefühl:

Beispiele: Selbstachtung, Selbstvertrauen, Erfolge, Wunsch nach Leistung, Zuversicht und

Meisterung der Lebenslagen, nach Unabhängigkeit und Freiheit.

Das Zuerkennen dieses Selbstwertes durch andere:

Beispiele: Wunsch nach Beachtung, Respektierung, Anerkennung, Ansehen, Macht, Bedeutung, Prestige, beruflicher Entwicklung.

5.   Ebene

Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung: Der Mensch will sein, was er sein kann – also seine Möglichkeiten ausschöpfen.

Beispiele: Wunsch, die Fähigkeiten voll einsetzen zu können (nach Neigung und Eignung), Entfaltung von Kreativität, Selbstständigkeit.

Für die Mitarbeiterführung ist die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse nicht etwa bedeutungslos. Sie kommen zum Beispiel vor bei Wohnungsnot (Mithilfe der Unternehmensleitung bei der Suche einer preisgünstigen Wohnung) oder bei alleinerziehenden Müttern. Physiologische Bedürfnisse sind im Wesentlichen nicht in der Arbeitswelt angesiedelt. Deshalb richtet sich der Blick vor allem auf die anderen vier Ebenen der Bedürfnispyramide.

Herzberg befasste sich mit der Zufriedenheit in der Arbeitsumgebung. Dabei kam er zu Auffassung, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit von je unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst würden. Diejenigen Faktoren, die Zufriedenheit bewirken können, nannte er Satisfiers; die eigentlichen Motivatoren wie z. B. Anerkennung oder Verantwortung. Zu den Faktoren, die Unzufriedenheit erzeugen (Dissatisfiers), gehören hingegen Arbeitsbedingungen oder die Sicherheit am Arbeitsplatz etc.

Herzberg geht von der Grundannahme aus, dass unterschiedliche Einflüsse (auslösende Ereignisse, Situationen) – er nennt sie «Faktoren» – verantwortlich für Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit sind. Die Wirkungsweise

Die Unzufriedenheitsstifter, also Faktoren, die Unzufriedenheit auslösen, hängen nicht unmittelbar mit der Arbeit an sich (mit der Tätigkeit oder ihrem Inhalt) zusammen; sie liegen «darum herum», betreffen äussere Bedingungen wie Unternehmenspolitik und Führung, Beziehungen zu Vorgesetzten und Arbeitskollegen, Arbeitsbedingungen, Löhne, Status und Sicherheit.

Diese Faktoren werden «Hygiene-Faktoren» genannt. Hygiene kann keine Krankheit heilen. Sie ist Vorbeugung, nicht Therapie. Mit Hygiene-Faktoren kann man eine neutrale Einstellung aufrechterhalten, aber auch eine negative Haltung vermeiden. Eine volle Befriedigung des Mitarbeiters in seiner Tätigkeit ist nicht zu erreichen.

–– Ein Mitarbeiter, der seine Büromöbel selbst auswählen kann, leistet deswegen nicht mehr.

–– Die Verbesserung der Sozialleistungen wird eher als selbstverständlich hingenommen, eine Verschlechterung löst sofort Unzufriedenheit aus.

–– Eine Unternehmensleitung kann mit einem Aufenthaltsraum für die Mitarbeiter die Arbeitsfreude nicht steigern.

Zufriedenheitsstifter sind nach der Untersuchung einzig Faktoren, die mit der Arbeit oder mit dem Arbeitsinhalt unmittelbar zusammenhängen. Es sind soziale und hauptsächlich psychische Faktoren: Nur sie werden als «Motivationsfaktoren» oder «Motivatoren» anerkannt:

–– Leistung und Erfolg (Erfolgserlebnis)

–– Anerkennung

–– die Arbeit selbst (das daraus entstehende Arbeitsinteresse)

–– die Verantwortung (Zuständigkeit)

–– die Beförderung (das berufliche Weiterkommen)

Die Hygiene-Faktoren sind nicht etwa unwichtig: Sie zu pflegen ist eine Voraussetzung, auf der das weitere Engagement der Mitarbeiter basiert oder aufgebaut werden kann.

Der Mensch ist ein Bedürfniswesen und besitzt als solches eine „emotionale Vorrichtung“, die permanent den IST-Zustand mit dem SOLL-Zustand der Bedürfnisse vergleicht. Bestehen diesbezüglich Differenzen, ist das Bedürfnis also nicht befriedigt, so liegt ein Bedürfnisdefizit vor und das Individuum muss aktiv werden, will es das Defizit minimieren. Aktivismus (vor allem unbedachter Aktivismus) birgt aber die Gefahr, zu Konflikten zu führen.

Kommunikation als Führungsinstrument

Kommunikation steht schlicht für gelungene und gelingende Beziehungen zwischen Menschen und geht daher jeden an, der mit Menschen zu tun hat, der zwischenmenschliche Beziehungen erfolgreicher gestalten will. Hierbei gilt es besonders das hermeneutische Prinzip zu beachten, welches festhält, dass nicht der Sprecher die Inhalte oder die Bedeutung der Aussagen bestimmt, sondern der Zuhörer.

a) Kommunikationsprozess

Kommunikation stellt einen Regelkreis dar und beschreibt die Übermittlung von Informationen an der mindestens folgende „Elemente“ beteiligt sind.

• Absender der Nachricht, Informationsquelle
• Empfänger der Nachricht
• Die Nachricht kann codiert bis offen sein
• Wahrnehmung erfolgt über die Sinnesorgane
• Kanalform der Übermittlung stellt das Medium dar, welches benützt wird; Sprache, Buch, TV etc.
• Decodierung, Verschlüsselung, Interpretation

Die Entwicklung des Eisbergmodells geht auf zwei grosse Namen zurück: Sigmund Freud, von dem die Grundidee des Unterbewussten stammt und zudem Paul Watzlawick, der dieses Konzept in den Bereich der Kommunikation übertragen hat. Der Eisberg dient dabei als Bild, dass die unterschiedlichen Bereiche der Kommunikation verdeutlicht.

Nur ein vergleichsweise geringer Anteil des Eisbergs von knapp 20 Prozent ist Sichtbar, der Rest verbirgt sich unterhalb des Wassers, bleibt auf den ersten Blick unsichtbar für das menschliche Auge. Ähnliches gilt laut Eisbergmodell für die Kommunikation. Die sogenannte Sachebene, wie Zahlen, Fakten und andere Daten oder rationale Informationen, machen den kleinen Teil der Kommunikation aus – etwa 10 bis 20 Prozent eben.

Größer und oftmals noch wichtiger ist die Beziehungsebene mit bis zu 90 Prozent Anteil an der zwischenmenschlichen Kommunikation. Es sind Gefühle, Erfahrungen, Ängste, aber auch Triebe des Menschen. Während die Sachebene verbal kommuniziert wird, ist die Beziehungsebene Teil der nonverbalen Kommunikation, durch Körpersprache, Mimik und Gestik.

Die beiden Ebenen dieses Kommunikationsmodell unterscheiden sich von einander, stehen aber dennoch in Zusammenhang. So kommt es häufig zu Konfliktsituationen, wenn Sach- und Beziehungsebene nicht in Einklang gebracht werden. Das zeigt sich schon in einem einfachen Beispiel: Gibt es Probleme auf Beziehungsebene, beispielsweise durch negative Gefühle zwischen den beiden Seiten der Kommunikation, wird auch die Sachebene gestört und Aussagen werden falsch verstanden.

Für Schulz von Thun beleuchten 4 Problemgruppen bzw. Botschaften den Vorgang der zwischenmenschlichen Kommunikation. Der Sender einer Nachricht sendet mehr oder minder immer gleichzeitig auf vier verschiedenen Ebenen.

Das sogenannte 4-Ohren-Modell (manchmal auch als „Vier-Seiten-Modell“ oder „Nachrichtenquadrat“ bezeichnet) stammt von dem deutschen Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun. Dieses Kommunikationsmodell unterscheidet in jeder Nachricht vier verschiedene Ebenen:

Sachebene

Hier geht es um die Frage: Was genau wird gesagt? Dabei handelt es sich um Daten, Fakten, und Informationen. à immer auf der Sachebene kommunizieren, weil das beide Seiten verstehen (Farbe blau ist blau à Fakten).

Selbstoffenbarung

Mit jeder Kommunikation gibt der Sprecher etwas von sich selbst preis. Das geschieht oftmals unbewusst, doch ermöglicht einen Einblick in die Gefühlswelt und Persönlichkeit des Senders einer Nachricht.

Beziehungsebene

Auch über das Verhältnis zwischen Sender und Empfänger einer Nachricht werden durch die Nachricht Informationen übermittelt. Wertschätzung und Respekt, Abneigung, eine enge Beziehung oder Distanz. Sowohl Wortwahl als auch Körpersprache und Mimik zeigen, wie die beiden Kommunikationsseiten zueinanderstehen.

Appell

Der Sender möchte mit seiner Aussage immer auch etwas bewirken und eine Reaktion des Empfängers hervorrufen. So kann direkt aufgefordert werden, etwas zu tun oder weniger offensichtlich eine Handlung (oder deren Unterlassung) angeregt werden.

Konflikte entstehen laut diesem Kommunikationsmodell, wenn die vier Seiten einer Nachricht von Sender und Empfänger unterschiedlich gedeutet oder gewichtet werden. Auf Seiten des Empfängers spricht man deshalb auch vom 4-Ohren-Modell, wobei mit jedem Ohr eine der Ebenen gedeutet wird.

Bereits vor rund 60 Jahren entwickelte der amerikanische Psychologe Eric Berne die Transaktionsanalyse. In seiner Arbeit unterteilte er das menschliche Verhalten bei der Kommunikation in drei Zustände.

• Das Eltern-Ich
• Das Erwachsenen-Ich
• Das Kind-Ich

Als Eltern-Ich bezeichnet Berne Kommunikationsverhalten, wie es häufig in der Erziehung zu beobachten ist. Insbesondere Zurechtweisung, Korrektur oder das Umsorgen. Das Kind-Ich zeigt sich durch albernes, verspieltes, spontanes oder auch trotziges Verhalten. Im Gegensatz dazu ist das Erwachsenen-Ich durch respektvolle, sachliche, rational durchdachte und reflektierte Kommunikation geprägt.

Dabei ist die Kommunikation nicht grundsätzlich auf einen Ich-Zustand begrenzt. Jeder Mensch ist dazu in der Lage, zwischen den verschiedenen Bereichen hin- und herzuwechseln. Entscheidend dafür, welcher Ich-Zustand in der Kommunikation zum Tragen kommt, sind Erfahrungen, die Vorgeschichte zur aktuellen Kommunikation, Gefühle und Wünsche.

Welcher Ich-Zustand in der Kommunikation im Vordergrund steht, kann eine Menge über das Verhältnis zwischen den beiden Parteien verraten. Auch zeigt dieses Kommunikationsmodell, dass Konflikte dann auftreten, wenn unterschiedliche Zustände aufeinandertreffen. Parallele Kommunikation auf einer Ebene führt zu Verständnis dem anderen Gegenüber und bedeutet häufig erfolgreiche Kommunikation.

Trifft aber beispielsweise eine Erwachsenen-Ich auf ein Kind-Ich, prallen unterschiedliche Formen aufeinander, die sich kaum vereinen lassen. Um auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen, muss dann eine der beiden Seiten den eigenen Ich-Zustand hinterfragen und ändern.

Das Kommunikationsmodell kann auch Ihre eigene Kommunikation verbessern. Sollte Ihnen beispielsweise vorgeworfen werden, sich über andere zu stellen und diese zu bevormunden oder herumzukommandieren, befinden Sie sich zu häufig im Eltern-Ich. Werden Sie hingegen nicht ernst genommen, sollten Sie das Kind-Ich verlassen und versuchen, im Erwachsenen-Ich zu kommunizieren.

Die beiden Mathematiker Claude Shannon und Warren Weaver wollten lediglich die telefonische Kommunikation verbessern, als diese noch sehr störungsanfällig war. Herausgekommen ist nach einiger Überarbeitung ein Kommunikationsmodell, dass die Interaktion zwischen Menschen relativ simpel deutlich macht und dabei zeigt, wo Probleme auftauchen können – das Sender Empfänger Modell.

Die Idee: Jede Kommunikation besteht aus zwei Seiten, einem Sender, der eine Nachricht oder Information weitergeben möchte und einem Empfänger, der diese erhält. Um die Nachricht zu übermitteln, wird diese vom Sender kodiert, was kompliziert klingt, eigentlich aber nur bedeutet, dass diese in Sprache oder Körpersprache zum Ausdruck gebracht wird.

Der Empfänger seinerseits muss diesen Code verstehen und entschlüsseln, also die gleiche Sprache sprechen oder die Signale des Körpers richtig deuten und verstehen können. Vollständig wird die Kommunikation, wenn der Empfänger ein Feedback zurücksendet, dass er die Nachricht verstanden (oder eben falsch verstanden) hat. Zu Missverständnissen kommt es nach diesem Kommunikationsmodell, wenn auf einer der beiden Seiten ein Fehler gemacht wird.

Treffend formulierte diese Möglichkeit Paul Watzlawick, der sich ebenfalls Gedanken zu diesem Kommunikationsmodell machte: „Gedacht ist nicht gesagt, gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht gewollt, gewollt ist nicht gekonnt, gekonnt und gewollt ist nicht getan und getan ist nicht beibehalten.“

Das Bild, das wir selbst von uns haben und das Bild, das andere von uns haben, stimmt häufig nicht überein. Das Johari-Fenster ist ein Erklärungsmodell, ein Diagramm, das uns Wesentliches über unsere Eigenheiten offenbart.

Definition Feedback

Feedback ist eine Mitteilung an eine Person, die diese darüber informiert, wie ihre Verhaltensweisen von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt werden. Umfeldreaktionen (Feedback) können nur durch den Prozess der Kommunikation mitgeteilt werden.

Feedback-Ziele:

• Mehr über sich erfahren
• Hilft das Verhalten der Anderen besser zu verstehen
• Stützt und fördert positive Verhaltenseigenschaften
• Korrigiert nicht zweckmässige Verhaltensweisen
• Klärt zwischenmenschliche Beziehungen

–– Wir wissen oft nicht, wie wir auf andere wirken, von ihnen wahrgenommen werden (Ich-Seite).

–– Die Menschen in unserem Umfeld wissen oft nicht, wie sie bestimmte Verhaltensweisen von uns deuten sollen (Du-Seite).

Mit den folgenden vier Quadraten wird gewissermassen das «persönliche Image» dargestellt:

Die Sprache selbst ist lediglich zu ca. 20 % an der menschlichen Kommunikation beteiligt und ist ein System, bestehend aus Lauten und Zeichen sowie deren Beziehungen. Wichtige Aspekte / Assoziationen der verbalen Kommunikation sind u.a.:

• Assoziationen durch den „Klang“
• Assoziationen durch den Bedeutungsgehalt
• Positive, negative Besetzung von Wörtern
• Wortwahl
• Satzbau

Nebst der verbalen Kommunikation, der Sprache also, ist auch die Stimm-Modulation sehr wichtig. Die Art und Weise wie wir mit der Sprache umgehen, beeinflusst zu ca. 30% unsere Kommunikation. Hauptelemente der Stimm-Modulation sind u.a.:

• Tonfall
• Lautstärke, Sprechtempo, Pausen
• Stimmhöhe
• Artikulation und Resonanz
• Dialekt

Neben dem verbalen Ausdruck und der Stimm-Modulation ist vor allem aber die „Sprache des Körpers“ von zentraler Bedeutung. Man geht davon aus, dass ca. 50 % unserer Mitteilungen durch die Körpersprache vermittelt bzw. zum Ausdruck gebracht werden. Die wichtigsten Aspekte der Körpersprache sind u.a.:

• Mimik
• Gestik
• Blickkontakt
• Distanzzonen
• Gang
• Kleidung, Aussehen

Echt sein ist die Basis für den rhetorischen Erfolg. Die wichtigsten Gestaltungsmittel sind u.a.:

Verbale Kommunikation:

- Lautstärke

- Sprechtempo

- Betonung

- Stilmittel (Anekdoten, Zitate, Humor etc.)

Nonverbale Kommunikation:

- Mimik

- Gestik

- Blickkontakt

Visualisierung:

- Grafiken

- Tabellen

- Symbole

Persönlichkeit:

- Ausstrahlung, Charisma

- Selbstbewusstsein

Argumentation:

- Reden meint nicht einfach Reden über Beliebiges, Reden heisst deshalb argumentieren, heisst widerlegen etc.